企業(yè)管理是一項(xiàng)有規(guī)律的活動(dòng)

1、企業(yè)管理是一項(xiàng)有規(guī)律的活動(dòng)，能不能因此形成一個(gè)有規(guī)律的會(huì)議體系呢？打造和諧會(huì)議體系王君你是否也曾有過這樣的經(jīng)歷？當(dāng)你試圖與一個(gè)跟你有業(yè)務(wù)往來 的客戶取得聯(lián)系，可是每次電話打過去，對方，不是沒人接，就是將 手機(jī)掛掉，或者是由助理略有不耐煩地接過電話說：“我們經(jīng)理，在開會(huì)呢！ ”。如果是這樣，那么，作為你的客戶，你有必要友情地提醒 他：“貴公司的會(huì)議管理體系可能出了一些問題”。也許，對方的苦水 還不僅僅如此：剛從外地回來，立刻被會(huì)議包圍起來，從早上到晚上要參加4-5個(gè)會(huì)議。公司里重要事情都需要領(lǐng)導(dǎo)決策。 奇怪的是，重要的事情往往 會(huì)出現(xiàn)時(shí)間沖突，負(fù)責(zé)安排總裁會(huì)議的同事，往往不知所措，只好見 縫插針

2、。在一個(gè)高層人數(shù)較多的會(huì)議，塞進(jìn)去很多議題。結(jié)果一會(huì)討論戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)發(fā)展的事，一會(huì)討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。 高層領(lǐng)導(dǎo)在幾種事情上輪番討論， 思維來回切換。會(huì)議決策效率并不 是很高。經(jīng)理天天在開會(huì)，幾乎沒有時(shí)間用來思考和行動(dòng)。 包括自己牽 頭的會(huì)議、只需要出席的會(huì)議、戰(zhàn)略會(huì)議、經(jīng)營管理會(huì)議，經(jīng)理覺得自己分身乏術(shù)。會(huì)議已經(jīng)很多了，但是臨時(shí)的會(huì)議需求比較大，非例會(huì)管理無 序。企業(yè)管理是一項(xiàng)有規(guī)律的活動(dòng)。戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售。很多領(lǐng)域的議題，年年月月都會(huì)重 復(fù)思考，能不能形成一個(gè)有規(guī)律的會(huì)議體系？年初就明確全年的會(huì)議 時(shí)間、待決定的議題、決策人和參考人的角色，在這

3、個(gè)框架下，根據(jù) 具體情況增減新的議題？不同經(jīng)營管理活動(dòng)的決策規(guī)律，常常會(huì)引發(fā)不同的管理會(huì)議。分析會(huì)議的動(dòng)因企業(yè)會(huì)議產(chǎn)生的根源是經(jīng)營管理活動(dòng)本身， 所以必須從經(jīng)營管理 活動(dòng)進(jìn)行分類、差異化地管理。單純地從個(gè)人溝通技巧、“有備而來”、“長話短說”等會(huì)議組織技巧是無法從根本上解決問題。因?yàn)榻?jīng)營管理活動(dòng)的決策規(guī)律的不同，引發(fā)不同的管理會(huì)議：時(shí)間觸發(fā)的管理決策，引發(fā)的周期性會(huì)議這些會(huì)議的是周期性召開，比如月度、季度、年度管理例會(huì)。半 年一次的績效考核、職級(jí)晉升、高管人事變革的會(huì)議。這類會(huì)議有固定的議題。結(jié)合當(dāng)時(shí)的最新情況，會(huì)增補(bǔ)少數(shù)幾個(gè) 議題。流程觸發(fā)的管理決策，引發(fā)的里程碑式會(huì)議這些會(huì)議是按照某一類管

4、理流程展開的。比如一系列的戰(zhàn)略管 理會(huì)議，最終目的是明晰公司的戰(zhàn)略。這當(dāng)中有若干要回答的問題。 比如“在哪里競爭？如何競爭？ ”年度目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算 。哪些議 題先定，哪些議題后定，這決定了相應(yīng)的會(huì)議主題安排。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 策略往業(yè)務(wù)領(lǐng)域推進(jìn)一步，財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算要細(xì)化一層，這決定了各 部門的工作要配合起來。流程觸發(fā)型會(huì)議，還有新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的咨詢項(xiàng)目 等。這類會(huì)議受企業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)的影響比較深。 比如服裝行業(yè)的產(chǎn)品季 上，策劃、設(shè)計(jì)、選圖、開發(fā)選樣、訂貨會(huì)前準(zhǔn)備會(huì)等，每個(gè)階段的 節(jié)點(diǎn)，標(biāo)志就是審批會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)。再舉一個(gè)例子，房地產(chǎn)行業(yè)，每一 個(gè)樓盤都是按照項(xiàng)目開展的。日本房地產(chǎn)企業(yè)東京建物公司

