第章戰(zhàn)略研究——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力

1、第三章戰(zhàn)略分析一一內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章屬于重點(diǎn)章。主要從企業(yè)的內(nèi)部因素出發(fā)進(jìn)行分析，找出企業(yè)的核心競爭力，對核心競 爭力進(jìn)行分析評價(jià)，并將企業(yè)放入SWOT分析圖中對其進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、外部機(jī)會(huì)和威脅的分析，最終制定企業(yè)戰(zhàn)略。本章重點(diǎn)掌握的內(nèi)容包括：1 ）企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成；2 ）企業(yè)核心競爭力的概念、測試條件、構(gòu)成核心競爭力的資源及核心競爭力的識(shí)別方法；3）核心競爭力的評價(jià)方法；4 ）核心競爭力的基礎(chǔ)分析概論與實(shí)踐；5 ）資源審計(jì)的五個(gè)方面；6）價(jià)值鏈的驅(qū)動(dòng)因素和波特的價(jià)值鏈理論；7）波特價(jià)值鏈的基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)；8）提高企業(yè)競爭力的途徑；9） SWOT分析的概念及作用，四個(gè)構(gòu)成

2、要素及分析方法。本章介紹了許多重要的概念及基本的分析手段與分析方法，與本書第二章戰(zhàn)略分析的外部分 析相輔相成，構(gòu)成完整的戰(zhàn)略分析內(nèi)容，共同為企業(yè)戰(zhàn)略分析提供手段、方法和工具。本章為第 六章戰(zhàn)略控制、第七章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和第八章內(nèi)部控制的學(xué)習(xí)奠定了基礎(chǔ)。因此，對于本章內(nèi)容，需 要認(rèn)真把握。本章的考試卷型為客觀題、簡答題綜合題。2018年考點(diǎn)主要集中在核心競爭力分析、價(jià)值鏈分析和SWOT分析部分，注意SWOT分析部分可能出主觀題。近年題型題量分析年度單項(xiàng)選擇題多項(xiàng)選擇題簡答題綜合題合計(jì)題量分值題量分值題量分值題量分值題量分值2009230.5152.518201811233420181111.52.5一

3、、企業(yè)資源了解）1. 企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和 知識(shí)等。2. 企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。1 ）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投 資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。不過，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄 的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。2 ）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通

4、常包 括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表 中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。3 ）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一 起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換?！纠}1多選題】乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場所，木材產(chǎn) 量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有 ）。 。2018年）A 企業(yè)文化和組織經(jīng)驗(yàn)屬于企業(yè)的組

5、織資源B. 企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的能力屬于企業(yè)的無形資源C. 企業(yè)的無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代D 企業(yè)的有形資源列示在資產(chǎn)負(fù)債表的公允價(jià)值不能完全代表其戰(zhàn)略價(jià)值【答案】 CD【解讀】選項(xiàng)A企業(yè)文化和組織經(jīng)驗(yàn)屬于企業(yè)的無形資源；選項(xiàng)B企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的能力屬于企業(yè)的組織資源。【例題3單選題】企業(yè)所擁有的沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于 ）。A. 戰(zhàn)略資源B.有形資源C無形資源D.組織資源【答案】 C【解讀】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源?！纠}4單選題】 ）起著協(xié)調(diào)、配置企業(yè)各種資源的作用。A. 戰(zhàn)略資源B.

6、有形資源C無形資源D.組織資源【答案】 D【解讀】組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能?！纠}5單選題】考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是）。A.企業(yè)能力分析B.戰(zhàn)略評估C. 資源審計(jì) D. 競爭對手分析【答案】 C【解讀】考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。審計(jì)人員需要識(shí)別企業(yè)目前所擁有 的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的影響。【例題 6 多選題】以下屬于企業(yè)資源的是 ）。A.生產(chǎn)程序B.員工技能C.商譽(yù)D.生產(chǎn)車間【答案】 ABCD【解讀】企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程 序、技能和知識(shí)等。企業(yè)的資源主要可以分為三種：

7、有形資源、無形資源和組織資源。以上各選 項(xiàng)均是企業(yè)所擁有或控制的有效因素?！纠} 7 多選題】以下屬于企業(yè)擁有的無形資源的有）。A.商標(biāo)B.專利C.知識(shí)產(chǎn)權(quán)D.企業(yè)與顧客的關(guān)系【答案】 ABCD【解讀】前三項(xiàng)沒有疑問，對于選項(xiàng) D，企業(yè)往往會(huì)忽視關(guān)系性資源，比如企業(yè)與顧客的關(guān) 系以及與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，包括與媒體或政府的關(guān)系。這類資源也是企業(yè)的無形資源。二、企業(yè)能力V 了解）1. 企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2. 企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企 業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理

