農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社蔬菜連鎖社區(qū)直營項(xiàng)目商業(yè)策劃書

1、 某品牌農(nóng)合社有機(jī)蔬菜連鎖店運(yùn)營計(jì)劃一、項(xiàng)目簡介 1、項(xiàng)目名稱：某品牌綠色蔬菜生鮮連鎖2、項(xiàng)目投資者：3、企業(yè)性質(zhì)：農(nóng)民專業(yè)合作社4、項(xiàng)目模式：建立新型的“公司+基地+連鎖配送+直營店”的蔬菜小區(qū)直營連鎖模式。將蔬菜從基地以小區(qū)直營方式直接送到消費(fèi)者手中，減少傳統(tǒng)蔬菜銷售的諸多環(huán)節(jié)?；貙?shí)行規(guī)?；⒓s化、標(biāo)準(zhǔn)化綠色生產(chǎn)，物流體系保證蔬菜的每日更新，小區(qū)直營店以其輻射范圍在消費(fèi)者購買最便捷的地點(diǎn)選址。以小店區(qū)為依托，聯(lián)合政府打造“城市下崗人員就業(yè)工程”、“城市低收入人群社會(huì)保障工程”“農(nóng)村扶貧工程”“城市菜籃子工程”等系統(tǒng)工程，以實(shí)現(xiàn)農(nóng)民通過蔬菜種植脫貧致富，城市下崗人員再就業(yè)，完善城市低收入

2、人群社會(huì)保障制度，豐富城市居民菜籃子，培育區(qū)域經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)為目標(biāo)。 5、項(xiàng)目注冊(cè)品牌：某品牌菜蔬6、經(jīng)營范圍：綠色蔬菜（主營） ；水果、其他農(nóng)副產(chǎn)品、健康飲食咨詢及相關(guān)服務(wù)（兼營）二、項(xiàng)目總體規(guī)劃 （一）項(xiàng)目進(jìn)展規(guī)劃（本項(xiàng)目分四步完成）第一步（半年）產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，完成初期試營 以平陽西一巷平價(jià)市場為依托，打造區(qū)域直營樣板店，以最短的物流運(yùn)輸渠道、配送體系實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)，以及初期品牌建設(shè)。 第二步（半年）拓展市場，大力發(fā)展加盟店 在市區(qū)主要蔬菜重點(diǎn)需求區(qū)域，自主建立配貨銷售網(wǎng)點(diǎn)或加盟連鎖店，打造連鎖經(jīng)營品牌和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)對(duì)上下游渠道的有效掌控。 第三步（一年）拓展全市市場，自建蔬菜供應(yīng)基地、物流體

3、系、電子商務(wù)銷售模式實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，著力品牌的延伸和模式的全面復(fù)制，網(wǎng)上訂購。第四步 全國復(fù)制。在全國范圍內(nèi)選擇適宜城市全面復(fù)制 （二）資金來源與規(guī)劃投資計(jì)劃：本項(xiàng)目啟動(dòng)投資累計(jì)（需要具體預(yù)算 ）萬元人民幣。資金來源采取自籌和合作商出資為基礎(chǔ)，剩余不足部分采取銀行貸款、政府補(bǔ)助、社會(huì)集資、風(fēng)險(xiǎn)投資等來實(shí)現(xiàn)。出資比利控制：公司出資 51%，其他渠道籌資 49%。 三、消費(fèi)群目標(biāo)定位 市場目標(biāo)是中等收入人群和部分高等收入人群。 市場規(guī)模： 市場總?cè)丝冢杭s 80萬。市場人均日消費(fèi)額：約 18.8 元。市場日總消費(fèi)額：420*18.8=1504萬。主要分布形式以及區(qū)域：北至雙塔西街、南至龍城大街，東至

4、西中環(huán)，西至濱河?xùn)|路區(qū)域。這一區(qū)域包括小店、迎澤、高新和經(jīng)濟(jì)四個(gè)行政區(qū)域，主要以教育、行政和商業(yè)為主要行業(yè)，是城中村、商業(yè)店鋪、學(xué)區(qū)和政府機(jī)構(gòu)分布較多，消費(fèi)人群主要集中在以南內(nèi)環(huán)街、學(xué)府街、南中環(huán)、龍城大街四條東西主干街，以東中環(huán)、建設(shè)路、并州路、體育路、長治路、平陽路、濱東路七條南北主干道，將本區(qū)域大體劃分為19個(gè)井字區(qū)域。 市場特點(diǎn)：a 收入高具有較大購買力 b 文化程度、素質(zhì)、意識(shí)較高 c 對(duì)生活品質(zhì)要求高，對(duì)菜的品質(zhì)很關(guān)注；d 都市白領(lǐng)生活節(jié)奏較快，不愿意浪費(fèi)太多的時(shí)間精力在買菜上 三、蔬菜市場要做到三個(gè)轉(zhuǎn)化（1）從做業(yè)務(wù)到做市場：企業(yè)不僅要把蔬菜轉(zhuǎn)移到直營店的倉庫，還要加強(qiáng)蔬菜的促銷

