2019年食品企業(yè)組織狀況診斷程序

1、食品企業(yè)組織狀況診斷程序2019 年 6 月目錄一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況 2二、經(jīng)營(yíng)組織的問(wèn)題及原因 3三、確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn) 5四、經(jīng)營(yíng)組織改革方案 8五、改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo) 9六、經(jīng)營(yíng)組織本身對(duì)變革的阻力 1.1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織經(jīng)營(yíng)診斷既然是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行的， 所以首先要對(duì)組織概況進(jìn)行調(diào) 查。1. 現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查這是對(duì)全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。 調(diào)查對(duì)象包括經(jīng)營(yíng)者、 從業(yè)人員的組 織機(jī)構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機(jī)構(gòu)圖、舊機(jī)構(gòu)圖、組織機(jī)構(gòu)圖、建立組織的特點(diǎn)等。在 調(diào)查過(guò)程中， 要畫(huà)出現(xiàn)在的職能組織圖， 按照組織圖通過(guò)訪問(wèn)調(diào)查法聽(tīng)取對(duì)機(jī)構(gòu) 的意見(jiàn)。2. 職務(wù)狀況調(diào)查調(diào)查的對(duì)象是對(duì)各個(gè)經(jīng)

2、營(yíng)層、各部門(mén)或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé) 范圍。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開(kāi)：1) 各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系；2) 是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)；3) 是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。3. 職權(quán)控制調(diào)查調(diào)查的對(duì)象是從整個(gè)企業(yè)出發(fā)， 對(duì)組織中各業(yè)務(wù)活動(dòng)方式進(jìn)行控制調(diào)查。 這 種控制調(diào)查要對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。 同時(shí)，還要了解各經(jīng)營(yíng)層權(quán)限的來(lái)源和限度，以及在評(píng)價(jià)其成果時(shí)采用的方法。4. 組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查調(diào)查對(duì)象是對(duì)董事會(huì)、 全面經(jīng)營(yíng)層、 部門(mén)經(jīng)營(yíng)層、 現(xiàn)場(chǎng)管理層及其他主要職 務(wù)所規(guī)定

3、的性質(zhì)的種類(lèi)。 制定和貫徹這些規(guī)定， 是為了密切配合經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的參謀部門(mén)的工作。 因此，對(duì)制定這些規(guī)定的部門(mén)進(jìn)行調(diào)查也是非常重要的。 在調(diào)查 過(guò)程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過(guò)程的最下層。5. 公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì) 制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告 制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6. 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)查， 要調(diào)查最高經(jīng)營(yíng)管理層的組織， 特別是要調(diào)查董 事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)查，則以參謀組織、委員 會(huì)制度為調(diào)查對(duì)象。 對(duì)科室設(shè)立方針的調(diào)查方法， 其

4、對(duì)象為各功能組織、 各種產(chǎn) 品組織、各區(qū)域市場(chǎng)組織的種類(lèi)和設(shè)立原因。 調(diào)查所使用的基本方法包括：1) 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員填寫(xiě)；2) 與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)別談話；3) 閱讀職位說(shuō)明書(shū)；4) 查閱企業(yè)組織圖；5) 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖；6) 查閱職員考核表；7) 閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。二、經(jīng)營(yíng)組織的問(wèn)題及原因了解組織現(xiàn)狀的目的， 是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因， 尋找解決 問(wèn)題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然 后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)， 造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處 方也是使病人恢復(fù)到健康人的水平。 這里就有現(xiàn)狀、 標(biāo)準(zhǔn)和差距

5、的概念， 三者之 間的關(guān)系是：差距 = 標(biāo)準(zhǔn)- 現(xiàn)狀。根據(jù)這一公式， 用經(jīng)營(yíng)組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較， 同診斷人員根據(jù)企 業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面 存在問(wèn)題。 找出存在問(wèn)題后， 就要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因。 在確定問(wèn)題和分析原因 時(shí)，可以按下列方面進(jìn)行：1. 任務(wù)分析即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過(guò)程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析， 對(duì)企業(yè)任務(wù)分解的合 理性做出判斷。 如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的， 那么， 依此建立起來(lái)的組織機(jī) 構(gòu)也就不可能是合理的。 如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理， 那么， 就要研究企業(yè)的 組織機(jī)構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無(wú)負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕的部門(mén)和職

