【精品】企業(yè)薪酬管理PPT

1、 企業(yè)薪酬管理企業(yè)薪酬管理 今天討論的問題今天討論的問題 薪酬管理基礎 企業(yè)薪酬制度 企業(yè)薪酬設計 一、薪酬管理基礎一、薪酬管理基礎 （一）基本概念 （二）基本理論 企業(yè)薪酬管理 （一）基本概念（一）基本概念 什么是薪酬什么是薪酬 薪酬是組織支付給員工的財務性的、有 形的、具體的報酬，主要包括基本工資、 激勵工資、福利和津貼等。（薪酬管理） 薪酬管理 薪酬管理是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、 薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調(diào)整過 程； 薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一種重要 職能活動； 薪酬管理是一項影響企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)程 度的戰(zhàn)略管理活動； 企業(yè)薪酬管理 戰(zhàn)略性薪酬管理 是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性

2、人力資源管理的組 成部分； 指將薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管 理的其他活動結合起來，充分發(fā)揮薪酬管理 功能的管理過程。 主要包括決策者對薪酬結構、薪酬水平、薪 酬基礎、薪酬管理形態(tài)等方面的決策。 企業(yè)薪酬管理 （二）薪酬理論（二）薪酬理論 薪酬管理的重要性薪酬管理的重要性 公司視角公司視角：成本、人才吸引與保留、工 作積極性 ； 經(jīng)理人員視角經(jīng)理人員視角：管理策略； 員工視角：員工視角：工作滿意度； 薪酬管理的基本目標薪酬管理的基本目標 公平性 競爭性 激勵性 薪酬理論之一：最低工資理論薪酬理論之一：最低工資理論 代表人物：代表人物：經(jīng)濟學家威廉配第，魁奈； 基本觀點：基本觀點： 工資和

3、其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即維持員工最低生活水 平的生活資料價值； 工人的最低工資不取決于企業(yè)或者雇主的主觀愿望，而在于市場競爭的 結果； 政策意義：政策意義： 最低工資理論是政府進行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)。世界上很多國家都 制定有統(tǒng)一的最低工資標準。 薪酬理論之二：工資基金理論薪酬理論之二：工資基金理論 代表人物代表人物：英國古典經(jīng)濟學家； 基本觀點：基本觀點： 穆勒認為，在企業(yè)資本總額一定的條件下，工資取決于勞動力人數(shù)和用 于購買勞動力的資本與其他資本之間的關系；用于支付工資的資本就是 短期內(nèi)難以改變的工資基金； 英國經(jīng)濟學家西尼爾在19世紀中期對此理論進行了修改。他將貨幣工資

4、和實際工資劃分開來，并且否認了工資取決于總資本中用于支付工人的 部分。他認為，工資應該是所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務中，分給工人的那一部 分。工資基金的數(shù)量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品 和服務的生產(chǎn)效率；另一個是生產(chǎn)這些商品過程中直接或間接雇傭的勞 動力數(shù)量。 政策意義：政策意義： 他的這一發(fā)現(xiàn)從理論上闡釋了工人工資增長與勞動生產(chǎn)效率之間的關系。 薪酬理論之三：工資差別理論 代表人物：代表人物：亞當斯密 基本觀點：基本觀點： 企業(yè)內(nèi)部和外部都客觀上存在著工資差異； 造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個是職業(yè)性 質(zhì)差異；另一個是工資政策差異；（薪酬相關） 政策意義：政策意義： 工資差異理

5、論闡釋了崗位工資制度的理論依據(jù)，即勞 動者素質(zhì)和勞動量不同，勞動報酬也不相同； 這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當?shù)墓?資政策可能扭曲勞動力市場的供求關系； 薪酬理論之四：邊際生產(chǎn)力論薪酬理論之四：邊際生產(chǎn)力論 代表人物代表人物：英國經(jīng)濟學家馬歇爾、美國經(jīng)濟學家克拉克； 基本觀點：基本觀點： 假設雇主追求利潤最大化，在完全競爭的市場上，企 業(yè)工資水平取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。 該理論雖然與勞動力市場的實際情況并不吻合，但是， 從長期看，它與工資變化趨勢有相似之處； 政策意義：政策意義： 該理論進一步證實了工資水平與勞動生產(chǎn)率之間的關 系。 薪酬理論之五：集體交涉工資論薪酬理論之五：集體交

