信用卡會(huì)計(jì)制度范本

1、信用卡會(huì)計(jì)制度範(fàn)本第八章 績(jī)效評(píng)估8-1第八章 績(jī)效評(píng)估第一節(jié) 預(yù)算管理壹、預(yù)算控制之目的，積極作用在於正確指導(dǎo)與輔助業(yè)務(wù)之發(fā)展，以達(dá)成營(yíng)運(yùn)管理之有效目標(biāo)；消極作用在於限制各項(xiàng)費(fèi)用在預(yù)算內(nèi)開(kāi)支，防止發(fā)生浪費(fèi)。貳、參酌各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，就營(yíng)業(yè)政策、營(yíng)運(yùn)量目標(biāo)及重要投資目標(biāo)，擬定事業(yè)計(jì)劃。參、中心 （公司 ）預(yù)算之主要內(nèi)容如下：一、營(yíng)業(yè)計(jì)劃。、營(yíng)業(yè)收支之估計(jì)。三、資本支出及投資計(jì)畫。四、盈虧撥補(bǔ)之預(yù)計(jì)。肆、為有效控制預(yù)算執(zhí)行，應(yīng)依照各項(xiàng)業(yè)務(wù)或營(yíng)業(yè)單位別，按月或按季或按期或按年定期編製預(yù)算管理控制報(bào)表，就營(yíng)運(yùn)實(shí)績(jī)與預(yù)算逐一加以比較，檢討其差異原因，研擬有效之 改善對(duì)策，以作為評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效之參考。營(yíng)業(yè)

2、預(yù)算之控制除應(yīng)注重營(yíng)運(yùn)量值之達(dá)成外， 尚應(yīng)注意各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否保持合理成長(zhǎng)及是否維持均衡發(fā)展。伍、預(yù)算控制報(bào)表可依下列格式辦理：、營(yíng)業(yè)預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)比較月報(bào)：（一）本月發(fā)生數(shù)1. 實(shí)際數(shù)。2. 預(yù)算數(shù)。3. 比較增減。（二）截至本月份止累計(jì)數(shù)1. 實(shí)際數(shù)。2. 預(yù)算數(shù)。3. 累計(jì)比較增減。、主要業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)績(jī)效概況月報(bào)：（一）本月份實(shí)績(jī)。（二）預(yù)算達(dá)成率。（三）業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率。第八章 績(jī)效評(píng)估信用卡會(huì)計(jì)制度範(fàn)本陸、管理當(dāng)局及高階主管對(duì)預(yù)算之執(zhí)行，應(yīng)每月或每季檢討，期能發(fā)現(xiàn)偏差，採(cǎi)取對(duì)策及時(shí) 匡正。第二節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整後績(jī)效衡量壹、責(zé)任會(huì)計(jì)基本觀念 責(zé)任會(huì)計(jì)乃依權(quán)責(zé)劃分原則設(shè)計(jì)之一種衡量績(jī)效之會(huì)計(jì)處理

3、方法。責(zé)任會(huì)計(jì)為責(zé)任中心 之情報(bào)系統(tǒng)，須依責(zé)任中心之特性訂定，故各中心 （公司 ）推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度，首先以須 在組織內(nèi)建立必要的責(zé)任中心。貳、責(zé)任會(huì)計(jì)的目的 責(zé)任會(huì)計(jì)與任一種管理控制系統(tǒng)相同，均應(yīng)具有激勵(lì)的作用，其目的可分為兩方面： （一）消極目的：追究責(zé)任（二）積極目的：增加利益參、責(zé)任中心之基本概念責(zé)任中心是一種為達(dá)組織目標(biāo)與有效經(jīng)營(yíng)，而將事業(yè)內(nèi)每一個(gè)責(zé)任單位分別按其性質(zhì)，劃分為不同之責(zé)任中心。授與各中心主管適當(dāng)?shù)臋?quán)限與相對(duì)的責(zé)任，藉員工參與及協(xié)調(diào) 溝通的程序，共同訂定責(zé)任目標(biāo)，選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量指標(biāo)，並考核是否完成所設(shè)定的 責(zé)任目標(biāo) ，以為獎(jiǎng)懲依據(jù)的管理控制制度。 本行（公司）責(zé)任中心之

