什么是流程管理

1、什么是流程管理 目錄 CONTENTS 01 流 程 定 義 02 發(fā)展歷程 03 流程管理內(nèi)容 04 成功因素 05 管理培訓(xùn) 06 常見問題 01 流 程 管 理 定 義 流程管理（process management），是一種以規(guī)范 化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組 織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，常見商業(yè)管理教育如 EMBA、MBA等均對(duì)“流程管理”有所介紹，有時(shí)也被稱 為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述， 指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安 排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎?為了客戶需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外

2、環(huán)境的 變化而需要被優(yōu)化。 02 發(fā)展歷程程 發(fā)展歷程 2、80年代 1、70年代 進(jìn) 入20世紀(jì)以來隨著機(jī)械化大 生產(chǎn)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，為了 實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的自教運(yùn)作，企業(yè)均按照 分工理論致力于將內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按 專業(yè)部門“各司其職”，分工細(xì)化， 使用垂直分工式的架構(gòu)來運(yùn)作，從而 使生產(chǎn)率大為提高。這種管理模式不 斷發(fā)展完善，并于20世紀(jì)70年代末80 年代初被推崇到了極致。 80年代以后，隨著高科技信息社 會(huì)的到來，市場(chǎng)有效供給的增加以及 發(fā)達(dá)的交通運(yùn)輸手段，經(jīng)濟(jì)日益趨向 全球一體化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。與 此同時(shí)，顧客需求日益多樣化，期望 值日益提高。以往企業(yè)龐大的組織分 工不但不能為企業(yè)

3、帶來效率的提升， 反而成為組織快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的絆腳石。 SOA面向服務(wù)架構(gòu)與應(yīng)用一書將 流程管理作為SOA和IT應(yīng)用的核心， 標(biāo)志著我國(guó)流程管理學(xué)術(shù)研究和應(yīng)用， 進(jìn)入了全新的發(fā)展時(shí)代。 發(fā)展歷程 4、分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代 3、多元化、高科技時(shí)代 現(xiàn)代社會(huì)，一方面產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)復(fù) 雜化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化，片面追求分工 精細(xì)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使企業(yè)的整體協(xié)調(diào) 作業(yè)過程和對(duì)過程的監(jiān)控日益復(fù)雜。管 理環(huán)節(jié)越來越多，管理成本越來越高， 結(jié)果致使整個(gè)企業(yè)效率低下，以至于走 到了分工原則初始動(dòng)機(jī)的反面。另一方 面，高科技的發(fā)展特別是計(jì)算機(jī)的普 及，使簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)成為可能，以辦公 室自動(dòng)化為例，職能部門之間的運(yùn) 作可以通過

4、計(jì)算機(jī)編程，由機(jī)器去完 成其復(fù)雜的作業(yè)流程。 今天的勞動(dòng)力素質(zhì)大大提高，工作的 靈活性和主動(dòng)性遠(yuǎn)高于以往。他們不 再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工 作，對(duì)分享央策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。 而以分工理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理理論 一向“員工希望從事簡(jiǎn)單工作和不愿 意承擔(dān)責(zé)任為前提。上述變化使企業(yè) 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組和管理原則的創(chuàng) 新成為客觀要求，且存在實(shí)施的可能 性。 流程管理面向的需求 面向需求 功能的變化 可以預(yù)見，OA系統(tǒng)將越來越多的集 成專業(yè)的BPM功能，OA系統(tǒng)本身就 是一個(gè)非常適合用于進(jìn)行BPM管理 的平臺(tái)，未來二者的結(jié)合將大有可 為，但OA將作為平臺(tái)，BPM將作為 工具。 1、簡(jiǎn)化合同審批流程

5、，能 根據(jù)合同種類和金額自動(dòng)判 斷審批權(quán)級(jí)及審批節(jié)點(diǎn)控制； 2、實(shí)現(xiàn)主要電子合同審批 流程，包括物料采購(gòu)類、服 務(wù)類、資產(chǎn)類、KA經(jīng)銷類、 促銷類共計(jì)19大類合同管理； 3、與原有SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)做 交互，彌補(bǔ)SAP無法實(shí)現(xiàn)流 程管理的不足，將業(yè)務(wù)流和 數(shù)據(jù)流實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。 03 流程管理內(nèi)容 核心 宗旨 原則 基本特征 流程 管理內(nèi)容 流程管理的核心是流程，流程是 任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有 的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)。一 個(gè)企業(yè)從不同的部門，不同的客 戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商 都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流 程在流轉(zhuǎn)過程可能會(huì)帶著相應(yīng)的 數(shù)據(jù)。 1.樹立以客戶為中心的理念 2.明確流程的客