8、能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人 力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力和市場決 策能力。財(cái)務(wù)能力企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理 所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：1 ）職能管理體系的任務(wù)分工；2）崗位責(zé)任；3）集權(quán)和分權(quán)的情況； ;5 ）管理層次和管理范圍的匹配?！纠} 單選題】 ）是企業(yè)能力的構(gòu)成部分，其活動(dòng)能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費(fèi)者的需求。A.研發(fā)能力B財(cái)務(wù)能力C.組織管理能力D.生產(chǎn)管理能力【答案】A【解讀】企業(yè)的研

9、發(fā)活動(dòng)，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本， 更好地滿足消費(fèi)者的需求。隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保 持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。三、企業(yè)核心競爭力 V重點(diǎn)）1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅，并建立競爭 優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能 變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括 獨(dú)特的實(shí)物資源 如旅游景點(diǎn)、礦山 等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量

10、。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。2.核心競爭力的辨別功能和資源分析考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識(shí)別方法是分析企業(yè)的資源，分析實(shí)物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜?！纠}1單選題】甲公司是某省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括：1）風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；2）風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國外進(jìn)口； 3）擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；4）享受國家對風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠

11、政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司核心競爭力的資源 是A. 先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B. 正在享受的稅收優(yōu)惠政策C. 地理位置和風(fēng)力資源D. 擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師【答案】 C 【解讀】核心競爭力資源包括不可被模仿的資源、不可被替代的資源、持久的資源、稀缺的 資源、建立競爭優(yōu)勢的資源。選項(xiàng)C屬于建立競爭優(yōu)勢的資源和不可被模仿的資源?！纠}2多選題】甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業(yè)。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司戰(zhàn)略 分析時(shí)必須關(guān)注的企業(yè)資源有 （ 。 2018 年）A. 自動(dòng)化生產(chǎn)線B. 獨(dú)特的企業(yè)文化C. 協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能D. 作為商業(yè)秘密保管的食品配方【答案】 BD【解讀】本題考查

12、的是核心資源的判斷，選項(xiàng)BD是正確的。四、評價(jià)核心競爭力 重點(diǎn) ）1. 評價(jià)核心競爭能力的方法1）企業(yè)的自我評價(jià)2）行業(yè)內(nèi)部比較3）基準(zhǔn)分析 。最理想的方法是 把企業(yè)和一流企業(yè)相比 ，無論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。4）成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信 息。5）競爭對手的信息。【補(bǔ)充知識(shí) 1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治?/wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B %E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余

13、年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005 年在財(cái)富全球 500 強(qiáng)中連續(xù) 4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng) 營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方 面：1. 天天平價(jià) 低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。 “天天平價(jià) ”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著 眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加 價(jià)率。要保證低價(jià)格競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個(gè) 環(huán)節(jié)降低成本：1）控制進(jìn)貨成本 進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控

14、制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一 是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可 樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與 供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除 宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián) 網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。 供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu) 惠讓利給顧客。2）控制物流

15、成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要 因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸 車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過信息流對物 流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。3）降低經(jīng)營成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂 貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住 一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行 統(tǒng)一管理

16、；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品 陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持 “天天平價(jià) ”就是最好的廣 告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成 本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃 爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為 “天天平價(jià) ”提供有力保證。2. 顧客至上 優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育 市場競爭的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零 售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將 “顧客至上 ”排

17、在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng) 商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討 價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄 告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板 ”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧 客的期望值：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情

18、 打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧 客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動(dòng)。如 社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運(yùn)抽獎(jiǎng)、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽 和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集 到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境， 使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。公司還為顧客提供 “無條件退貨 ”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理

19、由，甚 至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。沃爾瑪寧可要回一 件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信 任，從而帶來了巨大回報(bào)。3. 高效的物流配送系統(tǒng) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。作為一 種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃 爾瑪成功的保證。1969 年，沃爾瑪建立了第一個(gè)配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到 62 個(gè)，為全球 4000 多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的85

