管理信息系統(tǒng)在制造企業(yè)中的應用

1、（四）管理信息系統(tǒng)在制造企業(yè)中的應用用友財務物流一體化系統(tǒng)案例大同機車廠從企業(yè)自身的業(yè)務和管理需求出發(fā)，選擇了合適的財務物流一體化產(chǎn)品，依靠外部咨詢顧問的專業(yè)服務，實現(xiàn)了財務集中管理，并與公司業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)了和諧的一體化。企業(yè)的生產(chǎn)效率和工作效率大大提高，加速了機車廠實現(xiàn)及時的企業(yè)決策，真正實現(xiàn)了業(yè)務信息的全面共享，推進了企業(yè)常規(guī)產(chǎn)品和新開發(fā)產(chǎn)品的的建設，促進企業(yè)完成了向現(xiàn)代化先進制造模式的轉(zhuǎn)化。企業(yè)簡介：大同機車廠是一個始建于1954年有著輝煌歷史的老牌國有企業(yè)。是國內(nèi)唯一生產(chǎn)蒸汽、內(nèi)燃、電力三大系列機車和高速動力機車的廠家。1959年12月26日工廠新造第一臺和平型蒸汽機車出廠，至1988年

2、12月21日最后一臺蒸汽機車出廠，工廠共制造各類蒸汽機車5571臺。為了適應中國鐵路牽引動力的發(fā)展，工廠分別于1986年轉(zhuǎn)產(chǎn)內(nèi)燃機車，1990年轉(zhuǎn)產(chǎn)電力機車。目前已成為機車總產(chǎn)輛最大的企業(yè)。截止1998年共制造內(nèi)燃機車597臺，電力機車481臺。歷經(jīng)幾十年、幾代人的奮斗，大同機車廠已成為以生產(chǎn)電力機車、內(nèi)燃機車及機車車輛配件為主的大型機車制造廠。工廠生產(chǎn)的機車種類有:DF4B型、DF4C型內(nèi)燃機車和SS3B型、SS4改進型、SS7型、SS7B型、SS7C型韶山7系列電力機車。目前正在研制、開發(fā)SS7D型電力機車。工廠還是機車車輛工業(yè)總公司所屬的機車柴油機活塞的主要生產(chǎn)廠家，近幾年從國外引進先進

3、技術以及活塞生產(chǎn)高效專用設備和計量檢測裝置，能夠批量生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復雜的鋼頂鋁裙組合活塞和高精度活塞銷，活塞產(chǎn)品已打入美國、加拿大等國際市場。在2003年3月中國北汽集團大同機車有限責任公司揭牌，標志著建廠49年的大同機車廠圓滿完成了公司化改制，企業(yè)發(fā)展由此翻開了嶄新的一頁。軟件選型背景大同機車廠在國內(nèi)是一家頗有名氣的機車制造企業(yè)，因此在業(yè)界中擁有絕對的權威和發(fā)言權;同時機車廠的領導系統(tǒng)地學習過信息化理論，對財務物流一體化產(chǎn)品有一定了解。此外該公司在機車制作廠中一向以敢于創(chuàng)新、樂于接受新事物著稱。這些因素共同形成了該公司引進財務物流一體化管理的文化基礎。確定了引進財務物流一體化，下一步是艱難的選型過

4、程。首先，企業(yè)領導組織有關專家組成了財務物流一體化選型小組，并且分析了大同機車廠的管理現(xiàn)狀，總結(jié)出以下急需解決的問題。當然這些問題也是典型的國企管理問題，值得共同關注。1.企業(yè)職能部門之間信息不暢由于國有企業(yè)固有的條塊分割，導致各個職能部門之間信息交流遲緩，交流渠道、方式原始，甚至缺乏有效的信息交流。2.制造資源計劃難以協(xié)調(diào)由于公司的產(chǎn)品品種多，批量小，數(shù)量大，技術復雜，使企業(yè)制定生產(chǎn)計劃困難很大，往往出現(xiàn)有時超負荷工作，有時又沒活干的情況，生產(chǎn)組織不協(xié)調(diào)，資源配置不合理，生產(chǎn)周期長。3.生產(chǎn)流程無法直接控制總經(jīng)理和計劃人員無法直接了解數(shù)百種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)進程，因此一些流程的管理只能依靠經(jīng)驗操

