集團資金管理模式選擇標準

1、成功選擇集團資金管理模式的標準 前言： 一、集團資金集中管理的目標、發(fā)展階段與管理模式 企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時調整。 企業(yè)資金管 理模式是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證。 當企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模， 生產經營所需資金量 快速增大時就必然需要一個專業(yè)的組織來統(tǒng)籌管理資金的運用， 這時就出現(xiàn)了結算中心或財 務公司這樣的與集團財務部相對獨立的職能部門來承擔這項工作。 1、集團資金管理工作目標分析 資金管理是集團企業(yè)財務管理的核心， 因為財務管理是以現(xiàn)金收付能力為標志的， 資金 的管理活動中， 管理者往往采用不同于會計利潤的觀點， 而是從運營的角度出發(fā)更側重現(xiàn)金 概念

2、。 具體表現(xiàn)為通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、 控制和預測， 實現(xiàn)對企業(yè)主要經濟活動的安排和控 制。 如果一個企業(yè)擁有太多的現(xiàn)金， 則會喪失投資機會， 因而其機會成本比較大； 反之，如 果一個企業(yè)擁有太少的資金， 則會使企業(yè)持續(xù)經營受到威脅； 或者使企業(yè)償債能力風險加大； 或者使企業(yè)信用受到損失。 所以， 集團資金管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產和負 債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。 集團資金集中管理解決方案總體架構圖 用友資金集中管理的總體應用流程 2、集團資金集中管理的不同層次 集團企業(yè)對運營資金的管理可以分為三個層次。 第一個層次是資金集中監(jiān)控的層次， 這個層次的主

3、要工作目標是掌握整個集團實時資金 動態(tài)情況， 監(jiān)控重大、異常資金調動。在結算系統(tǒng)建設初期， 資金集中監(jiān)控系統(tǒng)為實現(xiàn)資金 集中結算奠定基礎， 集團公司結算系統(tǒng)基本搭建成功之后， 資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個集 團的資金動態(tài)情況清楚、 及時地顯示在集團公司有關領導面前， 發(fā)展為集團企業(yè)的資金管理 決策支持系統(tǒng)。 第二個層次是資金統(tǒng)一集中結算管理層次， 這個層次的主要工作目標是實現(xiàn)資金預算控 制，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉率。在這個階段里，建 立統(tǒng)一的跨銀行的集中結算平臺， 與銀行網銀系統(tǒng)對接， 實現(xiàn)資金的集中上收， 根據(jù)預算自 動下?lián)芎蛢炔孔詣愚D帳。 資金預算管理、 資

4、金結算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)配合使用， 發(fā)揮 對集團資金管理更大的效用。 第三個層次是統(tǒng)一理財結合風險管理的層次， 這個層次的主要工作目標是實現(xiàn)集中理財 管理和統(tǒng)一風險管理。 理財工具和風險管理方法隨著社會金融環(huán)境的變化會不斷豐富， 票據(jù) 貼現(xiàn)、信貸管理、 授信管理、 證券投資、 資產置換等是目前集團企業(yè)能使用的常用理財手段； 資金集中監(jiān)控、 資金頭寸分析、 缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管 理方法。 3、資金集中管理的策略與模式 資金集中管理模式的選擇實質上是集團管理集權還是分權管理策略的體現(xiàn)， 是根據(jù)行業(yè) 特點和本集團資金運行規(guī)律決定的。 資金管理集權和分權的程度是資金

5、管理中的基本策略問題，高度集權的資金控制策略， 對資金的集中控制和統(tǒng)一調配較好， 但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性， 在資金上過分依賴集 團公司，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響企業(yè)對市場變化的應變能力。 對于經營品種單一、 現(xiàn)金流穩(wěn)定、 有比較固定的上下游資金鏈的集團公司來說， 可以優(yōu)先選 用集權程度高的資金集中管理策略。 較低程度的集權控制策略， 有利于調動成員企業(yè)積極性， 但又存在造成資金分散、 資金 使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經營的集團企業(yè)， 或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)， 或剛剛開展資金集中管理工作， 為了使經營能正常進行往往采 取集權程度

6、較低的資金集中管理策略。 總之， 集團公司只有根據(jù)自己的實際情況， 明確控制資金管理的集權程度， 才能使集團 公司的資金聚而不死、 分而不散、 高效有序、 動態(tài)平衡。 根據(jù)管理的集權與分權的程度不同、 行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式： （1）集中監(jiān)控模式 成員單位定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。 集團公司對下屬公司的資金管理不干預，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權， 自主安排流動資金總量， 分配不同流動資金所占比例， 自主決定購買與公司經營有關的固定 資產。 然而，集團公司對下屬公司的資金借貸規(guī)模和負債比率要嚴格控制，

