管理會(huì)計(jì)(平衡計(jì)分卡)案例

1、課程：管理會(huì)計(jì)任課教師：周國良案例作者：黃湘君 (2011212084) 顧衛(wèi)兵 (2011212152)班級(jí)： 2011MBA P1班精品文庫目錄項(xiàng)目背景 3解決方案 3方案實(shí)施 4實(shí)施效果 8歡迎下載2精品文庫平衡計(jì)分卡實(shí)施案例2011MBAP1班黃湘君 2011212084顧衛(wèi)兵 2011212152【項(xiàng)目背景】作為全球前三名的減速電機(jī)公司的中國全資子公司，A 公司成立于2004 年年底。得益于中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，其間雖然經(jīng)歷了08、 09 年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但A 公司卻一直沒有停止其飛速發(fā)展的步伐，從05的營收只有數(shù)百萬，到如今接近于6 億的營業(yè)額， A 公司經(jīng)歷了一個(gè)完美的7 年。但

2、是隨著公司業(yè)務(wù)量的快速增長以及市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來。尤其到了2010 年的年末，國家財(cái)政的不斷收縮，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的停滯不前，公司內(nèi)部經(jīng)營問題變得越發(fā)明顯。首先，公司初期雖借鑒了總部的一些管理模式，但是這些模式在發(fā)展到一定階段后，已經(jīng)無法適應(yīng)中國的特定市場(chǎng)環(huán)境，嚴(yán)重影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在加上國際形勢(shì)的不穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影猶存，總部對(duì)中國進(jìn)一步投資的計(jì)劃一拖再拖，使得公司缺乏宏觀面的戰(zhàn)略支撐。其次，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很快，各部門之間欠缺必要的溝通。銷售部門之間互相爭奪公司內(nèi)部資源，往往使資源造成不必要的浪費(fèi)，并且銷售部門之間的內(nèi)耗也越發(fā)變得嚴(yán)重。其他生產(chǎn)部門、物流部門以及財(cái)務(wù)部

3、門也無法有力支持銷售部門的工作，缺乏對(duì)銷售部門的理解，使得銷售部門常常沖鋒在外，卻沒有糧草彈藥的支持而孤軍奮戰(zhàn)。各部門只顧各自的本份工作，對(duì)公司的整體戰(zhàn)略缺乏了解，常常是出了問題再由總經(jīng)理出面協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響了工作效率，并給客戶留下了公司管理混亂，出了問題無人解決的不良印象。再次，公司有 4 個(gè)不同的 BU（Business Unit ），工程機(jī)械、風(fēng)電、工業(yè)領(lǐng)域以及太陽能逆變器。工程機(jī)械行業(yè)， A 公司的行星減速機(jī)在行業(yè)中知名度較高，屬于龍頭產(chǎn)品，但貨期偏長，客戶頗有微詞；風(fēng)電行業(yè)受國家政策影響較大，行業(yè)資金偏緊，最終用戶款項(xiàng)很難及時(shí)到位，同時(shí)受國產(chǎn)品牌的沖擊也相對(duì)較大；工業(yè)領(lǐng)域，行業(yè)相對(duì)來說

4、比較穩(wěn)定，企業(yè)用戶龐大，發(fā)展前景很好，但是由于產(chǎn)品國產(chǎn)化進(jìn)程較慢，發(fā)展速度和空間受到了很大程度的限制；太陽能領(lǐng)域，新興行業(yè)，國家扶持力度較大，但是整個(gè)行業(yè)偏向于使用國產(chǎn)品牌，對(duì)一個(gè)外資品牌來說發(fā)展空間受到了很大的限制。針對(duì)四個(gè)不同的客戶領(lǐng)域，公司組建了四支銷售隊(duì)伍，但是其他所有的環(huán)節(jié)都是共享的，包括最后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣就很難體現(xiàn)每個(gè) BU的實(shí)際運(yùn)營情況，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)單個(gè) BU的問題，所以很難提出具有針對(duì)性的問題解決方案。最后，市場(chǎng)部欠缺職能人員， 造成公司管理層無法正確及時(shí)地把控市場(chǎng)趨勢(shì)， 銷售人員只能跟著市場(chǎng)走，跟著競爭對(duì)手走，從而永遠(yuǎn)落在別人后面，而無法搶得市場(chǎng)的先機(jī)。鑒于問題越來越嚴(yán)重，

5、矛盾越來越多， 公司內(nèi)部采取了一系列的措施，包括加大銷售團(tuán)隊(duì)的考核和激勵(lì)，但均收效甚微，無法真正解決問題。公司領(lǐng)導(dǎo)深感困惑：“問題到底出在哪里 ?如何在經(jīng)歷高速成長期后，公司業(yè)務(wù)仍能保持一定的增長？如何降低成本，適應(yīng)中國市場(chǎng) ?”【解決方案】以上這些情形，對(duì)于剛剛來到國內(nèi)安營扎寨幾年的外資企業(yè)是很常見的事情。一般情況下公司遇到此類問題均會(huì)采用兩種方法，一種是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”型，公司高層經(jīng)常忙于救火；另一種是“整體解決方案”型 - 集團(tuán)公司花費(fèi)重金尋找一家咨詢公司，由咨詢公司提出整體解決方案，即認(rèn)為公司需要全歡迎下載3精品文庫面的改造，通過系統(tǒng)謀劃公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)計(jì)內(nèi)部管理運(yùn)營模式