5、能力，強(qiáng)化蔬菜與蔬菜消費(fèi)者的的關(guān)系，決勝與市場終端。 （2）從粗放式的傳統(tǒng)市場擴(kuò)張運(yùn)作轉(zhuǎn)變到精品式的品牌銷售策略。目標(biāo)： 加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的增值服務(wù)，減少消費(fèi)成本，進(jìn)行市場精耕細(xì)作，從粗放到精細(xì)、精益化。 （3）從單槍匹馬的蔬菜小販轉(zhuǎn)化為蔬菜行家銷售模式：原來是單個(gè)人單兵作戰(zhàn)，現(xiàn)在變成職業(yè)化的旗艦加盟連鎖的團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)人在運(yùn)作市場，而是整個(gè)蔬菜的市場營銷團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作市場、運(yùn)作客戶，這是深度直營蔬菜的三個(gè)轉(zhuǎn)化。 四、 目標(biāo)市場競爭者分析 根據(jù)市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目標(biāo)市場份額的63%被農(nóng)貿(mào)市場占領(lǐng)，29%被商場占領(lǐng)，4%被現(xiàn)有直營店占領(lǐng)，4%被流動(dòng)菜販占領(lǐng)。1、 農(nóng)貿(mào)市場 （主要是平陽南路的農(nóng)貿(mào)市場）優(yōu)

6、勢：這是最傳統(tǒng)的買菜選擇，人們的情感份額最重。菜市場規(guī)模一般比較大，商家菜販眾多，稅收和經(jīng)營成本很低。各種品種，各種價(jià)位，各種檔次，各種新鮮程度的果蔬生鮮都有，人們的選擇范圍很廣。人流量最大，銷量大，貨品更新速度很快，每天都有大量的新鮮綠色蔬菜供應(yīng)。農(nóng)貿(mào)市場是我們最大的市場份額競爭者。 劣勢：農(nóng)貿(mào)市場分布由市政統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)絕大多數(shù)市民來說很不近便。蔬菜品質(zhì)不能保證，綠色無公害食品由于成本高，在這里很難生存。管理混亂，衛(wèi)生條件差，治安環(huán)境不好。人們對(duì)農(nóng)貿(mào)菜市的心理定位很低， 90%的人認(rèn)為在這里很難買到無公害食品， 95% 的人認(rèn)為農(nóng)貿(mào)菜市場存在缺斤少兩，認(rèn)為這里是個(gè)誠信度很低的地方， 66%的

7、人認(rèn)為在農(nóng)貿(mào)市場買菜由于衛(wèi)生條件差環(huán)境嘈雜而有種厭惡感。 2、大型商場（主要是美特好和山姆士超市）優(yōu)勢： 規(guī)模很大，各種各類商品琳瑯滿目，精心打造的集購物和休閑為一體的環(huán)境以及氛圍，很好的迎合了目標(biāo)客戶以逛商場為時(shí)尚的心理需求。由于這些賣場商品種類豐富，是目標(biāo)客戶購買百貨的最佳選擇，而在購買其他百貨的同時(shí)，會(huì)經(jīng)常順便購買果蔬生鮮。由于商場影響力大，美譽(yù)度高，再加上商場菜品貨源安全固定方面的有力促銷和工商部門的嚴(yán)格監(jiān)管，目標(biāo)客戶中 76%的人認(rèn)為商場買的菜品質(zhì)最高，最具有無公害和安全保證。 劣勢： 市民89%認(rèn)為商場買菜價(jià)格很高。當(dāng)目標(biāo)客戶只有買菜需求時(shí)，83%的人表示不會(huì)特意跑去商場買菜。當(dāng)遇

8、上高峰期時(shí)，排隊(duì)等候收銀現(xiàn)象嚴(yán)重。商場對(duì)目標(biāo)客戶來講也不夠近便。3、 現(xiàn)有的直營店 比較上規(guī)模且經(jīng)營現(xiàn)狀比較好的連鎖直營店是 “惠民蔬菜”和政府指定的小區(qū)一元直銷點(diǎn)。是我們的主要競爭對(duì)手和奮斗目標(biāo)。五、項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃方案（一）商業(yè)模式方案一：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)著眼于上游蔬菜生產(chǎn)，注冊(cè)項(xiàng)目品牌 ( ) ，整合上游資源，先期通過組織散戶農(nóng)民規(guī)?；N植，實(shí)行貼牌包銷，目標(biāo)市場著眼于蔬菜批發(fā)市場、大宗購買者、跨地區(qū)銷售商等，中后期在條件成熟時(shí)可自建蔬菜種植基地，形成“自建基地 +組織散戶農(nóng)民規(guī)?；N植+聯(lián)合其他大型種植基地”為基礎(chǔ)的上游蔬菜生產(chǎn)鏈，統(tǒng)一使用( )品牌，以大客戶營銷為主要營銷手段，打造綠色蔬菜第

9、一品牌。 利：1、容易形成品牌經(jīng)營 2、人力資源配置較少 3、模式流程簡單、渠道建設(shè)短、操作靈活。 4、現(xiàn)金流量大 5、資產(chǎn)收益率高 6、前期固定資金投入小，回收期短弊： 1、品牌建設(shè)資金投入更大2、后期資金投入大3、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大4、不可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)多5、渠道掌控資金投入大 圖例說明：方案二：企業(yè)定位于蔬菜直營渠道商。以建設(shè)蔬菜轉(zhuǎn)銷渠道為主，以建設(shè)中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)設(shè)施為項(xiàng)目核心，實(shí)現(xiàn)對(duì)上下游渠道的有效掌控，以大客戶營銷、物流配送為主要運(yùn)作模式，無需固定銷售場所。 蔬菜來源購渠道建設(shè)大型倉儲(chǔ)設(shè)施大客戶銷售配渠道大客戶 利：1、無需建設(shè)固定銷售場所，減小固定資產(chǎn)投入2、以渠道建設(shè)為主，利于資源運(yùn)作與整合3、以