6、涉工資論 代表人物：代表人物： 美國經(jīng)濟學家克拉克、英國經(jīng)濟學家庇 古、多布； 基本觀點：基本觀點： 工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集 體交涉的產(chǎn)物； 薪酬理論之六：人力資本理論薪酬理論之六：人力資本理論 代表任務：代表任務：美國經(jīng)濟學家貝克爾 基本觀點基本觀點： 人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、 技能等的含量總和； 從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產(chǎn)率越高，其邊際產(chǎn) 品的價值越大，所得到的報酬也應該更高。反之則反。 政策意義政策意義 利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差異。 這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在發(fā)達市 場經(jīng)濟國家

7、，藍領工人的收入變化小，而白領、金領員工收入增 長快，雙方的收入差距加大。 工資理論之七：效率工資理論工資理論之七：效率工資理論 基本觀點基本觀點： 工人在生產(chǎn)過程中所付出的勞動是實際 工資的函數(shù)。在資本要素不變的情況下， 企業(yè)的產(chǎn)出取決于生產(chǎn)過程中投入的勞 動要素和工人付出的努力。 較高的工資水平可以解決激勵問題，消 除他們的偷懶行為。 薪酬理論之八：公平理論 代表人物：代表人物：斯達西亞當斯； 基本觀點基本觀點： 決定員工對工資收入認可的因素并不是員工所得到的絕對收入水 平，而是相對收入水平和個人對工資 公平性的認識； 根據(jù)員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種 類型即內(nèi)在公

8、平、內(nèi)部公平和外在公平。其中，工資的內(nèi)在公平 是指員工所得到的工資與其自己所付出的勞動的比較是公平的； 內(nèi)部公平是指員工將自己的工資和勞動付出與相似工作崗位員工 的工資和勞動付出的比較是公平的；外在公平是指員工將自己的 工資和勞動付出與外單位相似工作的人所得到的工資和勞動付出 的比較是公平的。 薪酬理論之九：分享經(jīng)濟理論薪酬理論之九：分享經(jīng)濟理論 代表人物：代表人物：馬丁、魏茨曼 基本觀點：基本觀點： 員工工資應該與企業(yè)利潤掛鉤。在利潤增加時，員工 工資基金增加；利潤減少時，員工工資基金減少。企 業(yè)與員工之間勞動合同的關鍵就不在于固定工資的多 少，而在于勞資雙方分享比例的劃分。 政策意義：政策

9、意義： 這一理論雖然有助于解決經(jīng)濟蕭條時期的企業(yè)裁員問 題，但是，也帶來企業(yè)如何在工資下降時留住人才的 問題。 二、企業(yè)薪酬制度二、企業(yè)薪酬制度 （一）基本工資制度 （二）激勵工資制度 （三）員工津貼制度 （四）員工福利制度 企業(yè)薪酬管理 企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬制度 企業(yè)薪酬制度，又稱為企業(yè)工資制度， 是一種微觀形式的工資制度，主要指企 業(yè)根據(jù)國家法律、政策，結合企業(yè)薪酬 管理目標和戰(zhàn)略而制定的一系列規(guī)定、 準則、標準和方法的總和。 一般而言，一項完整的工資制度通常包 括總則、指導原則、適用范圍、工資結 構、調(diào)整機制等主要內(nèi)容。 （一）基本工資制度的主要類型（一）基本工資制度的主要類型 計時工資