6、，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理與再造，逐步推進(jìn)內(nèi)部信息化建設(shè)，全面提升內(nèi)部管理水平，為企業(yè)未來持續(xù)、快速、健康地發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一類解決方案的局限性是明顯的，往往都收效甚微，長時(shí)間下去說不定會(huì)給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)；第二類解決方案從理論上講很好，但要知道每個(gè)企業(yè)都有他自身特定的情形，不是某一套理論生搬硬套就能解決問題，況且咨詢公司是不能長期深入企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為你解決本質(zhì)性的問題，因此這最終也是行不通的，最好的結(jié)果是給公司梳理個(gè)框架，至于執(zhí)行力度如何，就不是咨詢公司說了算了。那我們是否就找不到問題的解決辦法，任企業(yè)這樣無序的發(fā)展下去而自生自滅嗎？答案是否定的，我們需要提升企業(yè)的核心競爭力，更何況我們有

7、著良好的基礎(chǔ)、很好的產(chǎn)品以及很好的客戶資源，當(dāng)然我們還有母公司這個(gè)強(qiáng)大的靠山。其實(shí)，在企業(yè)發(fā)展到特定階段，我們需要放慢一下腳步，審視一下自己最近幾年的發(fā)展腳步和模式，思索一下今后的發(fā)展道路和戰(zhàn)略，考慮一下如何提升公司的整體管理水平，從而進(jìn)一步完善自己。我們一致認(rèn)為企業(yè)是充滿著無限美好前景的。那如何解決呢，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，管理層研究決定，引進(jìn)兄弟公司的平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效管理體系，并在企業(yè)內(nèi)部分步實(shí)施，邊學(xué)邊摸索。實(shí)踐證明，這樣的解決方案令企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)取得了突破性的成果。在引入平衡計(jì)分卡之前， A 公司首先通過應(yīng)用 SWOT等分析工具，對(duì)自身情況作了明確的定位，并形成了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)

8、略規(guī)劃，構(gòu)建了平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)：在3 年內(nèi)實(shí)現(xiàn)本土化，降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì)，成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)。公司戰(zhàn)略規(guī)劃如下：公司整體管理水平組織戰(zhàn)略管理能力員工績效管理系統(tǒng)突破性的業(yè)績長期發(fā)展規(guī)劃市場(chǎng)的反應(yīng)速度平衡計(jì)分卡 (The Balanced ScoreCard ，簡稱 BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量

9、過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，企業(yè)必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。因此，企業(yè)將從四個(gè)角度來審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)?！痉桨笇?shí)施】由于平衡計(jì)分卡是為戰(zhàn)略管理服務(wù)的，因此在制定BSC時(shí)，我們把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層將對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，而BSC則為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程

10、、在運(yùn)用BSC 評(píng)價(jià)組織歡迎下載4精品文庫經(jīng)營業(yè)績之后，公司管理層將了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。而在日常實(shí)施過程中，我們用BSC來解釋戰(zhàn)略和宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過宣傳BSC 可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時(shí)通過定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC給企業(yè)帶來的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。

11、這樣， 他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。另外，我們還將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作我們通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì) ( 傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解) 。我們的分解采取了由企業(yè)管理人員制訂BSC 中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。最后，將BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。第一步，為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3 年的目標(biāo)：迅速本土化，降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì)。第二步，制訂了能夠?qū)崿F(xiàn)

12、這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。而現(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。比如我們判斷，國內(nèi)下一個(gè)5 年計(jì)劃將重點(diǎn)開發(fā)新能源領(lǐng)域，因此現(xiàn)階段的戰(zhàn)略計(jì)劃就是利用公司在新能源領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，迅速推進(jìn)新能源領(lǐng)域的產(chǎn)品本土化，以增加相關(guān)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)，把握住市場(chǎng)給我們提供的這一歷史性機(jī)遇。如何得出這一結(jié)論，離不開BSC，我們這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營過程、雇員情

13、況按月或季制訂短期目標(biāo)， 即把第一步 3 年的目標(biāo) 中的第 1 年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 BSC中 4 個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，短期計(jì)劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道， BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略