10、大客戶直營為主，現(xiàn)金流量大4、人力資源配置較少，減小可變資本投入5、流程簡單，操作靈活弊： 1、倉儲(chǔ)設(shè)備建設(shè)投資大2、以中轉(zhuǎn)直營為主，不利于對(duì)終端顧客的掌控3、渠道深度不足4、渠道掌控資金投入大5、經(jīng)營容易受品牌和規(guī)模影響6、模式延展性不足。 方案三：該方案立足于做蔬菜直營終端渠道服務(wù)商。以現(xiàn)有蔬菜直銷商為基礎(chǔ)，組建隊(duì)伍龐大、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的銷售隊(duì)伍，無需建設(shè)固定的倉儲(chǔ)和直營場所，以終端蔬菜銷售與配送、綜合家政服務(wù)為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容。 利：1、無需建設(shè)倉儲(chǔ)和直營設(shè)施，減小固定資產(chǎn)投入2、能創(chuàng)造更多的就業(yè)就會(huì)3、便于對(duì)終端客戶的掌控4、使企業(yè)擁有更多的人力資源和人才隊(duì)伍5、行業(yè)進(jìn)入成本和標(biāo)準(zhǔn)低，便于前期

11、啟動(dòng)弊：1、行業(yè)發(fā)展規(guī)模不大2、人力資源配置多，管理成本投入大3、容易受上游供貨商掌控4、渠道規(guī)模有限，不利于形成規(guī)模化效益5、經(jīng)營分散，人員培訓(xùn)費(fèi)用大6、無固定銷售場所，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能以預(yù)測方案四：立足于做蔬菜直營連鎖商。以建立終端直營連鎖店和加盟店為基礎(chǔ)，向上下游延伸，通過資源整合、渠道掌控、加盟連鎖實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。模式流程圖： 利： 1、進(jìn)入門檻低，便于前期進(jìn)入2、便于管理與復(fù)制3、容易形成規(guī)模化經(jīng)營4、宜于品牌建設(shè)5、模式較為成熟，參考經(jīng)驗(yàn)多6、便于融集資金。 7、便于營銷方案組合弊：直營店建設(shè)固定資產(chǎn)投入大且加盟風(fēng)險(xiǎn)難以預(yù)測。 （二） 直營店建設(shè) 方案一：項(xiàng)目分三期先建設(shè)小店、迎澤區(qū)及以

12、外，再到高新區(qū)，最后建設(shè)經(jīng)濟(jì)區(qū)。方案分析：一 、利 1、項(xiàng)目分期規(guī)劃具有鮮明的層次性，階段性； 2、地域空間界限清楚；二 、弊 1、第一期產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)時(shí)期，直營店分散三個(gè)區(qū)域，不便于直營店的聯(lián)系與管理；2、第一期廣域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本；3、前期建設(shè)試點(diǎn)僅局限于小店、迎澤，缺乏高新和經(jīng)濟(jì)區(qū)數(shù)據(jù)、信息對(duì)比，不利于后期建設(shè)的發(fā)展。綜合分析方案二： 項(xiàng)目分兩期前期在小店全域內(nèi)尋找最佳店址，在老軍營、楊家堡、親賢村、塢城村四個(gè)城中村試行直營店；后期以自建+加盟形式實(shí)現(xiàn)直營店的燎原式擴(kuò)展。方案分析：利：1、覆蓋面廣，有利于品牌和知名度的宣傳； 2、選址范圍廣，有利于最佳店址的選擇； 3、函

13、蓋南城區(qū)主要生活區(qū)域，有利于前期試點(diǎn)和后期發(fā)展所需數(shù)據(jù)、信息對(duì)比。弊：1、前期覆蓋區(qū)域過于廣泛分散，不便于直營店的聯(lián)系與管理； 2、前期廣域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本； 3、成熟的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是先做好前期試點(diǎn)，成功后再迅速復(fù)制。而此方案前期試點(diǎn)的廣域分散則與發(fā)展模式相背離；4、前期盈利偏難，易造成后期發(fā)展疲軟。 綜合分析 項(xiàng)目分兩期前期自建直營店做打入市場試營；后期成功后在全域范圍內(nèi)迅速復(fù)制，并自建蔬菜生產(chǎn)基地，形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈。利；1、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，先在小區(qū)域內(nèi)試營成功后再迅速復(fù)制 2、集中運(yùn)用各項(xiàng)資源，項(xiàng)目實(shí)施針對(duì)性強(qiáng) 3、有利于前期試點(diǎn)和后期發(fā) 展所需數(shù)據(jù)、信息對(duì)比 4

14、、各直營店位置較集中，便于聯(lián)系與管理 5、項(xiàng)目能更早實(shí)現(xiàn)盈利，風(fēng)險(xiǎn)更小 弊: 1、前期覆蓋面相對(duì)較小，不利于企業(yè)的品牌或知名度的擴(kuò)展 2、直營店的可供選址范圍比方案二小。3、由于前期建設(shè)只覆蓋一個(gè)方位的區(qū)域，后期全面發(fā)展時(shí)可能因方位不同而出現(xiàn)差異，對(duì)后期快速復(fù)制有一定的阻礙 （三）基地規(guī)劃 方案甲：以全局發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，在建設(shè)直營店的同時(shí)自建基地，形成自產(chǎn)自銷的產(chǎn)業(yè)鏈。 方案乙：項(xiàng)目前期以直營店銷量為標(biāo)準(zhǔn)，整合供貨基地，以“公司+ 農(nóng)戶”的模式扶持農(nóng)戶的基地建設(shè)，保證貨源供應(yīng)；項(xiàng)目中后期再投資自建蔬菜基地。 方案對(duì)比分析： 1、方案甲眼光遠(yuǎn)大，有全局的戰(zhàn)略眼光；方案乙穩(wěn)扎穩(wěn)打，更符合實(shí)際發(fā)展2