10、制度 計件工資制度 崗位工資制度 技能工資制度 業(yè)績工資制度 契約工資制度 工資制度之一：計時工資制工資制度之一：計時工資制 計時工資制度是一種按照單位時間的工資標準 和勞動時間來計算和支付的工資制度； 計算方式：計時工資=特定崗位在單位時間的 工資標準X實際有效的勞動時間； 適用范圍：適用于有明確的工作等級并能夠制 定出恰當?shù)墓べY標準的企業(yè)或崗位，如餐館中 的一些服務人員、汽車公司的司機等； 工資制度之二：計件工資制 指根據(jù)員工完成的工作量或合格產(chǎn)品的數(shù)量和 計件單價來計發(fā)工資的制度； 計算方式：計件工資=完成產(chǎn)品的數(shù)量X單件工 資標準； 適用范圍：適用于員工能夠獨立完成一件相對 完整的產(chǎn)品

11、，例如，制衣行業(yè)中，一些企業(yè)將 設計好的樣式交給員工，員工按照要求進行加 工。企業(yè)根據(jù)每位員工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量來 計算工資。 工資制度之三：崗位工資制度工資制度之三：崗位工資制度 含義：按照員工在組織中的工作崗位性 質(zhì)來決定員工的工資等級和工資水平的 薪酬制度； 基礎：崗位不同，勞動付出不同，對組 織的貢獻不同，報酬水平不同； 適用范圍：適宜于專業(yè)化程度高、分工 細、崗位設置固定、崗位職責明確的企 業(yè)，如制造企業(yè)； 崗位工資制度舉例崗位工資制度舉例 崗位檔次 崗位名稱 職位數(shù)量 工資標準 第 6 檔經(jīng)理助理 主廚 2 4 1000 元 第 5 檔服務生 收銀員 5 2 800 元 工資制度之

12、四：技能工資制度 含義：依據(jù)員工技能等級確定員工的工 資標準和工資水平的薪酬制度； 基礎：技能水平不同，在相同時間段內(nèi) 的勞動付出不同，對組織的貢獻不同， 工資水平不同； 適用范圍：適宜于規(guī)模小、技術人才集 中的企業(yè)，如高科技企業(yè)； 技能工資制度舉例 技技能能等等級級技技能能標標準準工工資資標標準準 設計師級熟悉產(chǎn)品設計、技術標準、產(chǎn)品 管理工作，能夠獨立完成某一領 域的設計；有負責某一項目的工 作經(jīng)驗和能力；具有工程師以上 的專業(yè)技術職稱。箱基本原理， 能夠 1500 元/月 技師級熟悉產(chǎn)品設計，對圖紙能夠全面 理解；參與過產(chǎn)品設計或產(chǎn)品管 理；具有助理工程師以上的專業(yè) 技術職稱。 1000

13、 元/月 薪酬制度之五：業(yè)績工資制度 含義：又稱績效工資制度，是一種根據(jù) 員工工作業(yè)績來確定員工工資水平的薪 酬制度； 基礎：員工的業(yè)績越大，企業(yè)支付給員 工的工資就應該更高； 適用范圍：適用于工作流動性大、難以 監(jiān)控的企業(yè)或者部門； 薪酬制度之六：契約工資制度薪酬制度之六：契約工資制度 又可以稱為談判工資制度，指員工的工 資由企業(yè)和員工之間根據(jù)市場工資水平 和員工的能力、貢獻特征進行磋商決定 的工資制度； 基礎：工資由勞動力市場或人才市場的 價格決定； 適用范圍：適用于一些小型企業(yè)或者大 中型企業(yè)中的部分特殊人才； 契約工資舉例 北京“北人”從1997年開始從原來的崗位技能工資制度該為談判

14、工資制度。 具體操作方法：將技術人員的崗位技能工資全部凍結，由技術科 在審定的工資總規(guī)模內(nèi)，根據(jù)每個技術人員的不同情況，參照勞 動市場相應的工資水平，逐個單獨確定一個新的工資數(shù)額。經(jīng)過 勞動人事科審核、廠務會批準，并征求工會意見后，由技術科和 技術人員分別協(xié)商。 員工的工資數(shù)額保密。員工可以接受，也可以不接受。員工不再 有獎金、津貼。 談判工資每年審定一次。員工表現(xiàn)不同，工資水平有升有降。 “北人”企業(yè)在實行了這種工資制度以后，不僅使員工工資水平 提高，而且，達到了吸引和留住人才的目的。 （二）激勵工資制度 獎金制度獎金制度 是企業(yè)對員工所創(chuàng)造的超額勞動成果的 貨幣補償形式； 獎金是一種補充性