20、%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系 統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè) 無可比擬的優(yōu)勢。進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過 48 小時(shí)，相對于其他同業(yè)商店平均 每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使 只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲(chǔ)空間和費(fèi)用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜?shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送 帶傳

21、送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況，傳送帶直接將貨物傳送 到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不超過 48 小時(shí)。配送中心每年處理數(shù)億 次商品， 99%的訂單正確無誤。4管理手段的信息化 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在 各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺 余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技 術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配 送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的

22、高度信息化增強(qiáng)了公司的核心競爭力，對其成功功不可 沒。20 世紀(jì) 90 年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送 中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直 接從 POS 得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷售點(diǎn)及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪 各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送 貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供 應(yīng)鏈管理。全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用， 使配送中心、供應(yīng)

23、商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成 “填 妥訂單各分店訂單匯總 送出訂單 ”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全 球 4500 多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司 5500 輛運(yùn)輸卡車，全部裝備 了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以 合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力、避免浪費(fèi)、降低成本、提高效率。2003 年，沃爾瑪又宣布與 IBM 合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這 意味著 Wal-Mart 從傳統(tǒng)昂貴的放 “衛(wèi)星 ”的 EDI 信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的

24、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技 術(shù) Wal-Mart 的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成 本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。5.獨(dú)特的企業(yè)文化 沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每 一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁 ”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好 它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只 是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。這就

25、是沃 爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn) 策，都有機(jī)會(huì)充分表達(dá)出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達(dá)他的看法， 包括建議也包括不滿。由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作 1000 小時(shí)的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計(jì)劃同時(shí)為員工提供豐厚的退休金，解除 了他們的后顧之憂。雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15% 的價(jià)格購買股票。這樣 80% 以上的員工或借助利潤分享計(jì)劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真 正意

26、義上的 “合伙 ”。根據(jù) “員工折扣規(guī)定 ”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時(shí)，許多種正常價(jià)格的 商品可以打 10% 的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會(huì)向他們即將高中 畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體，使所有的人 都團(tuán)結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中。 “天天低價(jià) ”是沃爾 瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價(jià)廉物美的商品，方便的購物時(shí)間、免費(fèi)的停車場，以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵(lì)著員工

27、滿 意努力地一起行動(dòng)，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn) 定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供 “天天低價(jià) ”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的 競爭優(yōu)勢?！狙a(bǔ)充知識(shí) 2】評價(jià)核心競爭力的基準(zhǔn)分析法 /wiki/%E6%A0%87%E6%9D%86%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%951. 含義 基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較， 從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。基準(zhǔn)分析

28、法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭 對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段， 是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng) 營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施基準(zhǔn)分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、 經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。總體來說，基準(zhǔn)分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，基準(zhǔn)分析法可以是一 種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析?？铺乩战忉屨f： “一個(gè)普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距 高達(dá) 10 倍之多。基準(zhǔn)分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)

29、時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。 ”其實(shí) 中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知 彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)?”。其實(shí)這是很簡單的道理?；鶞?zhǔn)分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以 后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分 市場，從 1976 年到 1982 年之間，占有率從 80%降至 13%。施樂于 1979 年在美國率先執(zhí)行基準(zhǔn) 分析法，總裁柯恩斯 1982 年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過 “逆向工程 ”，從外 向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以 TQC

30、 推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu) 勢。2. 基準(zhǔn)分析法的主要作用1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準(zhǔn)分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有 價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而 將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。5）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。3. 基準(zhǔn)分析的類

31、型1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析 指一個(gè)組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于 迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi) 最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜 集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5%改善的機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點(diǎn)在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費(fèi) 心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè) 內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)部或部門間的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點(diǎn)則是

32、視野狹 隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學(xué)習(xí)的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另 外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析 以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣 勢。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽(yù)卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異， 進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點(diǎn)，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿 伙伴，通常可以提供 20%-25% 的改善機(jī)會(huì)。除了信息極具競爭價(jià)值之外，外部競爭性流程標(biāo)桿分析的另一優(yōu)點(diǎn)與內(nèi)部流程標(biāo)桿分析相 同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法

33、在比較上會(huì)較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到 自身企業(yè)時(shí)也不會(huì)有太大的困難。一般而言，作為學(xué)習(xí)對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方 式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運(yùn)用在本身的組 織內(nèi)。但競爭性流程標(biāo)桿分析的最大缺點(diǎn)則是相關(guān)信息搜集困難。3）功能性流程標(biāo)桿分析 功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi) 已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項(xiàng) 典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的 企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此