5、作。4.成本不能及時準確地進行核算由于各個部門之間缺乏溝通手段，重復采購或者錯誤采購時有出現(xiàn)，加上時間拖延，成本控制困難極大。5.在物料管理方面，全廠物料編碼不統(tǒng)一這是一個極令人頭痛的難題。在機車廠的計劃、庫房、財務三個部門之間，同一種物料經(jīng)常分別被冠以三個不同的名稱，于是隨之又產(chǎn)生了三套不同的產(chǎn)品編碼。經(jīng)營部門賣出的產(chǎn)品，庫房不知道是什么貨。6.往來帳目管理不清這是另一個令人頭痛的問題，由于客戶多分布廣，同用戶有不同的購貨部門，銷售來款有時會錯記在不同客戶的應收帳款上，從而造成財務風險。根據(jù)上述問題，選型小組確定了大同機車廠對財務物流一體化產(chǎn)品選型的需求。首先要保證生產(chǎn)的產(chǎn)能效率;其次是保證

6、采購計劃有效;第三是加強供應商管理，保證及時供貨;第四是確保庫存管理帳實相符;第五是保證部門之間信息共享;最后要確保成本核算的及時準確。最初，大同機車廠非?？春靡患覈H公司的產(chǎn)品，他專門從著名大學里聘請了一位專家作相關咨詢。但是最后他還是決定選用用友財務物流一體化。大同機車廠之所以如此，是基于以下考慮:首先，從機車廠實際出發(fā)，當務之急的任務是完成數(shù)據(jù)的采集和初步整理工作;另外，由于公司員工的素質(zhì)尚待提高，選用的產(chǎn)品必須簡明易用;其次，機車廠認為成功的管理軟件實施應講求實效，系統(tǒng)建設應逐步深化，不能求大求全，在每一個階段夠用就好;最后，與用友財務物流一體化相比，該國際公司的產(chǎn)品與中國企業(yè)的現(xiàn)狀（

7、特別是中小企業(yè)的現(xiàn)狀）存在距離;產(chǎn)品和服務的價格也很昂貴（大約是用友同類產(chǎn)品的2到3倍）;另外，用友產(chǎn)品的實施周期也遠遠短于該國際公司。當然，用友U8產(chǎn)品在分析功能、兼容性以及界面友好程度方面與之相比還存在一些差距。但是經(jīng)過反復權衡，大同機車廠最終還是選擇了用友。信息化歷程從2002年9月10日項目啟動，大同機車廠先后成立了項目指導委員會和項目實施小組，在用友公司財務物流一體化實施顧問的系統(tǒng)指導下，開展了緊張有序的實施工作，經(jīng)過系統(tǒng)培訓、業(yè)務調(diào)研、方案準備、方案測試、系統(tǒng)初始化與數(shù)據(jù)導入、模擬運行和切換上線等的過程，系統(tǒng)已經(jīng)于2003年3月正式通過驗收。在實施過程中實施項目組著重做好了下面幾項