15、薪酬形式； 獎金制度的主要特征獎金制度的主要特征 較強的針對性和靈活性； 可以彌補基本工資的不足； 具有明顯的激勵功能； 便于實現(xiàn)員工貢獻、收入和企業(yè)效益三 者之間的有機結合； 獎金制度的構成 一個完整的獎金制度通常包括獎勵目標、 獎金類別、獎勵條件、獎勵范圍、獎勵 周期、獎勵基金等內(nèi)容。 利潤分享制度利潤分享制度 又稱為勞動分紅制度，指企業(yè)在年終時， 按照預定比例從利潤總額中提取部分作 為員工分紅基金，然后按照員工業(yè)績狀 況進行分配的激勵工資制度； 理論基礎：按照生產(chǎn)要素進行分配； 與獎金制度具有本質(zhì)差異； 長期激勵工資制度 長期激勵工資制度也是薪酬制度的一個 組成部分； 通常適用于企業(yè)經(jīng)營

16、者和關鍵人才； 指企業(yè)為了激勵經(jīng)營者和部分關鍵人才 為了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展而設置的一種激 勵工資制度； 企業(yè)經(jīng)營者年薪制度 根據(jù)1994年國家勞動部、經(jīng)貿(mào)委、財政 部制定的方案，經(jīng)營者年薪制是指以企 業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，即年度為單位確 定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)其經(jīng) 營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。 年薪制的收入構成為基本工資和風險工 資構成； 年薪制舉例 深圳市國有企業(yè)經(jīng)營者年薪制暫行規(guī)定深圳市國有企業(yè)經(jīng)營者年薪制暫行規(guī)定 第一章 總則； 第二章 年薪的構成及核定辦法； 第三章 年薪的支付； 第四章 年薪的管理； 第五章 附則 期權、股權激勵工資制度期權、股權激勵工資制度 指企業(yè)給予經(jīng)理

17、人未來以一定價格購買 公司股票的選擇權。 理論基礎：代理成本理論和人力資本產(chǎn) 權論。 在美國企業(yè)中，期權制度已經(jīng)成為企業(yè) 經(jīng)理人員的常用方式。中國不少企業(yè)也 在試行這種長期激勵制度。 （三）員工津貼制度 員工津貼制度員工津貼制度 指企業(yè)對在特殊勞動條件下工作的員工 所付出的額外勞動、費用支付及所受到 的健康損害而給予的特殊補助。 津貼項目可以大致劃分為勞動津貼和生 活津貼兩種類型。 （四）員工福利制度 員工福利制度員工福利制度 指企業(yè)為了滿足勞動者的正常生活需要， 在工資收入外，向員工本人或家屬提供 的貨幣、實物及服務的制度、規(guī)定總和。 福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要組成部 分。 福利制度具有補

18、償性、均等性等特征。 福利項目 福利項目大致可以劃分為集體福利和個 人福利兩種類型。 集體福利項目大致有：住房公積金、員 工食堂、免費工作餐、班車、年度體檢、 文化娛樂衛(wèi)生設施、帶薪休假、旅游等。 個人福利項目大致有：探親假期、交通 補貼、困難補助、婚喪假期等。 不同企業(yè)具有不同的福利項目。 員工福利基金 指企業(yè)依法籌集的、專門員工福利支出 的資金，是企業(yè)實施員工福利制度的基 礎。 主要來源：按法律規(guī)定從企業(yè)資產(chǎn)和收 入中提取、企業(yè)自籌、向員工征收。 國家有專門法律法規(guī)保護員工福利基金。 社會保障制度 按照國際勞工局的定義，社會保障是社 會通過一系列公共措施向其成員提供的 用以抵御疾病、生育、