5、60個(gè)人能做40個(gè)樓盤。而同類型的中國優(yōu)秀企業(yè)水平是 300個(gè)人做10個(gè)樓 盤。東京建物把每個(gè)樓盤做一個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化地開 8個(gè)會(huì)，會(huì)議的產(chǎn) 出/與會(huì)人/議程非常明確，到哪個(gè)階段，相關(guān)的決策都要全部按時(shí)完 成。事件觸發(fā)的管理決策，引發(fā)臨時(shí)會(huì)議這類會(huì)議是臨時(shí)安排的，比如危機(jī)事件下緊急會(huì)議、高管辭職引 發(fā)的動(dòng)蕩等。這類會(huì)議沒有固定的議題。根據(jù)臨時(shí)事件的重要和緊急 程度，邀請相關(guān)的人員參加?？梢韵胂螅@類事件不宜多，否則會(huì)打 亂人們手頭上正常的工作步驟、優(yōu)先順序。通過建立企業(yè)級(jí)會(huì)議體系的七個(gè)關(guān)鍵步驟，實(shí)現(xiàn)會(huì)議的有序組織和 管理。七步驟優(yōu)化會(huì)議體系建立會(huì)議的坐標(biāo)線：時(shí)間維+會(huì)議類型首先建立兩個(gè)思考的維度

6、：時(shí)間維和會(huì)議類型維。一是時(shí)間維，可表示為：年度、月度、周、日。二是會(huì)議類型，按照時(shí)間觸發(fā)、流程觸發(fā)進(jìn)行梳理。一般按照企 業(yè)管理經(jīng)營活動(dòng)可以為這樣幾類：時(shí)間觸發(fā)：公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)、部門級(jí)的經(jīng)營管理例會(huì)。流程觸發(fā)：戰(zhàn)略類會(huì)議、產(chǎn)品審核會(huì)議、人力資源管理會(huì)議、 重大投資審核會(huì)議比如在圖書行業(yè)，一年幾次圖書訂貨會(huì)，對出版社來說可能是全90%的年的訂單來源。對書店發(fā)行渠道來說，可能是全年采購的來源。又比如在服裝鞋業(yè)，一年四次、五次的訂貨會(huì)非常關(guān)鍵,訂單來源于訂單會(huì)。這是決定企業(yè)生死存亡的事件。 企業(yè)會(huì)集中一切 力量打好這幾場戰(zhàn)斗，所以時(shí)間和資源的優(yōu)先級(jí)非常高。而對于上市公司來說，年報(bào)、半年報(bào)的公布是比

7、較關(guān)鍵的事項(xiàng)。 而且一般時(shí)間由交易所提前確定。企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上倒排年報(bào)的幾 個(gè)審核節(jié)點(diǎn)，董事會(huì)會(huì)議、執(zhí)行委員會(huì)議、審核委員會(huì)等。按照每一類會(huì)議自身的邏輯來安排時(shí)間每一類會(huì)議有自身的業(yè)務(wù)或管理邏輯。比如：周期性的年度、季 度、月度管理例會(huì)，就探明固定的時(shí)間、固定的議題，定期召開。甚 至報(bào)告的模板都是固定，每月更新里面的數(shù)據(jù)和分析。這樣也有助于 與會(huì)者按照一個(gè)統(tǒng)一的框架進(jìn)行思考，也幫助與會(huì)者將精力放在異常 情況和數(shù)據(jù)上面，抓住關(guān)鍵問題。比如：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整的會(huì)議，時(shí)間是根據(jù)議題來決定的。 戰(zhàn)略制定的過程要回答一系列的問題， 為了方便集中思考和討論，將 相關(guān)的議題劃分成一個(gè)個(gè)主題。比如“內(nèi)外部

