績(jī)效考核如何與薪酬體系掛鉤_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤?薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式, 一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng) 性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中, 各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同,員工自身能力水平的不同以及實(shí)際 工作中表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不同,給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管 理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題,就是如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià) 體系相掛鉤,實(shí)現(xiàn)通過(guò)薪酬激勵(lì),將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合,促進(jìn)企業(yè)的利益和 員工的利益,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致,從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益 共同體關(guān)系,最終達(dá)到雙

2、贏的結(jié)果?很多企業(yè)在與理實(shí) HCC 探討如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的過(guò)程中, 都期望 我們能幫他們解答如下的幾個(gè)問(wèn)題:?如何保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性? ?如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式,符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿足激勵(lì)員工的需要??如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案?其實(shí)解答這幾個(gè)問(wèn)題并不困難,在我們剝開(kāi)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的外殼后,兩 者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過(guò)兩期的專欄來(lái)探討如何通過(guò)對(duì)薪酬體系 和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論來(lái)揭示薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問(wèn)題。第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問(wèn)題“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn) (包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效, 付出的努力

3、、 時(shí)間、學(xué) 識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造 )所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝 ”。同時(shí),薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所 得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表 著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。 理實(shí) HCC 從企業(yè)人力資源管理者的角度, 將薪酬體系設(shè)計(jì) 的問(wèn)題抽象成四個(gè)問(wèn)題,即,為什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何? 問(wèn)題一:為什么付薪?1、為職責(zé)付薪 即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ),這種處理方式即是我們常說(shuō)的 “職責(zé)薪酬 ”模式,基于崗位 的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。 職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。 其向員工傳遞的信息是 職責(zé)的重要性和

4、難度的提高以及職責(zé)范圍的加大,其薪酬就 跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是:增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿;如果員工崗位職責(zé) 發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化,易崗易薪;薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。缺點(diǎn):可能導(dǎo)致忽視績(jī)效;由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān),可能導(dǎo)致員工對(duì)自己職 責(zé)的斤斤計(jì)較;如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。適合職位:操作性職位2、為能力付薪 即薪酬和能力完全相關(guān)為能力付薪的前提假設(shè)是:有能力一定能帶來(lái)績(jī)效。這種處理方式即是我們常常說(shuō) 的“能力薪酬 ”模式,基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。 能力的高低和進(jìn)一步 的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的,其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。 其向員工

5、傳遞的信息是 高能力會(huì)取得高績(jī)效,能力提高其薪酬就跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是:增強(qiáng)了員工提高能力的意愿;如果員工能力得到提高 會(huì)受到 激勵(lì);薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。缺點(diǎn):可能導(dǎo)致忽視績(jī)效;由于能力和薪酬完全相關(guān),可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能 力的高估;如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái);建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。適合職位:研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所3、為績(jī)效付薪 即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。 這種處理方式即是我們常說(shuō)的 “績(jī)效薪酬 ”模式,基 于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變 的沒(méi)有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息

6、是 他們的薪酬是由績(jī)效決定的,能力的 提高能幫助員工改善自我,只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是:能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆;員工不會(huì)受到提高 薪酬的影響而高估自己能力;上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí),不會(huì) 存在薪酬的干擾。缺點(diǎn):高的能力不能受到激勵(lì);員工看到能力提升帶來(lái)的好處較慢。 適合職位:銷售類企業(yè)、崗位4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪(理實(shí) HCC 推薦)這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和 薪酬相關(guān),即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響,這就涉及到我們以什么樣的職 責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問(wèn)題。1)崗位評(píng)價(jià):解

7、決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。2)績(jī)效評(píng)價(jià):解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),可以參照以下方法(圖一) : ?崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定?各級(jí)別分為 5 檔,通過(guò)能力評(píng)價(jià)(任職資格評(píng)價(jià)體系)確定員工的工資檔次 ?檔次隨員工年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化?級(jí)別的變動(dòng)是指晉升或降職,由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入問(wèn)題二:付多少?“付多少 ”實(shí)際上是在解決薪酬水平問(wèn)題。 然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單 單工資問(wèn)題,薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇,一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、 崗位價(jià)值、 人員的