19、工傷、失業(yè)、年 老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的 經(jīng)濟和社會災難的保護措施、保險以及 補貼。 社會保障制度從廣義看是福利制度的組 成部分。 中國社會保障體系構成中國社會保障體系構成 災民、殘疾人、貧困戶 養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷 保險、醫(yī)療保險、死亡保險、 生育保險 公共設施、居民住房、財政補 貼、生活補貼、集體福利 退伍軍人安置、軍人家屬優(yōu)待、 烈屬撫 社會救濟 社會保險 社會福利 社會優(yōu)撫 軍人及家屬 全體居民 工資勞動者 社會貧困者 社 會 保 障 體 系 江蘇企業(yè)最低工資標準 江蘇省勞動和社會保障廳發(fā)文，從2001年1 月1日起企業(yè)最低工資標準為： 一類：430元/月（原320元/月

20、） 二類：360元/月（原290元/月） 三類：300元/月（原250元/月） 四類：250元/月（原210元/月） 薪酬設計的指導原則 薪酬設計的標準選擇 崗位工資制度的設計 企業(yè)薪酬改革 企業(yè)薪酬管理 （一）薪酬設計的指導原則 薪酬設計的指導原則薪酬設計的指導原則 幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標； 營造出一種獨特的組織環(huán)境和氛圍； （二）薪酬設計的標準選擇 標準選擇之一 內(nèi)部平等與外部平等的選擇； 標準選擇之二 固定工資與浮動工資的選擇 標準選擇之三 崗位工資與個人工資的選擇 標準選擇之四 精英主義與平均主義的選擇 標準選擇之五 低于市場水平與高于市場水平的選擇 標準選擇之六 貨幣性回報與非貨幣性回

21、報的選擇 標準選擇之七 工資公開與工資守密的選擇 標準選擇之八 集權式薪酬決策與分權式薪酬決策 （三）崗位工資制度設計（三）崗位工資制度設計 崗位工資設計的基本程序 檢討薪 酬政策 編制崗 位說明 書 確定薪 酬管理 政策 崗位等 級評價 工資市 場調(diào)查 建立工 資等級 結構 進行工 資預算 編制薪 酬管理 手冊 第一步：檢討薪酬政策 在企業(yè)成立之初，企業(yè)通常沒有完整的 薪酬規(guī)劃。員工的工資一般由創(chuàng)業(yè)者親 自決定； 在企業(yè)規(guī)模擴大并開始進入成長期后， 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者就會讓專業(yè)人員進行薪酬管 理。設計系統(tǒng)的薪酬制度就勢在必行。 要設計薪酬方案，就必須首先收集正在 實施的薪酬政策、措施并進行分析。 薪

22、酬政策調(diào)查問卷 說明：為了了解公司薪酬結構及實施的總體情況，特請公司負責人事行政管理工作的總經(jīng)理說明：為了了解公司薪酬結構及實施的總體情況，特請公司負責人事行政管理工作的總經(jīng)理 或總經(jīng)理助理或人力資源部經(jīng)理填寫此調(diào)查問卷?；蚩偨?jīng)理助理或人力資源部經(jīng)理填寫此調(diào)查問卷。 請簡要說明公司的使命或宗旨： 請繪制公司組織結構圖（如果已經(jīng)有成文資料，可以忽略） 請根據(jù)組織結構圖列舉公司崗位名稱： 請簡要說明公司的基本薪酬政策： 請簡要描述公司薪酬制度的決策過程； 請描述公司現(xiàn)行激勵措施： 請說明公司薪酬增加的主要依據(jù)： 公司是否定期進行薪酬制度評價？如果是，評價期限是什么？ 公司是否有規(guī)范的績效評價制度？

23、 公司哪個部門和崗位負責進行績效評價？ 公司何時進行績效評價？ 請描述公司績效評價的基本程序： 公司是否將績效評價結果與薪酬增減結合起來？并請簡要描述結合的過程： 公司是否有臨時工？對臨時工是否有單獨的薪酬制度？ 公司是否有工資預算？如果有，請說明工資預算的編制過程和審批程序： 公司是否向員工傳達過薪酬政策？如果是，請簡要說明傳達的方式： 公司是否有了解員工關于薪酬制度的意見的正式渠道？如果有，請簡要描述： 公司是否遭遇過有關薪酬方面的勞動糾紛？ 第二步：編制崗位說明書 所謂崗位說明書，是界定和說明崗位工作職責、任職 資格、任職條件的規(guī)范性文獻； 崗位說明書不僅可以用于崗位工資評價，而且還有助

