20XX電大?？迫肆Y源管理歷年試卷案例題匯總

1、 頁眉 人力資源管理歷年試卷案例題匯總 （行政管理專業(yè)、人力資源管理專業(yè)） 一、案例選擇題 、工作職責(zé)分歧1一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。操作工拒絕執(zhí)行，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī):立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之

2、處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。:床操作工的工作說明書規(guī)定服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服:服務(wù)工的工作說明書規(guī)定務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作 時(shí)間是從正常工人下班后開始。: 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇 。1. 你認(rèn)為出現(xiàn)這一分歧的根本原因是: ( ) 車間主任缺乏人格魅力 B. A. 該車間的員工素質(zhì)不好 勤雜工僅在正常工人下班后才上崗 D. 工作說明書不夠明確、具體和全面 C. 。你認(rèn)為該如何解決( )2. 對于服務(wù)工的技訴， B. 駁回服務(wù)工的投訴 A. 辭退服務(wù)工

3、對服務(wù)工要進(jìn)行表揚(yáng) D. C. 對服務(wù)工要適當(dāng)進(jìn)行批評 。3. 你認(rèn)為該公司在管理上不需要改進(jìn)的是( ) 并制定工作說明書。要根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行工作分析和評價(jià)， A. 把操作工、服務(wù)工和勤雜工的崗位職責(zé)進(jìn)一步明確B. 要求員工必須元條件地服從領(lǐng)導(dǎo)C. 該公司要注意培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神D. 那這種工作分析方法以便重新編寫工作說明書， 4. 如果對車床工的工作如實(shí)記錄，來分析他的工作， ( )。是 B. 主管人員分析法 A. 關(guān)鍵事件技術(shù) 紀(jì)實(shí)分析法 D. C. 問卷調(diào)查法 答案： 1. C 2. D 3. C 4.D 2、賈廠長新任記 賈炳燦是從上海高壓油泵廠調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高

4、壓油泵廠廠長， 因治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣掉當(dāng)月獎金。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，?/p>

5、務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或人園，有的甚至得抱孩子來廠 頁腳 頁眉 入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些客觀原因造成的遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次罰款更多，我廠才扣這點(diǎn)算個啥? 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)殄X雖少，若工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是

6、在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金尡這有時(shí)等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦， 賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小

7、郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)?下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了

8、 下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不? 賈廠長皺起了眉頭。 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 1改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的工作積極性，賈廠長到任后想群眾之所想， 取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀符合哪種人性假設(shè)理論觀點(diǎn)?( ) A. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B. 社會人假設(shè) C. 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D復(fù)雜人假設(shè) 2賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會

9、出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向?( ) A. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B社會人假設(shè) C. 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D復(fù)雜人假設(shè) 3如果你是賈廠長，你認(rèn)為怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?( ) A. 退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C. 執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D馬上改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 4賈廠長應(yīng)該與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，這反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容? ( ) A人的管理第一 B以激勵為主要方式 C. 積

10、極開發(fā)人力資源 D培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 頁腳 頁眉 D 4D 2A 3 1B 3.宏偉服裝公司的激勵MBAMBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她學(xué)位在MBA看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中 間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定

11、工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這 種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì) 劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑丁，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他 們設(shè)計(jì)的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她-作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間 ”你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多丁。開玩笑地說：“明明，裁剪工、縫

12、紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而 且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。 批評她考慮不周全。 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：?( ) 你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么1 高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來A 企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解B C. 員工不配合 D她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí)?

13、( ) 2根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同 A大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 B設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn) 設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求C. 一線工人只關(guān)心物質(zhì)需要，很少有精神追求D( ) 根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是3 她認(rèn)為保健因素不重要，激勵因素重要A. 她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的B C她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了 D她認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 。( )4根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為 設(shè)計(jì)師和

14、大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟(jì)人A 設(shè)計(jì)師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人B C. 設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人 設(shè)計(jì)師是復(fù)雜人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人D汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更5?( ) 可取 進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對于新計(jì)劃的認(rèn)可A 頁腳 頁眉 B爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計(jì)劃的評價(jià)C. 安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償DCB 5A 3B 41D 2 4.一家百貨公司的工資制度 是根據(jù)業(yè)績?nèi)〉玫男б婀べY，并且要年終考核達(dá)標(biāo)，才能北

15、京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)量的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營級分配方法，即利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2柜 = 商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下：公司對商品柜組，柜組工資實(shí)行公司對商品柜組，柜組實(shí)際銷 = 公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰款，其中，柜組銷售額工資組銷售額工資 + 柜組利潤工資 - ，經(jīng)營一般商品的柜組的提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70% 售額工資提取比例；經(jīng)營大 柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤額 銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工