6、戶是誰、流程的 目的是什么 3.在突發(fā)和例外的情況下，從客 戶的角度明確判斷事情的原則 4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制 定績(jī)效指標(biāo) 5.使流程中的每個(gè)人具有共同目 標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí) 1.通過精細(xì)化管理提高受控 程度 ； 2.通過流程的優(yōu)化提高工作 效率； 3.通過制度或規(guī)范使隱性知 識(shí)顯性化； 4.通過流程化管理提高資源 合理配置程度； 5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制 1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接 產(chǎn)生價(jià)值增值的流程； 2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、 降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高 工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速 度，最終提高顧客滿意度和企業(yè) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化 和提高經(jīng)營(yíng)效益的目的的流

7、程。 流程管理 內(nèi)容 核心原則 宗旨基本特征 優(yōu)勢(shì) 局限 輔助手段 三種途徑 不能解決所有問 題 流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不 能單獨(dú)去有效應(yīng)對(duì)所有的管理問題，管理問題 的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī) 制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī) 制的藕合互動(dòng)途徑。 假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡?用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至 少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對(duì)兩條以上流 程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處 理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得 到解決 在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門、崗

8、位職責(zé)時(shí)， 要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將 職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能 的全面性。對(duì)此，建議通過人力資本管理軟件實(shí)現(xiàn) 輔助的職能梳理工作。 方法工具 01 02 03 04 01.尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的 領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢 顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的 過程。 02流程選擇工具 80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再 造目標(biāo)。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目 可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā) 揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理” 途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一

9、路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 03.流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)重要性矩陣流程 或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度 以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度 與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下 客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想 不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分5分評(píng)價(jià)， 就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、 績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 04.流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵 流程。1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響、規(guī)模、 范圍；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的 可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡， “范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到

10、的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。2）“影 響”可使用十等級(jí)來評(píng)估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí) 及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成 本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來評(píng)估，可用三到五等級(jí)來評(píng)估即 可。3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再 造的流程優(yōu)先級(jí)。4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精 確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。 方法工具 05 06 07 08 05.流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿 瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo) 和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在 許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè) 的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿， 因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的

11、指 標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 06流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及 各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系。可借助各種流程描述 軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 07.流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨 圖，從六個(gè)方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。 這六個(gè)方面是5M1E： Management,Man,Method,Material,Machine,E nvironment。 最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題 特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形 成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 08.流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程 優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指

12、 Elimination（取消）、Combination（合并）、 Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化） 四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過 “取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組 織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的 持續(xù)改進(jìn)。 09流程的測(cè)試許多人聽到6質(zhì)量方法論，便想立 即計(jì)算他們自己的流程，以判斷他們距離6有多 遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要 經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績(jī)效是 否滿意？如果兩個(gè)問題的答案都是肯定的，計(jì)算一 下過程可能是非常有趣但未必必要。 09 04 成功因素 協(xié)達(dá)流程管理 項(xiàng)目界限界定

13、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作 協(xié)達(dá)流程管理 1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。 體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才 有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的 決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人 執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工? 真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)； 3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和

14、 培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組 織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改 進(jìn)系統(tǒng)； 4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改 進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠 從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流 程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備； 6、選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，和有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施服務(wù)商。協(xié)達(dá)軟件廣泛地被評(píng)價(jià)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力第

15、一，也是用戶選擇和最后成功實(shí)施流程管理的根源。 01 內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作 1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。 2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。 02 項(xiàng)目界限界定 1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù) （含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì) 劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八 大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高 管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5

16、.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。 03 05 管理培訓(xùn) 模式綜述 模式 小標(biāo)題小標(biāo)題流程再造 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為 五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo) 分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改 造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方 針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè) 子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度 調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè) 想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 模式 小標(biāo)題小標(biāo)題流程再造 流程再造第三階段，確定再造方案。分為 六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方 案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作 順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人

17、員配備。 流程再造第四階段，解決問題計(jì)劃。分為 三個(gè)子步驟：挑選出應(yīng)該解決的問題；制 定解決此問題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù) 責(zé)實(shí)施。 模式 小標(biāo)題小標(biāo)題流程再造 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì) 劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí) 間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解； 監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。 流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。 分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加 人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試 驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分 為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù) 定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修 正改善。 綜述 流程管