24、 于改進組織人力資源管理的其他方面。 崗位說明書的編制過程實際是組織匯集、分析組織工 作任務的過程。 要使崗位工資有效并具有一定的穩(wěn)定性，就必須根據(jù) 企業(yè)的未來發(fā)展目標和規(guī)劃來合理設置組織的崗位， 劃分其職責范圍。 崗位說明書舉例 一般而言，一份規(guī)范的崗位說明書包括如一般而言，一份規(guī)范的崗位說明書包括如 下項目：下項目： 基本情況（如崗位名稱、上級崗位、下級崗位、 崗位編碼等）； 職責目標； 主要職責； 崗位任職資格； 崗位技能要求； 崗位勞動條件； 編制崗位說明書的訪談提綱 請簡要描述組織對您所在職位的期望； 您向誰直接報告您的工作情況？是否還有其他職位的人員向您的上司直接報告工作情況？ 是

25、否有誰向您直接匯報工作情況？他們的具體職位和功能是什么？ 您的職能頭銜是什么？請簡要描述組織結構圖（與您所在職位相關的部分）； 在組織內(nèi)部和組織之外，與您所在職位經(jīng)常發(fā)生工作聯(lián)系的單位、部門和個人有哪些？ 有哪些指標與您所在職位直接相關如部門預算、銷售收入、人員數(shù)量等？ 您所在職位是否承擔著產(chǎn)量目標？目標是什么？ 您所在職位是否有成本限制？數(shù)量是多少？ 在確立質(zhì)量標準過程中，您所在職位是否發(fā)生了作用？如果是，請具體描述作用所在？ 您通常撰寫什么報告？是否經(jīng)常如此？ 您所撰寫的報告一般針對什么問題？主要目的是什么？ 您通常從何處得到與工作相關的資料和信息？ 如果在工作中遇到困難，您一般向誰求助？

26、 您如何向您的上司匯報工作？主要涉及哪些問題？ 在您履行職責過程中，所必須遵守的主要規(guī)則、規(guī)定、先例有哪些？ 在您工作過程中，您是否接受直接的指導和監(jiān)督？ 您工作中遇到的最大挑戰(zhàn)在何處？您享有多大的自主權？ 在您的工作中，哪些問題必須向上級匯報或者與其他人協(xié)商？ 簡要描述您在該職位上的主要活動或職責并說明各個方面所占的時間比例？ 選擇一個能夠反映您主要職責的工作日并做具體描述； 履行您的工作職責是否需要某種專長？這些專長應該如何形成？ 如何測度您的工作業(yè)績？ 您能夠獨立完成工作任務嗎？ 您是否完成過任何特別的項目？請簡要描述？ 在這一職位上，您遇到的基本挑戰(zhàn)是什么？ 您所在職位的最大問題是什么

27、？ 您是否需要特殊的培訓？ 第三步：確定薪酬管理政策 薪酬管理政策是企業(yè)經(jīng)營哲學的組成部 分，是企業(yè)對回報員工的時間、方式和 內(nèi)容的一種總體看法。 薪酬管理政策一定要具體、明確，是企 業(yè)薪酬設計的基本指南，也是整個薪酬 管理行為的基礎。 確定薪酬政策時應該考慮的問題 企業(yè)的工資標準是高于市場水平或者低于市場水平或者部分高、 部分低？ 企業(yè)準備定位在哪個市場？不同的市場定位對工資政策會產(chǎn)生那 些變化？ 企業(yè)準備在何地招聘員工？何處提升員工？ 理想的員工行為是怎樣的？ 對基本工資有何看法？ 工資是否與業(yè)績掛鉤？福利、激勵、津貼有何作用？ 是否有必要讓工資保持透明？ 工資水平如何提升？ 如何進行調(diào)資