8、工作:1、面向企業(yè)不同層次人員的培訓針對軟件特點，系統(tǒng)切換前，組織了各部門的領導和主要業(yè)務人員，就信息集成與財務物流一體化理論方法進行了廣泛的培訓。并于2002年9月份集中企業(yè)主要業(yè)務部門人員，以會議的方式，按照系統(tǒng)工作規(guī)程和操作規(guī)程，以真實數(shù)據(jù)、真實環(huán)境、實際崗位、模擬時間的方式;在10天的時間里，完成了系統(tǒng)切換前的最終用戶培訓和試點工作，累計100人/次。實際應用過程中,適時組織了多次專題培訓。2、系統(tǒng)初始化和數(shù)據(jù)導入初始化過程主要包括三部分內(nèi)容，參數(shù)設置、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備與導入、動態(tài)數(shù)據(jù)準備與導入。參數(shù)包括編碼規(guī)則、數(shù)據(jù)分類原則、信用管理規(guī)劃、業(yè)務參數(shù)等等，這些一般都是在用友財務物流一體化顧

9、問的指導下由本企業(yè)關鍵用戶進行設置。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檔案、庫房信息、貨位檔案、供應商檔案、客戶檔案、存貨檔案、會計科目檔案等等。先通過excels表的方式整理到表單中，然后某些大數(shù)據(jù)量的如客戶檔案、存貨檔案、供應商檔案導入系統(tǒng)中。零星的數(shù)據(jù)由最終用戶錄入系統(tǒng)，并嚴格做好數(shù)據(jù)的核對工作。初始化動態(tài)數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)啟前月份的財務期初余額、各類存貨的期初庫存數(shù)據(jù)、當前未執(zhí)行完的訂單等。2003年1月1日3日靜止盤點，以盤點后的盤點表為依據(jù)，統(tǒng)一進行庫存調(diào)整;對當前正在執(zhí)行訂單，補錄到系統(tǒng)中。在這里需求說明一點的是，在上線前所有大數(shù)據(jù)量的靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)因為在數(shù)據(jù)準備過程中均是按照規(guī)范的格式整理的。

10、整理后在用友財務物流一體化技術顧問大力指導下，由公司項目組的技術人員一次導入到新系統(tǒng)中從而大大減少了數(shù)據(jù)錄入時間，提高了工作效率。3、模擬運行試運行解決的主要問題是對兩個規(guī)程適用性的測試，規(guī)程指導下的數(shù)據(jù)準確性是運行成功與否的判斷條件。結(jié)合實施過程中的原型測試、會議室試點、最終用戶培訓，試運行僅15天即告順利結(jié)束。結(jié)合ISO9001 系統(tǒng)程序文件，用友系統(tǒng)操作規(guī)程，以部門工作規(guī)程或崗位工作規(guī)程的方式，最終成為各部門或崗位正常管理工作的一部分。4、正式運行系統(tǒng)在完成了實施、測試、試運行三個階段性工作以后，正式交付使用。實際工作中，運用軟件本身的評測功能或企業(yè)經(jīng)營管理指標，對系統(tǒng)的運行狀況進行評測

11、，針對不同崗位就軟件功能、屏幕甚至字段做持續(xù)不懈的培訓，修訂和完善既有規(guī)程，使用友財務物流一體化系統(tǒng)成功植入我們的企業(yè)，并最終為我們所掌握、運用。財務物流一體化應用效果分析大同機車在實施財務物流一體化的過程中，始終貫穿這樣一條主線:全面吸收財務物流一體化的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，大同機車成功建立了自己的財務物流一體化系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監(jiān)控，確保資金的效率。第一，以“供需鏈管理”為核心大同機車按照財務物流一體化的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網(wǎng)絡通信技術把客戶需

12、求和企業(yè)內(nèi)部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。大同機車的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，由于大同機車供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了大同機車的物流、信息流運轉(zhuǎn)的效率和有效性，控制并降低了庫存與生產(chǎn)成本。第二，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全面財務管理通過財務管理中總賬、報表、應收應付、成本管理等子系統(tǒng)，把大同機車的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產(chǎn)、財務與銷售、財務與庫存和財務與質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如總賬子系統(tǒng)的應用，不僅可以指導庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)