6、位。2. 權(quán)力分析即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門(mén)的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷， 也就是對(duì) 整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)， 所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。 就整個(gè)企業(yè)而言， 是否有權(quán)力過(guò)分集中或過(guò)分分散 的問(wèn)題；就經(jīng)營(yíng)者個(gè)人而言，是否存在權(quán)力過(guò)大或過(guò)小問(wèn)題。3. 關(guān)系分析即從企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織全局的角度對(duì)各個(gè)局部組織之間的分工、 協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào) 情況進(jìn)行分析，對(duì)各個(gè)管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析?？从袩o(wú)權(quán)力交叉、 權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。4. 人力分析即根據(jù)企業(yè)任務(wù)， 企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)企業(yè)內(nèi)部所 有現(xiàn)

7、職經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷。 看有無(wú)不勝任本職 工作的經(jīng)營(yíng)者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者。 同時(shí)，也要考慮職位 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。 經(jīng)過(guò)上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。三、確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)， 必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)， 即理想的組織結(jié)構(gòu)。 常 用的診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)多采用美國(guó)管理協(xié)會(huì) (A.M.A )的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：1. 有效度的測(cè)定有效度是指經(jīng)營(yíng)組織對(duì)企業(yè)目的的完成程度。 它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺 度。包括利潤(rùn)額、資金利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。衡量各單項(xiàng)功能的有效度 的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷(xiāo)售額，

8、或者從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均 數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來(lái)計(jì)算。2. 講求效率判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。例 如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：1) 什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？2) 是否有責(zé)權(quán)明確的制度？3) 參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情況如何？4) 是否有提出意見(jiàn)的權(quán)利？5) 是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？6) 能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？ 在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。3. 工作劃分一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。 必須明確地做出決定使 這些功能分離?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對(duì)企業(yè)的目的所做出

9、的貢獻(xiàn) 大小來(lái)決定。4. 按責(zé)權(quán)明確功能為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的， 必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來(lái)。 這一點(diǎn)應(yīng)該按照以 下兩條規(guī)則來(lái)確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。5. 明確指揮系統(tǒng)這是指從經(jīng)營(yíng)組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。 所謂權(quán)限系 統(tǒng)，就是通經(jīng)過(guò)系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑， 或者從基層 向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。6. 明確確定信息溝通的途徑為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)， 組織計(jì)劃容許各階層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)?選擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織圖上， 由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來(lái)。 接觸途徑是沒(méi)有什么限制的。 當(dāng)發(fā)生離開(kāi)組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)

10、行信息溝通的情 況時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中的各級(jí)人員都必須向上級(jí)報(bào)告。 一般來(lái)說(shuō)， 應(yīng)該向上級(jí)報(bào) 告的事項(xiàng)包括：1) 對(duì)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告；2) 一個(gè)組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見(jiàn)不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告；3) 對(duì)于需吸取上級(jí)意見(jiàn)或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告；4) 對(duì)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽(tīng)取上級(jí)意見(jiàn)的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告；5) 對(duì)于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7. 力求平衡經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部 門(mén)之間合理地保持相對(duì)的力量分配。 所謂平衡， 就是集權(quán)與分權(quán)、 人員集中與分 散都要適度，要保持組織

11、的彈性。8. 實(shí)行控制應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：1) 要有比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過(guò)去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較；2) 要進(jìn)行報(bào)告?？刂平?jīng)營(yíng)組織用的各種信息， 無(wú)論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則；3) 保證命令的執(zhí)行。控制是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息；4) 確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性；5) 堅(jiān)持例外原則。向經(jīng)營(yíng)者提供的報(bào)告，都必須簡(jiǎn)明扼要。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營(yíng)上所有必要的要素。 報(bào)告從過(guò)去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看 屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告；6) 注

12、意效用?？刂浦杏玫臄?shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過(guò)的時(shí)間長(zhǎng)短 成比例變化的。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來(lái)的浪費(fèi)。要注意不只是停留在紙面上；7) 防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。9. 要有繼承性經(jīng)營(yíng)組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的 “階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。最高經(jīng)營(yíng)組織層的一 項(xiàng)重要任務(wù)，就是留意將來(lái)發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營(yíng)中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的 經(jīng)營(yíng)方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。四、經(jīng)營(yíng)組織改革方案改善經(jīng)營(yíng)組織是進(jìn)行診斷