28、？ 第四步：崗位等級評價 所謂崗位等級評價，就是評價不同崗位 對組織的相對價值和貢獻； 崗位等級評價的目標是實現(xiàn)工資的內(nèi)部 平等性； 崗位等級評價應該由專門委員會來進行。 專門委員會可以由內(nèi)部成員組成，也可 以由外部成員組成，也可以混合形成； 崗位等級評價的關鍵是評價指標及理解。 評價方法之一：排列法 這是定性評價方法，是一種最簡單、最 快速、最容易但也最粗造的方法。 基本程序：決定參與評價的崗位；進行 崗位分析并準備崗位說明書；選擇評價 者；闡釋崗位貢獻或價值的含義；進行 排列比較；統(tǒng)計排列結果。 排列法舉例 崗位順序 序號 名稱 價值程度 1經(jīng)理助理4 2文員 2 評價方法之二：市場定價法

29、 決定參與評價的崗位； 進行崗位分析并編制崗位說明書； 選擇標準崗位并進行比較； 進行工資市場調(diào)查； 分析調(diào)查結果； 根據(jù)調(diào)查結果決定各個崗位的工資水平； 評價方法之三：點因素評價法 決定參與評價的崗位； 進行崗位分析并編制崗位說明書； 選擇補償因素（如知識、技能、勞動條 件）； 決定各個因素的權重； 識別并確定標準崗位； 根據(jù)標準崗位評價結果，決定其他崗位 的工資等級； 評價方法之四：因素比較法 決定參與評價的崗位； 進行工作分析并編制崗位說明書； 選擇可以進行比較的標準崗位； 按照評價因素對每個標準崗位進行排列； 分析評價結果，然后運用于其他崗位； 海氏工資系統(tǒng) 由海氏協(xié)會發(fā)明，是一種綜合

30、評價方法， 在國內(nèi)外運用廣泛； 這種方法的起點雖然仍然是以崗位分析 為起點，但要求按照評價因素進行規(guī)范。 海氏工資系統(tǒng)通常使用三個因素： KNOW-HOW、解決問題的能力、可計算 性； 標準崗位的選擇至關重要。所選擇的崗 位必須對其他崗位具有參考價值。 海氏系統(tǒng)法 海氏法 評分法 支付報酬三種因素： 一、智能水平一、智能水平 1、有關科學知識、新技術與實際方法 2、管理訣竅 3、人際關系技巧 二、解決問題能力二、解決問題能力 1、思維環(huán)境 2、思維難度 三、承擔的職務責任三、承擔的職務責任 1、行動的自由度 2、職務對結果形成所起的作用 3、職務責任 職位評估制度職位評估制度 職位相對價值是基

31、于： VALUE OF JOBS BASED ON： 知識 KNOW-HOW 專門技術 TECHNICAL 管理技巧 MANAGEMENT 人際關系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS 解決問題能力 思維環(huán)境 THINKING ENVIRONMENT PROBLEM SOLVING 思維挑戰(zhàn) THINKING CHALLENGE 職責 自由度 FREEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY 工作的寬度 MAGNITUDE 影響 IMPACE 曦氏點數(shù)（HAY POINTS） BENEFITS To attract scarce talents 吸引精英 To reta

32、in key contributors 留住杰出的專業(yè)人才 To reward talented employees 獎勵富有才華的員工 To make employees partners in business 使員工成為業(yè)務伙伴 To improve morale 提高士氣 目標目標 To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities. 建立

33、一個職責逐步升級的專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展途徑，不失為除管理職責 方面的另一選擇。 To communicate information needed to plan careers with the company. 有助于向員工傳達他們在公司設計自己職業(yè)發(fā)展所需的資訊。 To recruit, motivate prevent communication disconnects. 有助于減少等級，防止溝通障礙。 To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging. 把責任下放基層

34、，有利于加快決策，使工作更具挑戰(zhàn)性。 智能與解決 職務責任 問題的能力 上山型 平路型 下山型 職務的形狀構成 海氏職務分析指導圖表（之一） 智能水平 管理訣竅 起碼的 有關的 多樣的 廣博的 全面的 人際關系 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 7

