CEO必練的三個管理內(nèi)功

1、CEO 必練的三個管理內(nèi)功彼得杜拉克說：“管理就是原則”。也就說，管理的本質(zhì)是方的，其中最為本源的東西，就是：標(biāo)準(zhǔn)化、流程 化、柵格化。在行成于思一書中，筆者曾形象地寫道：“管理 是什么？像一個方塊，似一個圓弧，合在一起就像清朝時 代作為貨幣流通的銅錢：內(nèi)方外圓?！爆F(xiàn)再來細(xì)細(xì)揣摩品味， 覺得該給管理起個名字，叫作：“方圓合一，方為其中” 彼得杜拉克說：“管理就是原則”。也就說，管理的本質(zhì) 是方的，其中最為本源的東西，就是：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、 柵格化。管理就是做“標(biāo)準(zhǔn)”位在業(yè)界頗有名氣的國際酒店 CEO, 直想搜羅國內(nèi)具有潛質(zhì)的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在 當(dāng)?shù)匾呀?jīng)很有名氣的餐館，連著

2、兩天在那家飯店就餐，而 且每次都是點(diǎn)同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜 肉絲湯。他饒有興趣地約見了那位飯店的老板，帶著十分 欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天。讓我驚訝的是， 在不同時間里三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎 都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標(biāo)準(zhǔn)很是到 位”那位CEO很老到，看的就是標(biāo)準(zhǔn)；那位老板也極內(nèi)行，做的也就是標(biāo)準(zhǔn)凡事做標(biāo)準(zhǔn)，凡事有標(biāo)準(zhǔn)。西方科學(xué)管理鼻祖泰勒就 是始于標(biāo)準(zhǔn)化的研究；福特汽車第一條自動生產(chǎn)流水線源 自于各部位的標(biāo)準(zhǔn)化；風(fēng)行全球的 ISO 質(zhì)量體系，其本質(zhì) 就是由標(biāo)準(zhǔn)展開；最時髦的 ERP 無非信息、程序標(biāo)準(zhǔn)化的 集成； PC 作為產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)

3、領(lǐng)域里迅速崛起，靠的就是 標(biāo)準(zhǔn)化激活整個產(chǎn)業(yè)鏈；國際化公司之所以遍地開花，其 奧妙之一就是具有生成和復(fù)制內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的能力，表現(xiàn)在 工藝標(biāo)準(zhǔn)化、程序標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化以及工作術(shù)語標(biāo)準(zhǔn) 化等具體細(xì)膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入標(biāo)準(zhǔn) 之內(nèi)，形成其獨(dú)一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業(yè) 做標(biāo)準(zhǔn)”之說。所以說，不管現(xiàn)代管理如何演化，概念如 何時髦翻新，其根本內(nèi)核依然是做好標(biāo)準(zhǔn)。這方面，恰恰 是國內(nèi)企業(yè)的軟肋 .管理就是玩“流程” 假如，標(biāo)準(zhǔn)是一個點(diǎn)的話，那么，流程就是一根鏈。 管理智慧的極致發(fā)揮，就在于橫切豎砍的整合手法，把流 程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的制造業(yè)和印度的 軟件業(yè)相比，其中一

4、個差距就是中國軟件企業(yè)的流程化管 理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于印度企業(yè)。僅以國際權(quán)威的軟件業(yè)的 CMM5 級評估為例，國內(nèi)企業(yè)只有 10 家，而印度多達(dá) 50 家。其實，現(xiàn)代管理的一個重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業(yè)戰(zhàn)略： IBM 賣掉個人 PC 業(yè)務(wù)，本質(zhì)就 是縮短流程，裁掉了價值鏈中的累贅部分PC,集合優(yōu)勢做好企業(yè)市場；中到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)鏈的切合：如何充分利用 現(xiàn)有資源極度豐富的條件，考慮把自己的后院變成他人的 前庭，把自己的弱項交給別人成為強(qiáng)項，聚焦自己最有效 部分，最直接地靠近客戶，如戴爾；小到公司內(nèi)部的細(xì)微 末節(jié)：為了適應(yīng)外貿(mào)服裝行業(yè)對交貨期日趨縮短的新需求， 最近筆者所在公司正在地調(diào)整

5、現(xiàn)有訂單流程，借助于 ERP 信息集成優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)一次把事情做正確；首先把客戶的原 始訂單信息吃準(zhǔn)，去掉多余程序，最后將原來的入庫單、 出庫單、送貨單、提貨單四張單據(jù)，合并為一張裝箱單； 這樣簡單明了，不失為一條提高效率的絕佳路徑。管理就是打“格子” 當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一個人做一根針，其效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如幾十個 人同時有分工的條件下批量性生產(chǎn)來得快時，就驚愕地發(fā) 現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)之所以取代農(nóng)業(yè)（手工）經(jīng)濟(jì)的奧妙所在?社會化的專業(yè)分工。效率源自于分工。組織的核心任務(wù)之一 就是編織一個柵格般的有機(jī)體，精妙地把隨心所欲的“人” 視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在標(biāo)準(zhǔn)面前成為惟命是 從的執(zhí)行者；在程序面前是忠實嚴(yán)格的銜接者，就像麥當(dāng) 勞員工一樣，嚴(yán)格按照工藝溫度，作業(yè)流程執(zhí)行就好，幾 乎沒有多少發(fā)揮的余地。柵格化的管理理念，并非與管理人性化相悖，是同一 個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這么幾條 鐵律：給人以權(quán)力，組織才有權(quán)力；給人以空間，組織才 有空間；給人以規(guī)則，組織才會有效率；給人以利益，組 織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了柵格里 面去，理應(yīng)科學(xué)地設(shè)置好可控的空間，其中包括了讓人感 受到應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利?！艾F(xiàn)代