13、的目的，因此，在經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題的分析的基礎(chǔ)上， 提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織是個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5 個(gè)方面的因素決定。所以，在進(jìn)行新的經(jīng)營(yíng)組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思 想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的要求， 防止片面性， 以提高組織 的整體效能。1. 組織變革的方向有三個(gè)：1) 人員導(dǎo)向型變革。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作 的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊?工作方法，從而達(dá)到改革的目的；2) 組織導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目 的時(shí)，只

14、有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個(gè)方面；3) 系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織都是建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相 依存的系統(tǒng)之中。因此，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中 心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該 以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這樣，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán) 和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和 個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。2. 經(jīng)營(yíng)組織變革的方式有以下幾種：1) 全新式。

15、即一舉打破原來(lái)的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營(yíng)而建立全新的 組織。這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)非常高。一般很少 采用；2) 改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以期逐漸改變、過(guò)渡為 較完善的組織。這種方式風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)間非常長(zhǎng)，不能解決經(jīng)營(yíng)組織存 在的根本性問(wèn)題；3) 計(jì)劃式。即有計(jì)劃、 有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的根本性改變。具體來(lái)說(shuō)， 就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 組織存在的問(wèn)題統(tǒng)籌考慮， 在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。 這種方式著眼于全局， 步 步為營(yíng)， 不急于求成， 是比較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。 診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這 種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。五、改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施

16、經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：1. 思想準(zhǔn)備階段這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過(guò)說(shuō)服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性， 使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問(wèn)題形成一致的看法， 以 減少改進(jìn)的阻力。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。2. 經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)階段這一階段要根據(jù)既定方案， 對(duì)原經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行制度調(diào)整、 人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào) 整。但是這一階段面臨的問(wèn)題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員 要使經(jīng)營(yíng)者樹(shù)立三個(gè)觀念：1) 堅(jiān)定不移的觀念。經(jīng)營(yíng)組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅(jiān)定不移地推行下去， 絕不能在阻力或困難面前有動(dòng)搖；2) 穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營(yíng)組織改革一定要有

17、計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行，要謹(jǐn)慎、周 密地指定各部分的工作計(jì)劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力；3) 靈活應(yīng)變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預(yù)測(cè)，改革方案也不可能 是一成不變的，在具體實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意 外事件要靈活處理，這樣才能處于主動(dòng)地位。3. 鞏固強(qiáng)化階段 由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。 因此，在經(jīng)營(yíng)組織改革方案實(shí)施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的 經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來(lái)。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改 革前功盡棄。在經(jīng)營(yíng)組織改革

18、方案的實(shí)施過(guò)程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改 革的阻力。 影響經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力主要來(lái)自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。 個(gè)人對(duì)經(jīng) 營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是 ： 在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價(jià)，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無(wú)論哪種 原因造成的損失，損失主體都會(huì)本能地加以反對(duì)，阻撓變革； 在平靜的工作中， 人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理， 包括職業(yè)用語(yǔ)、 工作方式、 工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對(duì)環(huán)境的不適應(yīng)性就會(huì)使人們產(chǎn)生抵觸 情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)定， 職業(yè)習(xí)慣愈持久， 對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。六、經(jīng)營(yíng)組織本身對(duì)變革的阻力1. 任何團(tuán)體都有一定的規(guī)范，并對(duì)其成員的行為有比較強(qiáng)的約束力，這種約束 力使團(tuán)體保持基本一致的行動(dòng)。當(dāng)組織變革的意義尚未被團(tuán)體成員認(rèn)同，或 本團(tuán)體的目標(biāo)與變革的目標(biāo)有較大差距時(shí)， 團(tuán)體規(guī)范就會(huì)對(duì)其成員形成一種 壓力，使之采取一致的行動(dòng)抵制經(jīng)營(yíng)組織變革，以保持原有的狀況；2. 原有組織的權(quán)力機(jī)構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。這些影響都會(huì) 阻礙組織變革的實(shí)施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門(mén)，更會(huì)產(chǎn)生一種“部 門(mén)反抗”；3. 經(jīng)營(yíng)組織變革會(huì)使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。 在新舊人際關(guān)系 結(jié)構(gòu)交替的過(guò)程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。 在個(gè)人阻力和組織阻力