35、6 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 關 業(yè)務的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 學 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 35

36、0 知 業(yè)務的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 識 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 專 業(yè)務的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 門 152 175 200 200 230 264 264 304 350 3

37、50 400 460 460 528 600 技 基本專門 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608 術 技術的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 與 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800 實 熟練專門 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 際 技術的 230 264 3

38、04 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 法 精通專門 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技術的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 105

39、6 1216 1400 權威專門 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技術的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 海氏職務分析指導圖表（之二）海氏職務分析指導圖表（之二） 解決問題的能力 思維難度 重復性的 模式化的 中間型的 適應性的 無先例的 高度常 10% 14% 19%

40、25% 33% 規(guī)性的 12% 16% 22% 29% 38% 常規(guī)性 12% 16% 22% 29% 38% 的 14% 19% 25% 33% 43% 半常規(guī) 14% 19% 25% 33% 43% 性的 16% 22% 29% 38% 50% 思 標準 16% 22% 29% 38% 50% 維 化的 19% 25% 33% 43% 57% 維 明確規(guī) 19% 25% 33% 43% 57% 度 定的 22% 29% 38% 50% 66% 廣泛規(guī) 22% 29% 385 50% 66% 定的 25% 33% 43% 57% 76% 一般規(guī) 25% 33% 43% 57% 76% 定的

41、29% 38% 50% 66% 87% 抽象規(guī) 29% 38% 50% 66% 87% 定的 33% 43% 57% 76% 100% 海氏職務分析指導圖表（之三）海氏職務分析指導圖表（之三） 承擔的職務責任 大小 職務 等級 責任 金額 范圍 職務對后果 間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接 形成的作用 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 分攤 輔助 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有規(guī) 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38

42、50 66 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 標準 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87

43、115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 規(guī)范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 13

44、2 175 230 304 導的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 指導的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 2

45、64 350 200 264 350 460 264 350 460 608 廣泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 戰(zhàn)略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 8

46、00 1056 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 無指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 7

47、00 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112 上海外資企業(yè)部分崗位薪資概況 崗位 資歷情況 月薪(元) 生產(chǎn)經(jīng)理 本科, 五年相關經(jīng)驗, 英語流利, 能負責大型企業(yè) 12,000 生產(chǎn), 采購, 倉儲等管理. 財務經(jīng)理 管理學學士, 10年相關經(jīng)驗, 英語流利, 了解中西 10,000 方財會, 審計制度及各種體制. 人事經(jīng)理 本科, 五年以上外企相同職務經(jīng)驗, 精通人事及 12,000 用工政策, 具有良好的人際溝通能力, 英語流利. 信息經(jīng)理 本科, 五年相關經(jīng)驗, 能獨立進行網(wǎng)絡及應用程序 10,000 的設計開

48、發(fā), 維護等管理事務, 英語流利. 銷售經(jīng)理 本科, 五年以上相關經(jīng)驗, 英語流利, 熟悉市場行 12,000 情, 具有良好的媒介和溝通能力. 總裁秘書 本科, 英語流利, 熟悉電腦, 五年外企工作經(jīng)驗, 10,000 能獨立處理日常行政管理工作. 如何制定薪酬計劃 3P Position 崗位工資 Performance 業(yè)績工資 Person 福利待遇 雙軌制雙軌制 A parallel career structure that allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progr

49、ess to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization. 在我們的組織內(nèi)，實施一項平行的雙軌 制，能讓我們的經(jīng)理管理人員以及專業(yè)人才 有機會在職責報酬以及影響力方面發(fā)展至高 級職位。 舉例舉例-工程層工程層 Management Individual path path 管理發(fā)展方向 專業(yè)人才發(fā)展方向 Grade 1 Engineering 工程主任 Principle主任工程師 1級 Director Engineer Grade 2 Engineering工程經(jīng)理 Staff Engineer一般 2級 Manager 工程師 Grade 3 Senior 高級 3級 Engineer 工程師 Grade 4 Engineering 工程主管 4級 Forman Engineer 工程師 Grade 5 Engineering 工程監(jiān)管 5級 Superv