13、的管理，還可以為領導決策提供重要的信息來源; 報表子系統(tǒng)可以直接從賬務子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務數(shù)據(jù)合并生成報表。第三，成本核算更加快捷、準確車間錄入成本數(shù)據(jù)由5小時縮減到1小時，核算工作大大降低，而且更加細致。工作號由發(fā)出部門錄入，提供及時，便于管理。提供計算輔助程序，事前控制錄入數(shù)據(jù)的準確性。材料費:可由車間材料員錄入后領料，金額為計劃價。那么材料的料差為明細到材料。分攤料差時更合理。工序產(chǎn)品耗用為提供車間錄入，單價自動提供，可核算車間收入。車間數(shù)據(jù)由系統(tǒng)計算完成，沒有手工調(diào)整，保持原樣，暴露成本問題。計算車間核算方法固化，使經(jīng)驗形成在軟件上，工作

14、交接更加容易。第四，建立了“以人為本”的競爭機制大同機車通過財務物流一體化的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設計人員反復強調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標準，并以此為獎勵標準，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例:銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。通過實施用友財務物流一體化系統(tǒng)，大同機車廠實現(xiàn)了工廠歷史上從沒有過的企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境;實現(xiàn)了計劃思想的根本轉(zhuǎn)變，變產(chǎn)品零部件的項目型計劃方法為物料與構(gòu)成的計劃思路

15、，使實現(xiàn)時間、數(shù)量、能力、資金的平衡運作，這一企業(yè)多年追求的目標，第一次有了實現(xiàn)的可能和工具;規(guī)范和完善了企業(yè)各項管理制度，并使之易于操作;第一次實現(xiàn)了產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)滾加;第一次劃分了企業(yè)的計劃階段和工作中心，規(guī)范了生產(chǎn)流程和業(yè)務流程，為公司組織機構(gòu)趨于合理提供了參考依據(jù);第一次明確了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM、工藝BOM和計劃BOM的差別，為理順開發(fā)部門和工藝部門的數(shù)據(jù)關系提供了可操作的思想和工具，縮短了產(chǎn)品從開發(fā)、試制到批量生產(chǎn)的周期;規(guī)范了采購和庫房行為。通過財務物流一體化項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業(yè)管理新機制，加強了集團對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度; 車間、分廠和成員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物

16、流、信息流的一體化管理;實現(xiàn)了決策科學化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤;提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應能力;促進了企業(yè)體制、機制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進的制造模式。成功經(jīng)驗總結(jié)對于大同機車來說，財務物流一體化是一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當其沖的就是人。如果企業(yè)的領導人不能正確認識財務物流一體化，就不會有上財務物流一體化的決心;認識了財務物流一體化，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精

17、力來保證財務物流一體化的成功實施。更重要的是，如果員工認為實施財務物流一體化不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導致實施周期的無限期延長，甚至導致實施失敗。經(jīng)過實施顧問和項目小組的共同努力，大同機車廠初步形成了完整的企業(yè)信息化系統(tǒng)，并通過這個系統(tǒng)，給企業(yè)帶來了實實在在的效益。企業(yè)信息化系統(tǒng)之所以在大同機車廠成功應用，主要原因分析如下:首先，分清需求的輕重緩急，分階段實施。大同機車在實施財務物流一體化的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，大同機車主管企業(yè)信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管

18、財務的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、技術和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術人員解決。其次，立足企業(yè)管理創(chuàng)新許多人認為實施財務物流一體化就是買計算機、買軟件，或者認為財務物流一體化是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞財務物流一體化當成一種時髦，好像不上財務物流一體化，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞財務物流一體化肯定是要失敗的。財務物流一體化的實施成功的關鍵是用財務物流一體化先進的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因為企業(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，財務物流一體化就不可能成功。第三，基礎數(shù)據(jù)是根本財務物流一體化實施70%的工作是基礎數(shù)據(jù)的收集、整理和應用。不準確的數(shù)據(jù)肯定得不到準確的信息，準確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)