15、、兩種方案都能保證貨源的供應(yīng)，但方案甲在不了解市場的情況下建設(shè)基地，具有一定盲目性；方案乙則是以市場需求為標(biāo)準(zhǔn)，來確定基地建設(shè)的規(guī)模、品種等環(huán)節(jié)，針對(duì)性更強(qiáng) 3、方案甲前期投資金額過大，一般企業(yè)由于資金實(shí)力有限，很難完成；方案乙在中后期再投資自建基地，憑前期的已建產(chǎn)業(yè)為籌碼，可以籌集更多更廣泛的資金 4、方案甲早期直接建設(shè)蔬菜基地，沒有任何建設(shè)經(jīng)驗(yàn)；方案乙在扶持整合蔬菜基地后再自建，有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo) 5、就經(jīng)濟(jì)效益而言方案甲由于前期沒必要的大筆投資，企業(yè)盈利困難，投資回收期更長；方案乙盈利則更為容易，并且縮短投 資回收期，有利于資金的流轉(zhuǎn)、運(yùn)用 6、 方案甲的投資風(fēng)險(xiǎn)太大，方案乙的投資風(fēng)險(xiǎn)

16、更小 綜合分析：很明顯選擇方案乙當(dāng)然也可以兩中兼用進(jìn)行.六、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃 （一）第一期（期限：半年） 產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，完成初期試營針對(duì)既定區(qū)域形成“貨源整合物流外包 直營店建設(shè)銷售”整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)：采購整合貨源，以小店區(qū)為主，迎澤區(qū)為輔；利用平價(jià)市場建一個(gè)倉庫，建設(shè)蔬菜配送中心；自建“綠色菜園”直營旗艦店( )個(gè)，完成初期試營。 貨源整合1、選址: 以劉家堡為主向外輻射 在雙方自愿的基礎(chǔ)上，公司與農(nóng)戶簽訂種收合同，公司負(fù)責(zé)為簽訂訂單的農(nóng)民提供優(yōu)質(zhì)種子、肥料、農(nóng)藥和技術(shù)培訓(xùn)，農(nóng)民出土地、出勞動(dòng)力，按合同標(biāo)準(zhǔn)要求回收農(nóng)戶產(chǎn)品，農(nóng)戶按定單技術(shù)要求負(fù)責(zé)種植。通過公司農(nóng)戶聯(lián)姻，在種植經(jīng)營上蔬菜基地的選擇、規(guī)

17、劃，并從種子、農(nóng)藥、化肥的使用，以及采收、包裝、運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)行全過程監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)蔬菜統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一種植、 統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一種植、 統(tǒng)一計(jì)劃 統(tǒng)一管理、統(tǒng)一施肥用藥、統(tǒng)一采收 統(tǒng)一管理、統(tǒng)一施肥用藥、統(tǒng)一采收的“五統(tǒng)一”要求。 應(yīng)注意的問題：利益分配機(jī)制不明確 農(nóng)戶利益分配機(jī)制不明確，主要是公司對(duì)農(nóng)戶的約束力不夠、與公司利益不夠直接等。應(yīng)建立以優(yōu)質(zhì)為導(dǎo)向的蔬菜生產(chǎn)，把公司與農(nóng)戶的利益綁在一起；對(duì)蔬菜基地實(shí)行登記備案管理，引導(dǎo)菜農(nóng)進(jìn)行 規(guī)?；a(chǎn)；年簽訂生產(chǎn)收購協(xié)議，建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的運(yùn)行機(jī)制。 監(jiān)督成本太高由于公司需要的是優(yōu)質(zhì)蔬菜， 從對(duì)種子的選取到收購全過程的監(jiān)督，將花費(fèi)很高的成本。應(yīng)

18、注意從簽定合作，向相互信任長期合作的方向發(fā)展。易造成過剩性的均衡 公司間無序競爭進(jìn)而盲目生產(chǎn)，擾亂市場造成過剩性均衡，擴(kuò)大農(nóng)產(chǎn)品市場價(jià)格的振蕩，影響了正常的市場行情。應(yīng)注意：整合的品種和數(shù)量以市場需求為標(biāo)準(zhǔn)。 蔬菜流通成本注意選址。重點(diǎn)建設(shè)一批集散和輻射面廣、商品量大、服務(wù)功能齊全和交易規(guī)范的蔬菜直營店，優(yōu)化物流體系，降低物流成本。 蔬菜加工保鮮能力不足， 浪費(fèi)嚴(yán)重建立完善的保鮮系統(tǒng)。 長期以來，只重視蔬菜采前栽培，卻忽視采后的保鮮儲(chǔ)備和及時(shí)銷售。由于產(chǎn)地的基礎(chǔ)設(shè)施和條件缺乏，不能很好地解決產(chǎn)地果蔬分選、分級(jí)、清洗、預(yù)冷、冷藏運(yùn)輸?shù)葐栴}，致使在采后流通過程中損失嚴(yán)重。加快農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)