8、環(huán)境分析”是個(gè)主題，“事業(yè)部定位和營銷策略”是個(gè)主題，“各部門行動(dòng)計(jì)劃”是個(gè)主題。一次集中召開的會(huì)議可以討論當(dāng)中的兩個(gè)主題，也可能只討論一 個(gè)主題。每次會(huì)議，都要就規(guī)定的主題達(dá)成共識(shí)。以所以把階段性會(huì) 議成果為標(biāo)志，把戰(zhàn)略制定分為幾個(gè)階段，比如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段、計(jì)劃 階段、預(yù)算審核階段等。再比如，服裝行業(yè)產(chǎn)品季是一個(gè)大運(yùn)作流程， 這個(gè)流程被分成策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、訂貨，4大階段，9次重要會(huì)議。 有些企業(yè)的產(chǎn)品季可能長達(dá)12-16個(gè)月，預(yù)先固定時(shí)間的階段審核會(huì)議，變成一個(gè)個(gè)小的節(jié)點(diǎn)，不斷跟蹤和審核項(xiàng)目開展的過程，從制度 上保證一季產(chǎn)品的命中率。如圖 2所示。圖2服裝行業(yè)產(chǎn)品季充分考慮關(guān)鍵參與者的時(shí)間企

9、業(yè)的經(jīng)營管理會(huì)議是管理者發(fā)揮管理職能的重要場合。所以要 充分考慮關(guān)鍵參加者的時(shí)間，盡量讓關(guān)鍵參考者能夠出席。比如銷售總監(jiān)每年有幾個(gè)大會(huì)，對于銷售管理非常重要。這些會(huì) 議，離開銷售總監(jiān)親自主持、深度參與，幾乎沒有效果。像這樣的有 每年的經(jīng)銷商會(huì)議（3天，年度結(jié)束前1-2周）、全體銷售人員培訓(xùn) （2天，每季度一次）、大區(qū)子公司經(jīng)理會(huì)議（半天，兩個(gè)月一次）、 部門經(jīng)理會(huì)議（每月10號(hào)）。比如公司總裁是全國人大代表，出席政 府會(huì)議需要1個(gè)月時(shí)間。所有重大決定、會(huì)議，需要安排在此前后。涉及全員的固定事件企業(yè)有一些涉及全員的重大事件，總裁和高管層會(huì)到場鼓勁，各 級(jí)各層的管理者等待檢閱，員工也盛裝以待。這樣

10、的全員安排，公司 每年都會(huì)舉辦，但是時(shí)間是不固定在每一天。比如年度全員總結(jié)和表彰大會(huì)、新員工培訓(xùn)、公司25周年慶祝、全員運(yùn)動(dòng)會(huì)等。一定要讓高層、各層管理者在工作日歷上，把這一天 預(yù)先留出來。合并會(huì)議按照每類會(huì)議、關(guān)鍵事件展開后，會(huì)議變得很多，而管理者的時(shí) 間是有限的。所以可以進(jìn)行會(huì)議的合并。將主要參加人一致、內(nèi)容相 近、并且時(shí)間相近的會(huì)議可以合并。比如，某集團(tuán)有兩個(gè)事業(yè)部，A事業(yè)部規(guī)模很大，占集團(tuán)業(yè)務(wù)的 80%事業(yè)部的管理者基本上也是集團(tuán)的管理者。集團(tuán)要開季度經(jīng)營 會(huì)議，事業(yè)部1也開季度經(jīng)營會(huì)議，可以把這兩個(gè)會(huì)議合并，建立企 業(yè)的季度會(huì)議。會(huì)議的地點(diǎn)也可以合并。比如服裝行業(yè)訂貨會(huì)期間，高層和業(yè)

11、務(wù) 部門經(jīng)理都會(huì)到場。高層集中的地方，有很多議題都會(huì)拿到這個(gè)會(huì)議 上討論。合理安排突發(fā)性會(huì)議通過以上六個(gè)步驟能夠建立起企業(yè)固定決策的會(huì)議框架。當(dāng)有突 發(fā)事件發(fā)生時(shí)，首先應(yīng)判斷是否通過會(huì)議解決。如果需要通過會(huì)議解 決，再確定決策的議題、參與者、決策的時(shí)間。然后再安排這樣的突 發(fā)會(huì)議。安排突發(fā)會(huì)議應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，否則管理者整體疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件，哪里還有時(shí)間完成自己的業(yè)績？編制全年的“會(huì)議地圖”每個(gè)企業(yè)需要一個(gè)全年的會(huì)議地圖。 每個(gè)管理者也需要一個(gè)全年 的會(huì)議地圖。建立會(huì)議地圖有這樣幾個(gè)好處: 管理者從全局的角度來優(yōu)化議題，明確重要的問題必須在某個(gè) 時(shí)間來決策；有些議題不用討論，甚至有些會(huì)議根本不用開