16、資= 。柜50%件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的10%超1%；超額完成的，組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)1.5%以上的每超1%增1%增1%的人均工資，超額完成10%以下的每超柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額。其中，營業(yè)員銷 = 營業(yè)員銷售額工資 + 營業(yè)員利潤工資員工資 ，如連續(xù)兩次完不70% 提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的 = 個人實(shí)際完成銷售額 售額工資 成，則下崗，一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題

17、做出選擇： ） 1 該百貨公司營業(yè)員的工資收入依據(jù)是（ 以營業(yè)員的物化勞動為 D B 營業(yè)員勞動的物化形態(tài)C 營業(yè)員勞動的潛在形態(tài)A 營業(yè)員勞動的流動形態(tài) 主，適當(dāng)考慮營業(yè)員勞動的流動形態(tài)和潛在形態(tài) ）該百貨公司90%的工資是什么形式？（ 2 結(jié)構(gòu)工資 技能工資 D B 崗位工資 C A 績效工資 ） 3 該百貨公司的工資制度具有如下特點(diǎn)：（ D 員工收入有保證且較穩(wěn)定能防止工資成本過分膨脹C B A 不能調(diào)動員工特別是優(yōu)秀員工的勞動積極性 員工會注重售后服務(wù)等非銷售任務(wù) ） 4 該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？（ D 績效工資制C 技能等級制 結(jié)構(gòu)工資制A B 崗位工資制 在現(xiàn)實(shí)中，不同的

18、公司可以采用不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵循5 ） 以下薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則，請指出下面哪一條不屬于這種基本原則？（ D 合法保障原則內(nèi)部平衡原則 C 同工同酬原則按勞取酬原則A B 答案：D A B A C 5.前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題 前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來保證。對于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個特別的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費(fèi)用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時(shí)不小

19、心等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計(jì)不合理造成。 在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)上仔細(xì)的設(shè)計(jì)部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選工人，并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是： 頁腳 頁眉 用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運(yùn)作?？偣こ處熗踹x認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)的很好。

20、如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會非常困難 和費(fèi)時(shí)，成本就會大幅度提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公 司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她建議是什么時(shí)，她向公司推薦作兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項(xiàng)簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個位置上，

21、這樣可以為工人提供新的 和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被用并付諸實(shí)行。使每個人覺得意外的是：工人對新計(jì)劃表示極大的不滿。一個星期后，裝 配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他 們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。 針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，1 典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個看法更可??？ 根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手 A 為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行 B 在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問

22、題，及早解決 C 由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì) D 人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴(kuò)大工作范圍來提高工人的興趣。從案例中我們可以看出， 2 這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？ 保健因素A 激勵因素B 改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵因素C D信息不足以做出判斷 3、雙因素理論是誰提出來的？ D麥克利蘭C赫茲伯格 A馬斯洛 B阿德佛 4、工人對新計(jì)劃表示極大不滿，這屬于什么因素？ A保健因素 B激勵因素 C二者均有 二者均無 D 人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認(rèn)為最可能的原因是什么？5 工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改

23、變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí) A 事先沒有和工人進(jìn)行充分的溝通B 事先沒有作充分的宣傳C 其他部門的管理者沒有予以配合 D 答案：1、A 2、B 3、C 4、A 5、 B 6、飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí) 現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎 頁腳 頁眉 世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不

24、見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。 姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。 (1)沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)

25、。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人

26、才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨人新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。 (2)人才機(jī)制沒有市場化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。 (3)單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的

27、專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 (4)人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 1飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)

28、伍建設(shè)上的失誤說明( )。 A企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的 B人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃只在人力資源管理部門的工作中發(fā)揮作用 C. 要把人才放在某個固定的部門長時(shí)期地工作 D要多用知識結(jié)構(gòu)單一的人才，這樣有利于把工作做好 2下面哪一項(xiàng)不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內(nèi)容?( ) A預(yù)測未來的人力資源供給 B制定能保障人力資源供給的政策和措施 C供給與需求的平衡 D評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新 3通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計(jì)的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項(xiàng)活動?( ) A. 控制與評價(jià) B人力資源預(yù)測 頁腳 頁眉 D人員檔案資料

29、 C. 行動計(jì)劃 )。 4將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的( A. 尋找候選人階段 甄選階段 B. 檢查評估階段 C. 招聘策略階段 D ，其中特別提到了關(guān)于“人才的四大姜偉通過兩年的反省和沉思，總結(jié)出了“總裁的二十大失誤” 5 ) 失誤”，下面哪條不是?( 缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃 A 人才選拔渠道不暢通 B. C. 人才結(jié)構(gòu)單一化 D沒有建立人力資源市場答案：1A 2B 3C 4B 5D 二、案例分析題 1、蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃 近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由