14、管理動(dòng)態(tài)的特征。在明確了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、和各項(xiàng)短期計(jì)劃后，平衡計(jì)分卡就可以看作是公司管理層對(duì)公司目標(biāo)和規(guī)劃的明確闡述、簡化，并使其實(shí)際運(yùn)作的一條途徑，使公司從管理層到員工，都認(rèn)識(shí)到公司的目標(biāo)規(guī)劃。平衡計(jì)分卡使管理則和能從4 個(gè)主要方面來考核公司的戰(zhàn)略績效完成情況。財(cái)務(wù)業(yè)績方面：財(cái)務(wù)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶業(yè)績、內(nèi)部運(yùn)作績效以及學(xué)習(xí)與成長的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng)營績效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財(cái)務(wù)績效的好轉(zhuǎn)，則說明管理層應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計(jì)劃。因此對(duì)財(cái)務(wù)的有效評(píng)估是是必不可少的。 A 公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表

15、示為：降低成本、完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤增長?！敖档统杀尽庇娩N售成本率、管理費(fèi)用衡量，“完成生產(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來衡量；“保持穩(wěn)定的利潤增長”用利潤率來衡量。A 公司平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)：歡迎下載5精品文庫戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)方案降低成本銷售成本率、管理費(fèi)用成本管理完成生產(chǎn)任務(wù)年產(chǎn)值、定單生產(chǎn)達(dá)成率生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用、擴(kuò)大產(chǎn)能保持穩(wěn)定的利潤增長利潤率擴(kuò)展市場(chǎng)，資金預(yù)算管理客戶方面： A 公司是行業(yè)知名度較高的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量是受客戶信任的。顧客所關(guān)心的主要是：供貨及時(shí)性和產(chǎn)品價(jià)格。為了使平衡計(jì)分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以供貨及時(shí)性和成本的具體評(píng)估指標(biāo)。具體如下表所示。A 公司平

16、衡計(jì)分卡客戶方面評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)方案供貨及時(shí)性按時(shí)交貨、交貨期提高工作效率與客戶建立伙伴關(guān)系客戶滿意度，客戶投訴次數(shù)與客戶建立長期合作關(guān)系產(chǎn)品價(jià)格同行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格比降低成本、提高質(zhì)量內(nèi)部經(jīng)營方面：優(yōu)異績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影響的業(yè)務(wù)程序。A 公司的有 4 個(gè)不同的BU，以往的體系很難評(píng)估每個(gè)BU的工作成果，而且部門之間缺少溝通。因此管理者們斷定，部門之間的整合，以及如何評(píng)估不同BU之間資源共享所獲的成績和問題，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的技

17、術(shù)創(chuàng)新能力和對(duì)安全與損失的控制也是公司勢(shì)在必行的努力方向。A 公司平衡計(jì)分卡內(nèi)部經(jīng)營方面評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)方案部門之間的整合公司內(nèi)部資源消耗、工作效率團(tuán)隊(duì)責(zé)任、內(nèi)部溝通評(píng)估 4 個(gè) BU的績效單個(gè) BU的成本和工作完成率作業(yè)成本法創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新效益額新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改進(jìn)安全與損失的控制工作安全事故次數(shù)、設(shè)備完好率加強(qiáng)安全管理學(xué)習(xí)與成長方面：在 A 公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)作過程測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競爭取勝最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長期運(yùn)作和未來規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，也是不容忽視的方面。A 公司平衡計(jì)分卡的第四部分就

18、是從學(xué)習(xí)和成長的角度提出提升人力資源能力、企業(yè)發(fā)展能力和構(gòu)建信息溝通平臺(tái)3 個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)。A 公司平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長方面評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)方案提升人力資源能力核心人才留存率、內(nèi)部員工發(fā)展內(nèi)部培訓(xùn)、人才發(fā)展建設(shè)企業(yè)發(fā)展能力技術(shù)領(lǐng)先水平設(shè)備更新、技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建信息溝通平臺(tái)內(nèi)部問題反映速度建立信息管理系統(tǒng)在為公司實(shí)施基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效管理體系的過程中，我們重點(diǎn)把握了如下幾個(gè)方面：建立了公司戰(zhàn)略，每一部門采用績效衡量指標(biāo)去完成公司的戰(zhàn)略；同時(shí)，成立了平衡計(jì)分卡小組，在不同部門去解釋公司的戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的具體目標(biāo)。歡迎下載6精品文

19、庫績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。主要任務(wù)是依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。 并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下， 從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如內(nèi)部郵件、每月的公司期刊、公告欄、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。績效指標(biāo)體系的完善與提高。首先考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是否科學(xué)，是否能真

20、正反映公司的實(shí)際情況。其次關(guān)注采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后針對(duì)指標(biāo)中的不合理之處，進(jìn)行取消和改進(jìn)，使得平衡計(jì)分卡更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。當(dāng)然，我們?cè)趯?shí)施過程中也遇到了不上的阻礙，得不到理解和支持，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：溝通與共識(shí)上的障礙公司中大部分員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有管理者將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作

21、的改善問題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙由于部分管理

22、層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，從而造成平衡計(jì)分法就很難被接納。長期以來管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來測(cè)評(píng)企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。從項(xiàng)目的實(shí)施情況來看，我們也發(fā)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；歡迎下載7精品文庫使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；提高組織整體管理水平。缺點(diǎn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與