19、補(bǔ)充與完善有關(guān)蔬菜的安全、衛(wèi)生質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范， 盡快使蔬菜安全衛(wèi)生質(zhì)量各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可依，并制定自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 提高信息傳輸速度根據(jù)市場的不同需求，來預(yù)期和確定農(nóng)戶所要種植的品種和數(shù)量，并將信息準(zhǔn)確的傳達(dá)給農(nóng)戶。 直營店建設(shè)第一期（半年）自建“綠色菜園”“旗艦店 20 家。1、 選址在既定區(qū)域內(nèi)，針對(duì)18個(gè)井字格小區(qū)呈不規(guī)則群體性分布的整體特點(diǎn)，以及很難甚至不可能進(jìn)入每個(gè)小區(qū)內(nèi)部建直營店的現(xiàn)實(shí)情況，直營店選址可在小區(qū)外，盡量在輻射一片小區(qū)群的圓心位置。 2 費(fèi)用預(yù)算 項(xiàng)目第一期自建直營旗艦店總投入 ( )元 (1)固定投入（ ）元類別費(fèi)用（元/個(gè)）數(shù)量（家）備注（合計(jì)）裝修費(fèi)保險(xiǎn)柜空

20、調(diào)收銀機(jī)合計(jì) 類別費(fèi)用（元/月）數(shù)量（家）備注（元）服務(wù)員水電費(fèi)租金合計(jì)（3）銷售預(yù)計(jì)成都市“廣德源”目前 40 個(gè)蔬菜連鎖店日銷售蔬菜 2 萬公斤，平均單個(gè)直營店 日銷售蔬菜 500 公斤；北京豐臺(tái)區(qū)“新發(fā)地” 前期 10 家已經(jīng)進(jìn)入運(yùn)營，單個(gè)直供蔬菜店日流水達(dá)到 2500 元-3000 元。 綜上對(duì)比分析，預(yù)計(jì)第一期（ ）旗艦店單個(gè)日銷量（ ）公斤，日流水（ ）元，月流水（ ） 元，則（ ) 家旗艦店月流水為 ( )元。 物流費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目第一期（半年） 物流費(fèi)用總投入 ( ) 元， 其中運(yùn)輸外包 ( ) 元，建設(shè)配送中心固定資產(chǎn)( ) 元，其它費(fèi)用( )元。 （1）運(yùn)輸外包費(fèi)用預(yù)算：雖然自

21、建物流運(yùn)輸體系比物流外包費(fèi) 用更少，但考慮自建物流運(yùn)輸體系需大筆資金，如購車，駕駛員工資 等，而企業(yè)在項(xiàng)目第一期不可能大規(guī)模盲目投資，所以選擇物流運(yùn)輸外包的方式。項(xiàng)目第一期物流運(yùn)輸外包費(fèi)用共計(jì) ( )元，其中月 需 ( ） 元。 貨源配送中心 如圖 3， 彭州成都沙西線路程為 25.2 公里， 路程較遠(yuǎn)。以（ ） 個(gè)( )蔬菜直營店為標(biāo)準(zhǔn)，日銷量為( )噸左右，需外包( ) 輛（ ) 噸的貨車，外包起價(jià)為 ( ) 元/輛。算得日需投入外包運(yùn)輸成本( ) 元， 月需投入 ( ) 元。配送中心直營店考慮路程相對(duì)較短及直營店的分散性、供貨不穩(wěn)定性等因素， 分析比較得出，適宜采用 8 小時(shí)包斷的貨運(yùn)車

22、外包方式，每輛每次 ( )元，可算出日費(fèi)用 ( )元，月費(fèi)用 ( ) 元。 （2）建設(shè)配送中心費(fèi)用預(yù)算 受政策限制，用于配送中心的建設(shè)用地屬于非種植性用地，很難申請(qǐng)到，所以項(xiàng)目第一期建議租用倉庫自建配送中心。 總投入( )元（以第一期旗艦店 ( ) 家，蔬菜日供應(yīng)量約( )公斤為標(biāo)準(zhǔn)配送中心固定資產(chǎn)投資（ ） 元。預(yù)計(jì)使用 （ ）年無殘值， 則年攤銷 （ ）元，月攤銷約 （ ）元。 a、加工車間和包裝車間建設(shè)：（ ） 元b、存儲(chǔ)蔬菜和肉食品的設(shè)備：( ) 元（其中 10p 的保鮮設(shè)備( )元/套，需 ( )套，共計(jì) ( )元；冷凍肉食品設(shè)備( )元/套。 c、裝修倉庫及相關(guān)費(fèi)用：（ ）元；職業(yè)

23、數(shù)量月薪備注管理人員裝卸工車間工人合計(jì)（二）第二期（期限：半年）市場推廣，大力發(fā)展店 在已有旗艦店成功運(yùn)營并持續(xù)盈利的前提下，大力發(fā)展（ ）加盟店，實(shí)現(xiàn)市場推廣。預(yù)計(jì)加盟店規(guī)模達(dá)到（ ） 個(gè)。 1、加盟店建設(shè) 公司憑其品牌優(yōu)勢以積極主動(dòng)的方式與自愿加盟的自營蔬菜店 簽訂加盟協(xié)議，直營蔬菜店成為（ ）連鎖店。公司對(duì)直營店不收取任何形式的加盟費(fèi)，盈利來源為各直營店的供貨利潤和品牌管理費(fèi)。 預(yù)計(jì)項(xiàng)目第二期發(fā)展加盟店（ ）個(gè)，根據(jù)行業(yè)經(jīng)營情況和市場需 求分析，預(yù)計(jì)每個(gè)加盟店日銷量 （ ）公斤，公司對(duì)加盟店供貨利潤 （ ）元/天，則項(xiàng)目第二期（半年）公司可取得加盟店利潤 （ ） 元。 2、物流費(fèi)用預(yù)算