30、四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ).但是在這四個職能部門里制定和實(shí)施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門一個員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職

31、能部門制定和實(shí)施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源、規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了5 0 % ，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了5 0 % ，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上

32、述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源、規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評價(jià)。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下1 4個方面做出書面報(bào)告:各職能部門現(xiàn)有人員;人員狀況;主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人;多余人員的數(shù)量;自然減員;人員調(diào)入;人員調(diào)出;內(nèi)部變動率;招聘人數(shù);勞動力其他來源;工作中的問題與難點(diǎn);組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述1 4個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο?/p>

33、季度在各職能部門應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報(bào)上級主管審批。 問答題: (1) 根據(jù)該案例， 請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的? 頁腳 頁眉 蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各(2) ? 項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么答案要點(diǎn): (1) 編制人力資源規(guī)劃的工作程序: 人力資源規(guī)劃是人力資源管

34、理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào) 的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟: 預(yù)測未來的人力資源、供給，即估計(jì)在未來某一時(shí)間構(gòu)成勞動力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。 在作這種預(yù)測時(shí)要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組 織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。 預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決

35、定的人員素質(zhì)和 技能的類型。 供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需 求。作比較時(shí)不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。 制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選 擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個人力資源 規(guī)劃的管理決策過程。 評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新o確定其是否對組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有 效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。 (2) 在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是: 建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職 .錨，想選擇什么職業(yè)、做什

36、么工作;組織 要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。 檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能? 針對組織來說，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。 2、某電子公司薪酬發(fā)放方案 (1)原則： 保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。 (2)依據(jù)： 根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。 (3)特點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；

37、不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。 (4)方法： 根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； 根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)； 按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。 頁腳 頁眉 個人績效系數(shù)部門系數(shù)X+崗位工資X公司系數(shù)X 基本工資 問答題： ?

38、(1)結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟 案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。(2)發(fā)放薪酬必須認(rèn)真遵守勞動合同法，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人? 力資源管理水平答案要點(diǎn)： (1)基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個程序或步驟組成： 第一步：組織付酬原則與政策的制定； 第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析； 第三步：工作評估； 第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集； 第六步：工資分級與定薪； 第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 (2)認(rèn)真貫徹勞動合同法，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，應(yīng)從以下幾個方

39、 面進(jìn)行： 及時(shí)訂立具有約束力的勞動合同，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)勞動合同法第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。” 用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利、履行勞動義務(wù)。根據(jù)調(diào)解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報(bào)酬、計(jì)算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須

40、要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。 在決定有關(guān)勞動報(bào)酬、勞動安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會平等協(xié)商確定。 政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動關(guān)系的重大問題。 我們認(rèn)為，在實(shí)施勞動合同法的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系. 3.招聘中層管理者的困難 遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因

41、為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一貫嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩年之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。 公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。 頁腳 頁

42、眉 1請解釋員工招聘的作用？問題： 就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？2公司要想留住高素質(zhì)的員工，答案： 1.作用有： 確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力； 改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力； 擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才； 促進(jìn)員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最有配置。 2.員工保障體系建設(shè)的原則： 保障人權(quán)，滿足社會成員基本生活需求原則； 普遍性原則。對公民實(shí)行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則； 社會保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)原則； 公平與效率結(jié)合原則； 政事分開原則； 管理服務(wù)社

43、會化和法制化原則。 4.野口音光的培訓(xùn)之道 音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機(jī)，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。 這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴(kuò)展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，

44、也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。 人才的培育是因?yàn)楣镜男枰?。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標(biāo)。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點(diǎn)。 在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三： (1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強(qiáng)的人，因此必須給予中層干部實(shí)際學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時(shí)也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。 工作認(rèn)真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的

45、態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，他對整個工作概況全然不知。 因此為了了解中層干部對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何?以及基本知識是否明了?因?yàn)榫退阌虚L時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。 (2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育。 然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實(shí)行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因?yàn)檫@種教育多半是依賴人事部門的力量在進(jìn)行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)

46、的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進(jìn)行單位教育，就必須充實(shí)內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。 (3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期計(jì)劃的管理者，卻不多見。 頁腳 頁眉 訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實(shí)行。至于要培育優(yōu) 秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實(shí)行。 問題： ）這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程？（1 ）不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？（2

47、 答案：）培訓(xùn)是幫助員工獲得知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知（1 識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程； 培訓(xùn)管理有五個過程：分析培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；實(shí)施培訓(xùn)；評估培訓(xùn)效果。 2）培訓(xùn)方法選擇的原則（把利用信息技術(shù)的培，培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法。 訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原則是，決定培訓(xùn)目標(biāo)，比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn) 成本，進(jìn)行收益成本評估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。 、夏教授的建議5孫晉是印象。當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問