12、。管理者可以提前思考某些議題，提高決策的效率。比如營銷策 略的調(diào)整可能半年一次，但管理者的思考是隨時(shí)隨地的，當(dāng)這個(gè)半年 度會(huì)議到來之前，管理者會(huì)加快自己的思考的節(jié)奏， 然后在會(huì)議上拿 出一些相對成熟的想法。可以使管理者的時(shí)間安排更有計(jì)劃性和規(guī)律性。 整個(gè)企業(yè)的思 考和決策，也隨之形成有規(guī)律的振動(dòng)。圖3建立會(huì)議地圖AMT客戶咨詢手記在AMT咨詢工作中，我們曾有這樣一個(gè)客戶。公司總裁在創(chuàng)業(yè) 初期抓住市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速成長；當(dāng)企業(yè)增長到10個(gè)億的規(guī)模時(shí)，已經(jīng)在全國建立了 30多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，一支500多人的營 銷隊(duì)伍。這樣的“戰(zhàn)士型”企業(yè)，在廣大的地域分散作戰(zhàn)，要求管理 簡化、指令清晰、步調(diào)統(tǒng)

13、一、反應(yīng)迅速、集中精力奮勇作戰(zhàn)。可是企業(yè)的管理方式，卻沒有從過去規(guī)模比較小的時(shí)候的狀態(tài) 下調(diào)整過來，喜歡諸侯、大將，隨時(shí)“聽宣上奏”；老總在總部的時(shí) 候，習(xí)慣隨時(shí)要求高管來開會(huì)，談?wù)劆I銷問題、生產(chǎn)問題、質(zhì)量問 題會(huì)議通常只留出1小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間，有些分公司經(jīng)理在外地出 差的，即便有3-4小時(shí)車程，也中止工作往總部趕。而在外地實(shí)在沒有辦法回來的，則趕往當(dāng)?shù)胤止?，參加視頻會(huì)議。這樣的會(huì)議，事前并無規(guī)劃，議題和思路都在總裁一個(gè)人的腦 袋里。參加會(huì)議的人往往會(huì)打亂自己的計(jì)劃、 對會(huì)議的議題又沒有時(shí) 間思考，往往會(huì)議都結(jié)束了，還是摸不著頭腦。一個(gè)企業(yè)如果總是采取緊急會(huì)議的形式，時(shí)間一長，什么事都 不緊急

14、了。這家公司的高管向我倒苦水，“下班以后開會(huì)，一談就是 5-6個(gè)小時(shí)，開會(huì)搞到深夜是經(jīng)常事”。這樣下來，人困馬乏，白天 還哪里有精力工作？后來，我們與這家企業(yè)一起，在第一階段，按照 各個(gè)管理領(lǐng)域，重新梳理了四類會(huì)議：高層月度管理會(huì)議新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理會(huì)議營銷管理會(huì)議營銷和運(yùn)作協(xié)調(diào)會(huì)圖4重新梳理后的企業(yè)四類會(huì)議我們明確了每一類會(huì)議的目標(biāo)、時(shí)間、固定的議題。從全年來看, 管理議題是可以固定：銷售與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)每個(gè)月討論一次； 銷售人員 提成制度，每半年集中討論一次；人員晉級(jí)和提升每年討論一次；以 前總裁心急火燎的插手一個(gè)個(gè)具體事情，是因?yàn)樗粗鴨栴}沒有人解 決，著急啊?，F(xiàn)在，在總裁的內(nèi)心里，就知道什么事情在什么時(shí)間解 決是最適當(dāng)?shù)?，?dāng)前各個(gè)業(yè)務(wù)相比，哪條線最緊急。在這樣的會(huì)議框架之下 ，設(shè)立一個(gè)靈活機(jī)動(dòng)的議題， “識(shí)別營銷 管理機(jī)遇并解決重點(diǎn)問題” ，那么每次會(huì)議上都可以增加當(dāng)前最重要 的議題。比如“本季競爭對手推出新產(chǎn)品， 嚴(yán)重影響到我們的 A 產(chǎn)品， 下月及下季的競爭手段” 。明確每一類會(huì)議的參加者。讓與會(huì)者提前做好準(zhǔn)備，熟悉材料， 準(zhǔn)備預(yù)案。避免到了會(huì)議上才了解情況。有明確的輸入和輸出，給參加會(huì)議的“各路神仙”一個(gè)思考的框 架，避免會(huì)議開到最后，議而不決。圖5