18、理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、 方法的流程管理 提供者和過程的推動(dòng)者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的 多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方 法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣 貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴(kuò) 大的人員輻射圈，形成全員流程意識(shí)和流程方法。流程管理2.0 與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企 業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。 流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓 企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實(shí)際上對(duì)顧問提出了更

19、高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。 從形式上 看 綜述 共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一 為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。 流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理 團(tuán)隊(duì)，從而能推動(dòng)從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理 以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地 的一系列過程。從另一個(gè)角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度， 而不僅是部門利益角度思考的人員隊(duì)伍，為企業(yè)積累了一批后 備管理儲(chǔ)備人才。 流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意， 是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為： 原來事

20、情不是這樣的；自己很容易明白，讓別人明白就比較難 了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或 “我們部門”，到講“我們”以及“這個(gè)流程”，體現(xiàn)出來的 是交流時(shí)的換位意識(shí)、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自 我保護(hù)式的反擊。 從成果上看 常見問題 問題 問題之一 您流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管 理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。 問題之二 流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化 而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì)導(dǎo)致 流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。 流程繁多：企業(yè)制定了大量的流 程管理內(nèi)容，但沒有對(duì)流程管理進(jìn)行體系

21、化的分層和分級(jí)管理。 常見問題 問題之三 流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù) 單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存 在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多 和更復(fù)雜的流程來試圖解決。 思考 與探索 通過交流深入的探索： 企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的 變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng) 能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。 業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、 流程管理、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)

22、 （績(jī)效管理）和戰(zhàn)略性測(cè)評(píng)，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基 礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。 這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒?dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了 業(yè)務(wù)敏捷性。 感謝聆聽 編寫：陳建忠 發(fā)展歷程 4、分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代 3、多元化、高科技時(shí)代 現(xiàn)代社會(huì)，一方面產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)復(fù) 雜化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化，片面追求分工 精細(xì)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使企業(yè)的整體協(xié)調(diào) 作業(yè)過程和對(duì)過程的監(jiān)控日益復(fù)雜。管 理環(huán)節(jié)越來越多，管理成本越來越高， 結(jié)果致使整個(gè)企業(yè)效率低下，以至于走 到了分工原則初始動(dòng)機(jī)的反面。另一方 面，高科技的發(fā)展特別是計(jì)算機(jī)的普

23、 及，使簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)成為可能，以辦公 室自動(dòng)化為例，職能部門之間的運(yùn) 作可以通過計(jì)算機(jī)編程，由機(jī)器去完 成其復(fù)雜的作業(yè)流程。 今天的勞動(dòng)力素質(zhì)大大提高，工作的 靈活性和主動(dòng)性遠(yuǎn)高于以往。他們不 再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工 作，對(duì)分享央策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。 而以分工理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理理論 一向“員工希望從事簡(jiǎn)單工作和不愿 意承擔(dān)責(zé)任為前提。上述變化使企業(yè) 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組和管理原則的創(chuàng) 新成為客觀要求，且存在實(shí)施的可能 性。 流程 管理內(nèi)容 流程管理的核心是流程，流程是 任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有 的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)。一 個(gè)企業(yè)從不同的部門，不同的客 戶，不同的人員和不同的供應(yīng)

24、商 都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流 程在流轉(zhuǎn)過程可能會(huì)帶著相應(yīng)的 數(shù)據(jù)。 1.樹立以客戶為中心的理念 2.明確流程的客戶是誰、流程的 目的是什么 3.在突發(fā)和例外的情況下，從客 戶的角度明確判斷事情的原則 4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制 定績(jī)效指標(biāo) 5.使流程中的每個(gè)人具有共同目 標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí) 1.通過精細(xì)化管理提高受控 程度 ； 2.通過流程的優(yōu)化提高工作 效率； 3.通過制度或規(guī)范使隱性知 識(shí)顯性化； 4.通過流程化管理提高資源 合理配置程度； 5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制 1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接 產(chǎn)生價(jià)值增值的流程； 2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、 降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高 工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速 度，最終提高顧客滿意度和企業(yè) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化 和提高經(jīng)營(yíng)效益的目的的流程。 流程管理 內(nèi)容 核心原則 宗旨基本特征 優(yōu)勢(shì) 項(xiàng)目界限界定 1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù) （含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì) 劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八 大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量