24、項(xiàng)目第二期 （半年） 物流費(fèi)用總投資 （ ） 元， 其中運(yùn)輸外包 （ ） 元月；二期擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資（ ）元，其他費(fèi)用（ ）元/月。 （1）運(yùn)輸外包費(fèi)用預(yù)算 ：項(xiàng)目第二期（半年）物流運(yùn)輸外包費(fèi) 用共計(jì)（ ）元，其中月需 （ ）元。 貨源配送中心如圖 3， 彭州成都沙西線路程為 25.2 公里路程較遠(yuǎn)。 （ ）個(gè) 以 蔬菜直營店為標(biāo)準(zhǔn)，日銷量為（ ）噸左右，需外包（ ）輛 3 噸 的貨車，外包起價(jià)為（）元/輛。算得日需投入外包運(yùn)輸成本（）元，月需投入（） 元。配送中心直營店考慮路程相對(duì)較短及直營店的分散性、供貨不穩(wěn)定性等因素，分析比較得出適宜采用 8 小時(shí)包斷的貨運(yùn)車外包方式，每輛每次 （）元，

25、可算出日費(fèi)用 （） 元，月費(fèi)用（）元。 七、營銷策略（一） 營銷理念：“綠色、健康、便捷”（二） 4p 分析：產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷（針對(duì)項(xiàng)目第一二期） 1、產(chǎn)品 （1）品種每個(gè)直營店品種為 種。其中旗艦店蔬菜控制在 種，加盟店控制在 0-種。（2）質(zhì)量保證貨源的質(zhì)量。綠色蔬菜農(nóng)藥殘值底；新鮮度高， 各直營店蔬菜盡量每日更新， 隔夜蔬菜應(yīng)標(biāo)明后作打折促銷處理。 （3）包裝第一，對(duì)價(jià)值含量高且應(yīng)當(dāng)分類包裝的蔬菜品種，應(yīng)精心包裝，如塑料膜熱保鮮收縮包裝等，分區(qū)分類銷售；第二，可回收處理的蔬菜包裝袋代替?zhèn)鹘y(tǒng)塑料口袋。 （4）產(chǎn)品介紹把各種蔬菜的營養(yǎng)價(jià)值用卡紙分類寫下來， 標(biāo)注在各類陳列區(qū)域，供消費(fèi)者

26、了解。（5）產(chǎn)品組合分析： （占 20%） 分析：精品菜：外地特產(chǎn)、保健菜、野菜、配菜等，價(jià)格較高。（占 20% ）大眾菜：本地菜肉類水產(chǎn)類及調(diào)料，需求量大，與市場價(jià)格持平或略高。 （50%）特價(jià)菜：每天推出一兩種，數(shù)量有限，價(jià)格明顯低于市價(jià)，制造價(jià)格新聞 （30%） 組合保健菜品搭配， 氣候變化增強(qiáng)免疫力搭配， 快樂減肥營養(yǎng)搭配， 美容功效菜肴組合，糖尿病人食譜推薦區(qū) 自助電子系統(tǒng)建議配菜，并提供這道菜的配料單及制作方法 2、定價(jià)策略： （1）折扣定價(jià)策略：在綠色蔬菜的數(shù)量，現(xiàn)金，價(jià)格作出折扣定價(jià)策略讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，增加對(duì)綠色蔬菜的實(shí)惠感和忠誠度。（2）盈虧平衡定價(jià)法： 考慮綠色蔬菜店面的

27、成本和每月的目標(biāo)銷售量，目標(biāo)銷售額，在月中蔬菜銷售過了蔬菜的盈虧平衡點(diǎn)，在蔬菜的實(shí)際價(jià)格作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。薄利多銷（蔬菜屬于價(jià)格敏感型商品），增加月末的利潤。（3）地區(qū)定價(jià)法：根據(jù)成都市區(qū)中高檔小區(qū)的周邊的蔬菜價(jià)格，地區(qū)定價(jià)法： 做細(xì)微的調(diào)整，主打綠色暢銷的蔬菜，每天定出特價(jià)蔬菜，吸引消費(fèi) 者的目光，感受旗艦店的新意。增加消費(fèi)者的購買量，提高本店的銷售數(shù)量。 （4）心理定價(jià)策略：針對(duì)中高檔的目標(biāo)消費(fèi)者的便利、營養(yǎng)、心理定價(jià)策略： 安全等心理特征，通過整數(shù)價(jià)，尾數(shù)價(jià)，聲望價(jià)（形象價(jià)）習(xí)慣價(jià)給綠色蔬菜定價(jià)。 （5）需求導(dǎo)向定價(jià)：根據(jù)綠色蔬菜的不同種類，需求彈性導(dǎo)向定價(jià)： 求交叉彈性的不同。 需求價(jià)格

28、彈性需求變動(dòng)百分比/價(jià)格變動(dòng)百分比需求交叉彈性=商品需求量變動(dòng)百分比/商品價(jià)格變動(dòng)百分比來確 定蔬菜價(jià)格的希望價(jià)格，提價(jià)還是降價(jià)。充分考慮蔬菜的供求關(guān)系，消費(fèi)這的行情，確定蔬菜的價(jià)格 銷售渠道： 3 銷售渠道： 直接銷售：店員與顧客直接接觸，面對(duì)面服務(wù) 聯(lián)合物管銷售：物管收集信息，由工作人員送貨 物管銷售 電話預(yù)購：每分店設(shè)一訂購電話，一定時(shí)間送貨上門，收取一定服務(wù)費(fèi) 網(wǎng)上訂購：由信息中心收取訂單，下派附近分店送貨 設(shè)計(jì)決策： 選擇銷售模式為直銷。建立綠色蔬菜的都市旗艦店、精品店、連鎖店。 專營性分析策略： 以有限的專業(yè)的直營蔬菜營銷企業(yè)的建立直營店進(jìn)行銷售。 渠道設(shè)計(jì)的定量分析預(yù)算蔬菜的投資