34、種標(biāo)桿分析經(jīng)常可以引導(dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng) 新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點(diǎn)在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點(diǎn)子。這種 “跳脫 框框 ”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè) 外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進(jìn)而引發(fā) 許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運(yùn)作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標(biāo)桿分析的另外一個(gè) 優(yōu)點(diǎn)是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟 “人外有人，天外有天 ”。功能性標(biāo)桿管理的缺點(diǎn)則 是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠(yuǎn) 對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的

35、搜集或是加入付費(fèi)的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此， 由于功能性流程標(biāo)桿分析可以激發(fā)組織進(jìn)行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實(shí)行困難，它仍然被普遍認(rèn) 為最具長期的報(bào)酬與效益。4. 標(biāo)桿的選擇1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。 。2018）A. 產(chǎn)品差異化B .購買生產(chǎn)專利權(quán) C.創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)D.聘用生產(chǎn)外包商【答案】 D【例題2單選題】核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的）。A.戰(zhàn)略和管理B.效率和資源C.資

36、源和能力D.戰(zhàn)略和能力【答案】 C【解讀】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?！纠}3單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成）。A.實(shí)物資源B.戰(zhàn)略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】 C【解讀】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力?！纠}3單選題】 ）方法可能只能識(shí)別具有特定功能的核心競爭力。A. 功能分析B. 資源分析C.程序分析D.過程系統(tǒng)分析【答案】 A【解讀】功能分析是識(shí)別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能 只能識(shí)別出具有特定功能的核心競爭力?！纠} 4 單選題】 ）是核心競爭力與 SWOT 分析中優(yōu)勢的本質(zhì)區(qū)別所在。

37、A.企業(yè)的能力是不是難以被模仿B.產(chǎn)品質(zhì)量是否優(yōu)于競爭對手C.資源是不是很難貶值D.是否滿足三種關(guān)鍵性測試【答案】 D【解讀】是否滿足三種關(guān)鍵測試：它對顧客是否有價(jià)值？它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu) 勢？它是否很難被模仿或復(fù)制？這是核心競爭力與SWOT 分析中優(yōu)勢的本質(zhì)區(qū)別所在。其他均是核心競爭力的測試條件?！纠} 5 單選題】一個(gè)企業(yè)基準(zhǔn)分析的成敗主要取決于 ）的行為。A.生產(chǎn)人員B.高層管理人員C.中層管理人員 D.基層管理人員【答案】 B【解讀】基準(zhǔn)分析被定義為分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過程，其 目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，根據(jù)其不足，選擇

38、突破口，從而幫 助企業(yè)從競爭對手的行動(dòng)中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。一個(gè)企業(yè)基準(zhǔn) 分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為。【例題 6 單選題】實(shí)施基準(zhǔn)分析首先要 ）。A.選擇基準(zhǔn)對象B.選擇合作伙伴 C.分析D.交流【答案】 A 【解讀】實(shí)施基準(zhǔn)分析的步驟：選擇作為基準(zhǔn)對象的過程，責(zé)任分配，確定潛在的合作伙 伴，交流，分析，實(shí)施，評價(jià)?！纠} 7 多選題】以下屬于常見的能夠建立核心競爭力的資源包括 ）。A.建立競爭優(yōu)勢的資源B.稀缺資源和持久的資源C.不可被模仿的資源D.不可替代的資源【答案】 ABCD【解讀】一般來說，能夠建立核心競爭力的資源主要包括五種：建立競爭優(yōu)勢的資

39、源、稀缺 資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源?！纠} 8 多選題】企業(yè)的核心競爭力難以被識(shí)別，但是存在以下 ）識(shí)別方法。A. 功能分析B. 資源分析C.程序分析D.過程系統(tǒng)分析【答案】 ABD【解讀】雖然核心競爭力很難被識(shí)別，但也存在幾種識(shí)別的方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析?！纠}9多選題】以下屬于評價(jià)核心競爭力的方法有）。A.企業(yè)的自我評價(jià)B.行業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法【答案】ABCD【解讀】評價(jià)企業(yè)核心競爭力的方法有：企業(yè)的自我評價(jià)、行業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、成本 驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法、競爭對手的信息，以上均為正確選項(xiàng)。五、企業(yè)內(nèi)部因素分析