8、吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。 “付多少 再也不是公司領(lǐng)導(dǎo)的 “拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng), 企業(yè)間核心人才的激 烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來(lái)了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息, 掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題。目前,進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過(guò)程中解決信息不對(duì) 稱問(wèn)題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過(guò)自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 薪酬水平調(diào)研,但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來(lái)講都是極為敏感 和保守的問(wèn)題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期,一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某 種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息,但

9、其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來(lái)講也只能是 鳳毛麟角,而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一,在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之 間也缺乏可比性。正是為了解決上面的矛盾,很多企業(yè)開(kāi)始和顧問(wèn)公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問(wèn)公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法,保證了調(diào)研結(jié)果 的可比性和參考性。同時(shí),第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。問(wèn)題三:如何付薪?如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。 這里談到的 “結(jié)構(gòu) ”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支 付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式,首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。 在理實(shí) HCC 的知識(shí)體系中,將薪酬分為四個(gè)部分: 年度基本

10、現(xiàn)金收入總額:在崗者每年獲得的稅前基本工資(其中不包括各種補(bǔ)貼) ; 年度固定現(xiàn)金收入總額:在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jī)影響的固定現(xiàn)金收入總額; 年度現(xiàn)金收入總額:在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額(稅前) ; 年度總薪酬:公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬,其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。其中,年度現(xiàn)金收入總額(簡(jiǎn)稱 “總現(xiàn)金 ”)是年度固定現(xiàn)金收入總額(簡(jiǎn)稱 “固定現(xiàn) 金”)與年度變動(dòng)收入總額(簡(jiǎn)稱 “變動(dòng)現(xiàn)金 ”)的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留 起到直接的作用,而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。年度 總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分,其中福利的設(shè)置方法和金

11、額則體現(xiàn) 出企業(yè)的人性化管理一面。理實(shí) HCC 認(rèn)為,總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企 業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來(lái)說(shuō),固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位 所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如,銷售人員的績(jī)效主要是通過(guò)其完成的業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)的,所以 與其業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比例。同樣,因?yàn)楦吖軐訂T工直接 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度,這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人,所 以對(duì)高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績(jī)效的提高以及整體的管理水平,這部分員 工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。有了合理的薪酬結(jié)構(gòu),還要考慮支付的時(shí)間分配方案

12、,對(duì)于銷售人員的累進(jìn)提成方 法,對(duì)于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平 性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。問(wèn)題四:付薪后效果如何?如果說(shuō)員工在企業(yè)中工作,投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)造力,產(chǎn)出的是對(duì)于企業(yè)的 工作績(jī)效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào),那么企業(yè)對(duì)于人力資源的投入產(chǎn)出問(wèn)題則是,企 業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后,是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以 及是否是員工滿意度得到了整體的提高。理實(shí) HCC 在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問(wèn)題, 采用基于工作分 析,綜合評(píng)價(jià)員工任職資格、能力和績(jī)效指標(biāo)的薪酬設(shè)

13、計(jì)方法(圖二) :績(jī)效管理首先是一種理念,當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一種制度和體系,那 么如何準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)績(jī)效體系的有效性, 我們將通過(guò)薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤? (下)來(lái)與您分享理實(shí) HCC 在此方面的經(jīng)驗(yàn)。一、如何使績(jī)效管理有效實(shí)施?(一)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題 應(yīng)該說(shuō)所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,只不過(guò)在一部分企業(yè) 并沒(méi)有將績(jī)效考核上升為一種制度。一項(xiàng)調(diào)查研究表明,只有約 34% 的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的。 在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中,將以下因素排在了首位:高管成員不夠重視中層員工沒(méi)能充分理解與參與 在解決上面兩個(gè)問(wèn)題之前,我們先要探