29、收益率， 對(duì)比多個(gè)蔬菜的供應(yīng)渠道，綜合評(píng)估?？紤]經(jīng)濟(jì)效益，控制力，適應(yīng)性。4、活動(dòng)：開幕、周年慶、例行、競爭性促銷。 突出與消費(fèi)者建立情感關(guān)系 比如： 兒童節(jié)主題 “關(guān)心兒童健康成長， 讓孩子吃出營養(yǎng)、 吃出健康” 競賽活動(dòng) 婦女節(jié)主題“我們是您最天然的美容院”母親、父親節(jié)主題“關(guān)心父母的血壓”中秋節(jié)主題“來自故鄉(xiāng)的問候-野菜”平時(shí)活動(dòng)：做菜大比拼、主婦培訓(xùn)班 會(huì)員積分形式： 每月累計(jì)消費(fèi)超過 x 元者， 將為其提供相關(guān)其他服務(wù)，如：健身俱樂部：健身 n 次 保健品行業(yè)：與合作伙伴協(xié)商，贈(zèng)送一定代金券 美容 家政 ：上門免費(fèi)服務(wù) 培訓(xùn)中心 ：每月提供 n 小時(shí)的免費(fèi)培訓(xùn)（與培訓(xùn)中心合 作） 打

30、折促銷店內(nèi)專設(shè)一個(gè)打折促銷專柜，將隔夜但仍在保質(zhì)期內(nèi)的蔬菜標(biāo)明后放放于專柜打折銷售 5、廣告手段：電臺(tái)傳播：優(yōu)先考慮所在城市交通廣播電臺(tái) 報(bào)紙雜志：本地報(bào)刊雜志 站臺(tái)廣告：小區(qū)附近站臺(tái) 站臺(tái)廣告車身廣告：蔬菜專用物流車為主 小區(qū)廣告：小區(qū)宣傳欄或部分小區(qū)大屏 傳單海報(bào)：開業(yè)或者促銷為主 店面 pop ：特色宣傳以及宣傳圖（如：中國居民平衡膳食寶塔圖）其他：與其他合作商聯(lián)合印制小宣傳冊(cè)或附加廣告（購物袋、員工服 裝）第一階段：市場預(yù)熱期 年 月 廣告主要的載體：所在城市公交流動(dòng)車身廣告、小眾媒體和分眾傳媒。 第二階段：市場升溫期 年 月廣告主要的載體： 所在城市區(qū)公交流動(dòng)車身廣告、大眾媒體。深度

31、引導(dǎo)消費(fèi)者，營造本企 業(yè)的安全，營養(yǎng)，環(huán)保，便利，新鮮，綠色蔬菜良好市場環(huán)境，塑造對(duì)產(chǎn)品的信賴感與好感。 第三階段：市場熾熱期 年 月廣告主要的載體：所在城市公 交流動(dòng)車身廣告、 小眾媒體、分眾傳媒、主要的交通路口的標(biāo)牌廣告、移動(dòng)數(shù)字電視公益廣告、大眾媒體。完全樹立本企業(yè)的安全，營養(yǎng)，環(huán)保，便利，新鮮，綠色蔬菜形象，進(jìn)一步增加消費(fèi)者的購買率，努力提高消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)的忠誠度。 （三） 形象工程策劃 （1）綠色蔬菜行為形象（bis）策劃 整體發(fā)展戰(zhàn)略與形象戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)模式與形象機(jī)制 管理行為形象模式 營銷行為形象模式 高層領(lǐng)導(dǎo)行為形象模式 （2）形象危機(jī)公眾策略：化險(xiǎn)為夷 形象危機(jī)事件可轉(zhuǎn)化為一

32、種特殊發(fā)展機(jī)會(huì) 要加強(qiáng)處理問題的針對(duì)性，對(duì)不同的公眾采取不同的策略。 1.對(duì)蔬菜銷售內(nèi)部員工策略。 通報(bào) 團(tuán)結(jié) 獎(jiǎng)懲 防反 2.對(duì)附近受影響公眾的策略。 快速 主動(dòng) 蹲點(diǎn) 繼續(xù)防連鎖危機(jī) 3.對(duì)上級(jí)主管部門的策略。 匯報(bào) 責(zé)任 計(jì)劃 措施 4.對(duì)蔬菜銷售店面的覆蓋社區(qū)內(nèi)公眾的策略。 及時(shí) 真相 理解 5.對(duì)我們蔬菜行業(yè)競爭對(duì)手的策略。 真相大白 借題發(fā)揮 連鎖危機(jī) 趁虛而入 6.對(duì)所在城市政府部門的策略。 匯報(bào)溝通 關(guān)照指導(dǎo) 7.對(duì)市區(qū)新聞媒介的策略。 統(tǒng)一口徑 公開真相 防止對(duì)手記者失真報(bào)道。八、績效分析（一） 總體效益分析 1、對(duì)城市經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng) 能形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，有效拉動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，