40、 重點(diǎn)）1資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是 資源審計(jì)。實(shí)物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類工程通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來產(chǎn)品 和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財(cái)務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不冋的融資方式：內(nèi)部融 資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融 資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。2.價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。 三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素

41、：市場差異化瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。質(zhì)量保證建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶 頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。3.波特的價(jià)值鏈理論邁克爾 波特的價(jià)值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格。波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價(jià)值是每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)競爭能力時(shí)應(yīng)使用的是價(jià)值 指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。價(jià)值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的

42、戰(zhàn)略進(jìn)行改善。 【提示1】價(jià)值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動(dòng)。4價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)：五種基本活動(dòng)闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)。市場營銷提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動(dòng)。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。四種輔助活動(dòng)闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)。采購是指購買各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動(dòng)。人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理。技術(shù)開發(fā)包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過

43、程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化等?！咎崾?】每項(xiàng)輔助活動(dòng)都會(huì)涉及到基本活動(dòng)。六、超越競爭對手 了解）差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不 同于競爭對手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早米用先進(jìn)的技術(shù)能給 企業(yè)贏得最終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的 企業(yè)?！纠}1多選題】下列

44、各項(xiàng)中，屬于鼓勵(lì)行業(yè)競爭的主要因素有 ）。2009）A. 競爭對手時(shí)常更換B.行業(yè)已進(jìn)入成熟期C.行業(yè)的退出壁壘較高D.企業(yè)擁有稀缺資源【答案】ABC【解讀】競爭對手時(shí)常更換、行業(yè)已進(jìn)入成熟期和行業(yè)的退出壁壘較高均屬于鼓勵(lì)行業(yè)競爭 的主要因素；企業(yè)擁有稀缺資源不利于行業(yè)競爭。因此，選項(xiàng)A、B、C正確。【例題2單選題】按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于輔助活動(dòng)的有（。2018）A書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)B. 家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲(chǔ)存其產(chǎn)成品C. 快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力D. 制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究【答案】CD【解讀】選項(xiàng)

45、A為基本活動(dòng)中的服務(wù)；選項(xiàng) B為基本活動(dòng)中的進(jìn)貨后勤。【例題3單選題】價(jià)值鏈分析主要是對 ）進(jìn)行深入了解。A.生產(chǎn)技術(shù) B.經(jīng)營環(huán)境 C.顧客需求 D.技術(shù)環(huán)境【答案】C【解讀】價(jià)值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn) 略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在 于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)?！纠}4單選題】價(jià)值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少）費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。A.交易、存貨和運(yùn)送B.生產(chǎn)、存貨和交易C.生產(chǎn)、存貨和運(yùn)送D.存貨、運(yùn)送和保管【答案】A【解讀】

46、設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以 及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)?！纠}5單選題】價(jià)值的概念最終還得從 ）的角度來理解。A.股東 B.經(jīng)營者 C.消費(fèi)者 D.債權(quán)人【答案】C【解讀】為顧客創(chuàng)造價(jià)值是每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。價(jià)值的概念最終還得從消費(fèi)者的角度來理 解，顧客對價(jià)值的理解是經(jīng)常變化的?！纠}6單選題】 ）的所有企業(yè)擁有相近的價(jià)值鏈。A同一地區(qū)B同一控制下 C.同規(guī)模 D同一行業(yè)【答案】 D【解讀】同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價(jià)值鏈?！纠}7單選題】價(jià)值鏈中 ）活動(dòng)中的任何一種都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。A.基本 B.輔助C.價(jià)值 D.增值【答案】 A【解讀

47、】五種基本活動(dòng)中的任何一種都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。價(jià)值鏈分析只涉及五種 基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)?！纠}8單選題】企業(yè)對員工的管理屬于價(jià)值鏈中的）活動(dòng)。A.基本 B.輔助C.價(jià)值 D.增值【答案】 B【解讀】企業(yè)對員工的管理屬于輔助活動(dòng)中的人力資源管理活動(dòng)。價(jià)值鏈分析只涉及五種基 本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)?！纠}9單選題】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于價(jià)值鏈中的）活動(dòng)。A.基本 B.輔助C.價(jià)值 D.增值【答案】 A【解讀】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于基本活動(dòng)中的發(fā)貨后勤活動(dòng)。 價(jià)值鏈分析只涉及五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)?！纠} 10 單選題】企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與