14、討一下什么是績(jī)效管理: 理實(shí) HCC 認(rèn)為績(jī)效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具,通過(guò)合理績(jī)效 指標(biāo)分解體系,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每 個(gè)一個(gè)員工,企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其 次,績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺(tái),結(jié)合合理的激勵(lì)措施,企業(yè)管理 者通過(guò)績(jī)效平臺(tái),引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo),最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?,F(xiàn)在很多企業(yè)看待績(jī)效管理都過(guò)于片面, 很多企業(yè)管理者都認(rèn)為績(jī)效管理單單是對(duì) 員工獎(jiǎng)懲的工具,完全忽略了績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)的意義。不能正確看待績(jī) 效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕

15、目標(biāo),本末倒置導(dǎo)致績(jī)效管理在企業(yè)中失效。 在理實(shí) HCC 看來(lái)績(jī)效管理第一位的是績(jī)效管理為每一個(gè)員工設(shè)定了核心工作目標(biāo), 而第 二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。(二)績(jī)效管理的 PDCA 循環(huán) 績(jī)效管理的結(jié)果不理想并不能簡(jiǎn)單的歸咎于績(jī)效考核的方法問(wèn)題,其實(shí)一個(gè)完整的 績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán), 即 PDCA 循環(huán)。因此,績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),是一個(gè)具體的過(guò)程???jī)效考 核之前以及考核之后要做的各種工作, 是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用, 從而達(dá)到 “管理 的目的???jī)效管理的 PDCA 循環(huán): 績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn)

16、,二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵 循 PDCA 循環(huán)模式的,它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它 往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不 僅反饋員工的工作表現(xiàn),而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的 目標(biāo)是一致的,且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī),這樣,主管和員工的關(guān)系就比較融洽。 主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通,不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或 事實(shí)依據(jù),這比考核本身更重要。(三)績(jī)效管理理念和制度 分析可知,導(dǎo)致很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核后并沒(méi)能得到預(yù)期的效果,其根本原因在于: 第一,方案設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有從指標(biāo)設(shè)計(jì)

17、和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏; 第二,方案執(zhí)行時(shí)沒(méi)有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn),導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理 解和執(zhí)行。理實(shí) HCC 認(rèn)為,可以從以下三個(gè)方面著手解決此問(wèn)題 1、加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解 制度設(shè)計(jì),理念先行!先有正確的理解,才有有效的執(zhí)行!通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn) 變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和 內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。2、加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束 考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的 “工作 責(zé)任心 ”指標(biāo)定義中增加 “對(duì)考評(píng)工作的正確理解

18、和執(zhí)行 ”條款,并給予適當(dāng)加大的權(quán)重;績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋,指出其在打分過(guò)程中的偏差和 錯(cuò)誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng),在打分尺度的把握上會(huì) 因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量 的關(guān)鍵事例來(lái)佐證,這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異,同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì) 關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實(shí)際考核操作中, 獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法 100% 業(yè)績(jī)完成率 (側(cè)重 于負(fù)強(qiáng)化),或某個(gè)百分比水平,如 80% (正負(fù)強(qiáng)化并重)。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定

19、為滿分時(shí), 意味著員工績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。 部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績(jī)效水平打分,顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué); 若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值(滿分) ,則意味著大多數(shù)員 工的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平,而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的,失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。 獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值 (如 80 分)時(shí),員工得到 80 分意味著績(jī)效水平一般, 得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì),如果績(jī)效提升得到高于 80 分,就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案 本身設(shè)計(jì)思路是好的,但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情,均打 100 分,則既沒(méi)有達(dá) 到激勵(lì)的目的,又增加了激勵(lì)的成本,得不償失。

20、可見(jiàn),問(wèn)題的關(guān)鍵是: “獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定? ”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題, 理實(shí) HCC 提出了 “浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn) ”的概念:即以人均績(jī)效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn), 對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù); 低 于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰,實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù);高于此標(biāo)準(zhǔn),實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。 預(yù)期效果 不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù),部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮,不會(huì)再考慮自己的 評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣,打分會(huì)相對(duì)客觀;激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工,體現(xiàn)了激勵(lì)的 20/80 原則; 鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化,因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高,如果相對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成 員績(jī)效低的話,一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì);獎(jiǎng)金總額得到控制。、薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系

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