7、主要是為了控制 下屬公司的負債風險， 控制企業(yè)的金融風險。 下屬公司借貸有兩種方式， 從集團公司借貸或 者經集團公司批準，按計劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸。 （2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式 統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門， 各分公司或 子公司均不單獨在外部商業(yè)銀行設立賬號。資金的使用權、決策權和融資權（資金的“三 權”） 均掌握在經營者或者經營者授權代表的手中， 資金的“三權”高度集中。 這種資金管 理模式的優(yōu)點是： 便于經營者或者經營者授權代表掌握企業(yè)資金的收支平衡、 提高資金的周 轉效率、 減少資金的沉淀、 控制資金的流出量， 但是不利于調動下

8、屬公司或機構開源節(jié)流的 積極性，降低下屬公司或機構的應變能力， 降低集團公司整體經營活動效率和財務的靈活性。 同時，采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式存在一些難以克服的缺點：首先，在完全的統(tǒng)收統(tǒng)支方式下， 資金的收付轉都需要委托集體結算中心進行， 結算中心因此而聚集了大量的工作， 形成支付 瓶頸， 盡管通過使用計算機系統(tǒng)會在一定程度上提高工作效率， 但事物的本質沒有變化。 其 次，在許多實際情況下， 集團下屬的具有獨立法人資格的成員單位必須對外保持完整的形象。 如對外支付增值稅時就必須填寫自己在稅務申報登記時所填寫的自己的獨立帳號。另一方 面，所有經營活動都通過一個集中帳戶來進行，對資金主帳戶也增大了許多連帶風

9、險。 （3）現(xiàn)金集合庫模式 “現(xiàn)金集合庫 （CashPooling） ”是由一組形成上下級聯(lián)動關系的銀行帳戶和內部結算系 統(tǒng)帳戶及其定義在這一組帳戶上的資金收付轉和相應記帳規(guī)則組成的。 實際上， 集團公司和其下屬成員單位均為獨立的法人時，雙方均在商業(yè)銀行開立實際帳 戶，集團賬戶交結算中心或財務公司管理， 作為結算業(yè)務主帳戶或稱一級結算賬戶， 集團下 屬單位開立的賬戶作為二級結算賬戶， 資金在開立的兩級結算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或 者由結算中心自己根據(jù)需要或約定進行的上收和下?lián)堋?集團公司為其參加集中結算的下屬成 員單位在集團結算系統(tǒng)中建立對應的內部結算帳戶， 用以記錄一二級帳戶之間的債權債務

10、關 系。 為了規(guī)避風險， 集團的資金交易員根據(jù)市場波動， 隨時調整頭寸貨幣份額， 并運用各種 衍生金融工具對沖風險、 保植現(xiàn)金資產。 在充分控制風險的前提下， 可以統(tǒng)一調劑使用沉淀 資金， 這正是運用現(xiàn)金集合庫理財?shù)幕竟ぷ髟怼?近二十年來， 前面提到的國際著名跨國 集團公司或其財務公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)了這一集團資金管理方式， 用以統(tǒng)一調撥集團的 全球資金，最大限度地降低集團持有的頭寸。 成員單位在銀行開設的帳戶可以采用收支合一的形式， 也可以采用收支分開的形式， 其 收款后的資金上劃可以采用逐筆自動上劃的方式， 又可以采用每日定時上劃的方式， 有零余 額上劃的方式， 也有定額上劃的方式。

11、 值得注意的是， 內部結算帳戶的建立和記帳機制未變。 總體看來，這些仍屬于不同商業(yè)銀行針對不同集團企業(yè)需求對集團帳戶業(yè)務規(guī)則的具體發(fā) 展，與現(xiàn)金集合庫的基本原理是一致的。 （4）預算驅動撥款模式 預算驅動撥款模式是資金集中管理業(yè)務中資金收支預算與資金結算的有機結合， 它不僅 解決了預算對結算的控制問題， 同時也解決了根據(jù)不同資金的性質將資金按時、 按量自動回 撥的問題，提出了從根本上解決因資金集中結算而形成的集中的大量工作的可行方法。 從預算對資金結算的控制方式來看預算驅動模式可分為： 定額管理模式、 總量管理模式 兩類。 定額管理模式是指下屬公司在上報資金使用申請時必須按集團統(tǒng)一制定的預算項

12、目填 報金額明細用途和具體金額， 即一事一單的提交付款委托書， 結算中心按預算項目逐筆審批、 撥付或受托付款， 同時以預算項目為指標監(jiān)控和考核額度執(zhí)行情況。 在資金計劃內， 下屬公 司有權自行安排流動資金， 融資權、 固定資產投資決策權歸集團公司統(tǒng)一控制， 資本性支出 必須經過集團公司審批， 超計劃的經營性支出必須補報預算。 上級公司通過資金定額管理和 預算報表控制下屬公司的資金變動和財務狀況，結算中心是資金預算的執(zhí)行機構。 這種資金管理模式適用于資金流動規(guī)律性不強、經營業(yè)務多元化的集團企業(yè)。 總量管理模式同樣要求下屬公司在上報資金使用申請時必須按集團統(tǒng)一制定的預算項 目和預算表格要求填報金額