48、時(shí)，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。夏教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)的建議。他曾在人力資源辦公室與孫晉一起瀏覽了工作說明書的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說明總體上是完整的，而且與所 完成的工作是直接相關(guān)的。四周位于廠房一樓， 參觀訪問的第一站就是焊接分廠張巖副廠長的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，”孫晉說，“您好，張廠長，“您好，孫助理”，他說。都裝了玻璃窗。當(dāng)孫晉走近時(shí)，張巖正站在辦公室外?！斑M(jìn)來吧，請當(dāng)然”，張巖說著打開了門，?“這是夏教授。我們

49、能看一看您的工作說明書并跟您聊一會兒嗎”從他們坐的地方恰好能看到工作現(xiàn)場的工人。在他們查閱每項(xiàng)工作說明書時(shí)，都有坐。我就把它們拿來?！薄斑@兒的工作說明書是怎樣與業(yè)績評價(jià)相聯(lián)系的呢?可能觀察到工人實(shí)際中的工作。張巖很熟悉每項(xiàng)工作。“我只是根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項(xiàng)目來評估員工業(yè)績，而這些項(xiàng)目是“是這樣，”張巖答道，夏教授問道。由具體的工作分析來決定的。用這些項(xiàng)目來評價(jià)業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說明。孫助理已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，所以我們都了 ”解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價(jià)之間的關(guān)系。我認(rèn)為這是一個很好的系統(tǒng)。孫晉和夏教授繼續(xù)參

50、觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。孫晉似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，夏教授正考慮著他將向廠長提 出什么建議。 思考題： ? ?你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報(bào)告 1景泰公司工作分析的顯著特點(diǎn)是什么 2 試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。 1答案要點(diǎn)： 該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。 工作說明書與業(yè)績評價(jià)直接聯(lián)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項(xiàng)目來評估員工業(yè)績，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來決定的。用這些項(xiàng)

51、目來評價(jià)業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說明。 為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價(jià)之間的關(guān)系。這是一個很好的系統(tǒng)。 夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報(bào)告應(yīng)對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理 頁腳 頁眉 系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價(jià)。 答案要點(diǎn)： 2工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點(diǎn)的了解和熟悉，會幫助人力資 源助理制定正確的工作說明書。 ?6、 MBA等于

52、高層管理者嗎在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國的道路上，他們會遇到重新定位MBA從國外學(xué)成回國的下一步?的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會遇到這些意想不到的問題他們共同的目的是獲得對自己的客觀評的求詢者，?一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué)MBA如何發(fā)展 價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、36歲，1996 于先生，自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題

53、理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工 作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與29歲，1998 齊先生，人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事

54、事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人 交往的興趣。 1、請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？ 問題： 、根據(jù)案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？2 答案：通過對位先生的測高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。（1）評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣 上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個適合另一個不適合。: 2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙（一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)

55、略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企 業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同 事和助手。他強(qiáng)調(diào)了”人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作。的時(shí)間用與別人交往上，中上層的管80%90%“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把“指100%的人認(rèn)為67%。國外曾對管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有花在與別人

56、交談的時(shí)間也高達(dá)理人員，的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要41%導(dǎo)能力，是管理者的一個重要特征，有 的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不合格的。教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考MBA 的事情，高層管理者并非唯一出路。 7、天龍航空食品公司的員工考評名主任，負(fù)責(zé)110 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管家供應(yīng)站，每站有 頁腳 頁眉 問一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇用 所有需要的廚房工作人員，采購全部原料

57、，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂 計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視， 他收獲不少，也增加了自信。從廚房代班后來就進(jìn)了大龍，lo名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他八念過一年大專， 羅蕓手下的 長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們 ，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿” 養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)

58、慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加肌囊結(jié)石，使他這一 年里請了三個月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了點(diǎn)小事，位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事9也要打電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他 的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這 地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老 馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這年的上作，總的來說，是千得挺不錯的。天龍的年度 4356分合格、中等；分

59、制，1o分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；考績表總體評分是lo分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光2分是較差；1 火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛 跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓淡過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想止他知道自己干他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告、飲食無節(jié)制的看法。的每項(xiàng)成績。 覺得這回的副經(jīng)理職位就該提拔他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更

60、大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已。分。他覺得這是有充足理山的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，6 考慮再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個 病假三個月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面淡，向他傳達(dá)所給的考績結(jié) 果。 問題： (1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎? (2)天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 答案要點(diǎn)： 1羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把