33、在全球金融危機(jī)的背景下對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)尤為明顯。 2、項(xiàng)目投資效益 該市場份額大，能產(chǎn)生現(xiàn)金流，資金周轉(zhuǎn)速度快，資產(chǎn)收 益率高，發(fā)展?jié)摿Υ螅哂休^好的投資效益。3、社會(huì)效益 該項(xiàng)目立足與政府聯(lián)合打造“城市下崗人員就業(yè)工程”“城市 、 低收入人群社會(huì)保障工程”“農(nóng)村扶貧工程”“城市菜籃子工程”等系統(tǒng)工程，能有效解決“三農(nóng)”問題，引領(lǐng)農(nóng)民脫貧致富，緩解城市就業(yè)壓力，解決城市部分低收入人群生活保障問題，豐富城市居民 菜籃子，培育區(qū)域經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)，具有巨大的社會(huì)效益。 4、就業(yè) 本項(xiàng)目一期預(yù)計(jì)創(chuàng)造就業(yè)崗位 （） 個(gè) ，二期預(yù)計(jì)創(chuàng)造就業(yè)崗 位 （）個(gè)，三期預(yù)計(jì)創(chuàng)造就業(yè)崗位 （） 個(gè)。 （二）企業(yè)成

34、本效益分析 一期：1、固定資產(chǎn)投入直營店投入（）家 元；配送中心投入（1 個(gè)）（）元 共計(jì)：（） 元；配送中心投入（1 個(gè)） （）元/月；品牌廣告費(fèi)用（）元/年；2、單店單次周轉(zhuǎn)所需現(xiàn)金流量（一天周轉(zhuǎn)一次）進(jìn)貨所需：（）元/天；運(yùn)費(fèi)：（）元/天；共計(jì)：（） 元/天（單店）。九、人力資源配置 、（一） 組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理下設(shè)財(cái)務(wù)部、銷售部、連鎖店管理部。各部門直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，每三天向總經(jīng)理匯報(bào)各部門職責(zé)內(nèi)情況。初期招聘 1、招聘具有連鎖加盟管理經(jīng)營能力的職業(yè)經(jīng)理人一名，2、招聘具有連鎖加盟財(cái)務(wù)核算能力的財(cái)務(wù)主管一名，會(huì)計(jì)和出 納各一名。3、招聘銷售總監(jiān)一名，銷售部人員 23 名。 4、各店招聘店

35、長各一名。 5、采購部主管一名，采購部人員 23 名。 前期設(shè)置物流配送聯(lián)系人員一名（可由采購人員兼任） ，中后期 設(shè)置物流配送部，人員配置 35 名。 直營連鎖加盟店設(shè)置人員 13 名。 統(tǒng)一銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì) 37 名，每店酌情設(shè)立銷售服務(wù)人員 010 名 （兼職） 各部門職責(zé)簡要 連鎖店管理部：招聘或解雇經(jīng)理以下職工。制定相關(guān)人員考核和待遇制度。對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)。各部門員工的調(diào)動(dòng)、晉升和協(xié)調(diào)。建立員工檔案。6. 不定時(shí)對(duì)各店面進(jìn)行考察。財(cái)務(wù)部： 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。所有人員的工資發(fā)放。對(duì)供貨商的支付清算。制定具體的財(cái)務(wù)預(yù)算和成本核算。銷售部： 進(jìn)行市場調(diào)研掌握市場狀況。制定促銷策略。掌握

36、各店銷售狀況，將信息即時(shí)返回總部，作出調(diào)整。供應(yīng)商的聯(lián)絡(luò)和談判。負(fù)責(zé)制定銷售計(jì)劃和毛利預(yù)算。對(duì)供貨商配送商品進(jìn)行不定期的質(zhì)量檢測。（二）員工管理 由連鎖店管理部招聘人員，進(jìn)行培訓(xùn)。店長管理各店，對(duì)連鎖店 經(jīng)理負(fù)責(zé)。（三）員工培訓(xùn)主題:提高員工素質(zhì)，親切周到服務(wù)。a.店內(nèi)保持清潔明快：（1）.每早店內(nèi)清掃，店門口的清掃，電燈擦 拭，招牌擦拭等。（2）商品陳列規(guī)范化，程序化。（3）分早、中、晚三次對(duì)貨架上的蔬菜進(jìn)行 重新整理捆扎，并噴灑清水。b親切周到的服務(wù)：（1）保持微笑。（2）顧客進(jìn)店時(shí)熱情的喊“歡迎光臨”。（3）顧客出店時(shí)真誠的喊“非常感謝”。（4）與顧客擦肩開過時(shí)能說“歡迎您”。（5）清掃

37、時(shí)擋住顧客道路時(shí)立即道歉并說“對(duì)不起” ，同時(shí)立即停止手中的活。（6）店員的喧語進(jìn)行規(guī)范化。店內(nèi)員工職責(zé)店長：（1）每日的銷售表上傳總部銷售部門。（2）將每日銷售額及其店內(nèi)開支上傳總部財(cái)務(wù)部。（3）每日清查缺貨貨品，理出清單，上傳總部 清理滯銷商品，按要求整理，并上傳滯銷表。（4）管理店內(nèi)員工，合理安排員工任務(wù)。店員：（1）協(xié)助店長完成各項(xiàng)工作。（2）保持店內(nèi)的清潔衛(wèi)生。（3）按時(shí)送貨上門。十、加盟店的管理（一）積極主動(dòng)，自愿加盟 積極主動(dòng)， 公司憑其品牌優(yōu)勢以積極主動(dòng)的方式與自愿加盟的自營蔬菜店 簽訂加盟協(xié)議，直營蔬菜店成為“綠色菜園”連鎖店。 （二）具體方式 。公司負(fù)責(zé)品牌的宣傳、加盟店貨源的供應(yīng)以及各直營店的協(xié)調(diào)等，公司不收取任何形式的加盟費(fèi)，直接利益為每天的供貨利潤；加盟店成為“綠色菜園”連鎖店，按照加盟協(xié)議從公司購進(jìn)蔬菜生鮮， 每日結(jié)算。 （三）實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一” 。統(tǒng)一店招公司將“綠色菜園”注冊(cè)為企業(yè)的服