48、）是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。A.識(shí)別價(jià)值活動(dòng)B.識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素C這些價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系D.審查價(jià)值活動(dòng)【答案】 C【解讀】企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與這些價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。這是價(jià)值鏈分 析與描述中識(shí)別聯(lián)系的重要性的體現(xiàn)?！纠} 11 單選題】 ）是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心。A.改進(jìn)管理 B.提高競爭力 C.技術(shù)進(jìn)步 D.研發(fā)【答案】 C【解讀】技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最 終的勝利?！纠} 12 單選題】企業(yè)可以通過創(chuàng)造 ）來實(shí)現(xiàn)市場差異化。A.進(jìn)入壁壘 B.轉(zhuǎn)換成本 C.標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 D.目標(biāo)市場【答案】 B【解讀】市場差異化是實(shí)

49、現(xiàn)企業(yè)超越競爭對手的途徑。企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大的轉(zhuǎn)換成本來 實(shí)現(xiàn)市場差異化。轉(zhuǎn)換成本，是指買方改變供應(yīng)來源的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生的實(shí)際或能預(yù)知的成 本，這很可能是因?yàn)橘I方需要依賴供應(yīng)商的特定組件、服務(wù)或技能?！纠} 13 多選題】下列屬于價(jià)值鏈分析的步驟的是 ）。A.識(shí)別價(jià)值活動(dòng) B.識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素C.識(shí)別聯(lián)系 D.建立聯(lián)系【答案】 ABC【解讀】價(jià)值鏈分析步驟有：識(shí)別價(jià)值活動(dòng)、識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和識(shí)別聯(lián)系三步。【例題 14 多選題】以下選項(xiàng)中能夠使企業(yè)超越競爭對手的有）。A.產(chǎn)品差異化 B.市場差異化 C.技術(shù)進(jìn)步 D.產(chǎn)品創(chuàng)新【答案】 ABCD【解讀】差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略

50、為顧客提供價(jià)值。差異化使企業(yè)超越競爭對手，實(shí)現(xiàn)差異化有以下途徑：產(chǎn)品質(zhì)量、品牌意識(shí)、客戶導(dǎo)向、客戶群組、產(chǎn)品特色、服務(wù)水平、技 術(shù)優(yōu)勢、分銷渠道和產(chǎn)品線廣度。以上選項(xiàng)均是實(shí)現(xiàn)差異化的途徑，因而都能夠使企業(yè)超越競爭 對手。七、SWOT分析的概念及作用 重點(diǎn)）SWOT闡述概念企業(yè)評估 或SWOT分析）是將 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、 與威脅同列在一張 十”字形圖表中加以對照.外部環(huán)境的機(jī)會(huì)目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢 與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅 一旦做出了 SWOT分析

51、，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一 個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。八、SWOT的四個(gè)要素 的SWOT分析 /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B本處還可查詢耐克、中國電信、星巴克等公司的SWOT分析資料）1. 優(yōu)勢 Stre ngths）1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。3 ）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如，在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都

52、可以清晰地 看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。4）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功 的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。2. 劣勢 Weak nesseS）1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠?巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。3. 機(jī)會(huì) Opportunities ）1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)

53、盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū) 等特定市場。2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。3）沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。4. 威脅 Threats）1 ）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)。3）多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因 是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，惡性

54、價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。【例題1單選題】SWOT分析中涉及的企業(yè)獨(dú)有的信息是 ）。A.內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢B.內(nèi)部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅C.外部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢D.外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅【答案】 A【解讀】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)獨(dú)有的信息，而外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅則是市場 中每個(gè)企業(yè)所共有的信息?！纠}2單選題】SWOT分析突出了 ）目標(biāo)之間的差異。A.公司目標(biāo)與戰(zhàn)略 B.戰(zhàn)略目標(biāo)與職能目標(biāo)C.公司目標(biāo)與職能目標(biāo)D.長期目標(biāo)與短期目標(biāo)【答案】 D【解讀】SWOT分析突出了長期不變的公司目標(biāo)與更為明確或較易實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)之間的差 異。根據(jù)內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)以前所建立的目標(biāo)可能有些根本無法達(dá)到或 者當(dāng)初設(shè)置的水平太低，因而可以重新考慮或修改以前的目標(biāo)?！纠}3單選題】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，從而幫助企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性投資決 策，即 ）。A. 確定目標(biāo)市場 B. 給每個(gè)市場分配投資份額C細(xì)分市場D.針對顧客需求改進(jìn)產(chǎn)品【答案】 B【解讀】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求。