13、明細， 但結算中心對其下屬公司采取在一定的時期內控制資金總 量的辦法管理下屬公司的資金， 在具體撥付時按資金預算項目的預算匯總數(shù)一筆撥付給下屬 公司，下屬公司可在此總量內自行逐筆安排使用，對外付款。 這種資金管理模式適用于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入和流出， 經營范圍較固定的集團企業(yè)。 從現(xiàn) 有客戶的實踐經驗來看， 該種模式的優(yōu)點是能借助于軟件系統(tǒng)形成預算驅動結算的自動化流 程，大大降低結算中心的日常工作量。 實際工作中各種業(yè)務模式是混合使用的。 預算的精度會逐步提高， 根據(jù)業(yè)務需求的變化 和管理水平、預算水平的提高，許多集團公司的資金預算管理與結算業(yè)務的結合日益緊密。 集團希望通過專門的結算中心計算機網

14、絡系統(tǒng)得到集團自身的一個綜合完整的現(xiàn)金資源的 活動圖景， 資金的瞬息動態(tài)、 未來的變化要求盡在其掌控之中。 系統(tǒng)建設是否符合企業(yè)資金 管理的要求， 是否順應了社會環(huán)境、 技術環(huán)境、 銀行網銀系統(tǒng)發(fā)展變化的要求是系統(tǒng)是否成 功的關鍵。 1、環(huán)境變化引起結算中心系統(tǒng)的變化 圍繞著集團結算中心更有效地利用企業(yè)集團的整體資金， 最大限度地發(fā)揮整合優(yōu)勢， 集 中管理企業(yè)的債務， 更有效地控制企業(yè)集團的資金風險集團結算中心系統(tǒng)在應用模式上發(fā)生 了一系列變化。 （1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式轉為保持結算單位實際帳號形式 （2）與銀行系統(tǒng)手工處理業(yè)務變?yōu)榕c網銀系統(tǒng)無縫對接的緊密互連 （3）付款委托由傳真和手工傳遞對帳單變

15、為網上提交付款委托、網上下載對帳單 （4）與預算系統(tǒng)的結合日益緊密、日益精細，預算數(shù)據(jù)驅動資金的自動撥付 （5）與 ERP 系統(tǒng)、會計系統(tǒng)的結合日益緊密 （ 6）機械的資金歸集向有效監(jiān)控下的名義集中過渡 （7）對集團資金集合總庫的保值增值更多地采用新的金融工具 2、目前集團企業(yè)對結算中心對應用系統(tǒng)的要求 中國正處于一個金融大爆炸的前夜，企業(yè)資本與金融資本不斷尋求多種結合形式的合 作，技術環(huán)境、 金融政策的變化和激烈的市場競爭使得集團企業(yè)對集團結算中心的應用系統(tǒng) 提出了越來越高的要求。 集團公司， 作為最高層管理機構， 要求系統(tǒng)能綜合集成各合作商業(yè)銀行的實時數(shù)據(jù)， 實 現(xiàn)對集團下屬各級企業(yè)的資金

16、情況的動態(tài)監(jiān)督與控制。 集團結算中心， 作為集團內部金融中心的組織與實施者， 要求系統(tǒng)為其提供解決因資金 集中管理帶來的大量工作的功能， 包括： 內部客戶的設置管理功能， 內部二級賬戶的設置與 管理功能， 資金審核工作的設置與管理功能， 內部利率的設置與管理功能， 資金結算業(yè)務的 日常功能， 報表與分析查詢功能，內部記賬與結算功能， 資金計息功能，自動對帳功能以及 高度安全性、穩(wěn)定性和保密性。 集團成員公司， 可隨時上存資金， 在上存資金度內自行調用資金， 包括集團內部結算和 委托結算中心直接對外結算： 為子公司提供的服務方式， 不受行政區(qū)域限制， 即子公司不論 是否與總公司在同一地區(qū)， 均能通過網絡查詢自己的二級賬戶的余額、 明細情況， 并自行發(fā) 出交易指令調動資金。 對外結算要求：對集團外的客戶，保持與集團內成員單位資金往來業(yè)務的通暢。 所以，集團對結算中心的應用系統(tǒng)要求可以歸納為： 1、提供完備的系統(tǒng)安全保障 2、與商業(yè)銀行系統(tǒng)互聯(lián)的企業(yè)資金管理服務平臺 3、結算中心為成員單位提供良好的金融服務，各成