4、組織型態(tài)依其責(zé)任範(fàn)圍 分為：一、成本中心：以控制成本為目標(biāo)，其投入與產(chǎn)出均可建立標(biāo)準(zhǔn)予以衡量與控制。二、費(fèi)用中心：以控制費(fèi)用開(kāi)支為目標(biāo)，完成預(yù)期之任務(wù)。三、收益中心：以價(jià)格或收益為目標(biāo)，並爭(zhēng)取最大收益。四、利潤(rùn)中心：以收入、成本、利潤(rùn)目標(biāo)之達(dá)成，亦即兼具成本中心與收益中心之功能。五、投資中心：以資產(chǎn)之有效運(yùn)用，俾獲取最高效益及增加行局盈餘為目標(biāo)。肆、責(zé)任中心之權(quán) 、責(zé)必須均衡，各責(zé)任中心僅就其權(quán)責(zé)範(fàn)圍內(nèi)所能直接控制之項(xiàng)目 負(fù)責(zé)。其責(zé)任會(huì)計(jì)劃分責(zé)任之原則如下：一、明確規(guī)定事業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)之責(zé)任，並分別其各項(xiàng)收入與支出。二、明確劃分各單位主管及各經(jīng)辦人員之責(zé)任。三、各單位間或各經(jīng)辦人員間責(zé)任歸屬之

5、分配應(yīng)審慎合理。伍、責(zé)任中心績(jī)效衡量之方法8-2第八章 績(jī)效評(píng)估信用卡會(huì)計(jì)制度範(fàn)本責(zé)任中心因管理當(dāng)局授與各中心主管之決策權(quán)限不同，其績(jī)效衡量之方法亦不同，說(shuō)明 如下：（一）成本中心： 該中心主管之決策僅在於成本控制，其績(jī)效考核的重點(diǎn)在於對(duì)生產(chǎn)、勞務(wù)成本有效 的控制，以最低的成本完成任務(wù)。成本中心之績(jī)效衡量可以兩種責(zé)任目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)來(lái) 進(jìn)行：1.在既定產(chǎn)出下，成本最小化。2.在既定預(yù)算下，產(chǎn)出最大化。（二）費(fèi)用中心： 費(fèi)用中心多為管理、行政部門，其產(chǎn)出難以衡量，僅能藉實(shí)際與預(yù)算投入進(jìn)行分析 比較，故其責(zé)任目標(biāo)以合理成本完成預(yù)期任務(wù)。一般績(jī)效考核可以設(shè)定之費(fèi)用預(yù)算 來(lái)衡量，將預(yù)算與實(shí)際成本相比較，以避

6、免費(fèi)用之浪費(fèi)。（三）收益中心： 該中心通常以實(shí)際收益、發(fā)卡數(shù)量與預(yù)計(jì)收入進(jìn)行比較，以決定其績(jī)效，故其績(jī)效 之考核在於預(yù)期收益目標(biāo)之達(dá)成及成本之控制等項(xiàng)。（四）利潤(rùn)中心： 其績(jī)效考核係從收益、成本與費(fèi)用等方面進(jìn)行評(píng)估考量，以可控制成本及收益為限， 將可控制成本及可控制效益相比較後，以獲得可控制貢獻(xiàn)作為績(jī)效衡量之評(píng)估數(shù)。（五）投資中心： 投資中心主管之決策權(quán)及於成本、收益與投資，故主管不宜只對(duì)損益負(fù)責(zé)，尚須對(duì) 資金之有效運(yùn)用負(fù)責(zé)。其績(jī)效衡量必須依據(jù)該中心的特性，分別設(shè)定應(yīng)有之投資報(bào) 酬率，作為業(yè)務(wù)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，然後針對(duì)中心的營(yíng)運(yùn)績(jī)效及投資決策得失進(jìn)行績(jī)效衡 量。陸、責(zé)任會(huì)計(jì)之會(huì)計(jì)科目，除應(yīng)依照傳統(tǒng)之

7、職能別區(qū)分外，並得依照責(zé)任單位別分設(shè)帳戶或 專欄，俾利歸屬。柒、各項(xiàng)收入，應(yīng)照下列原則處理：一、營(yíng)業(yè)收益，應(yīng)直接歸屬於各業(yè)務(wù)項(xiàng)目或成本中心。二、營(yíng)業(yè)外收益，得逕行列入各成本中心損益彙總計(jì)算表計(jì)算損益。捌、各行 （公司）為確保每一營(yíng)運(yùn)單位徹底執(zhí)行貫徹整體策略，始其不偏離方向及重點(diǎn)，平衡 計(jì)分卡乃提供一有效管理之系統(tǒng)方法。平衡計(jì)分卡是一套能夠轉(zhuǎn)化企業(yè)目標(biāo)、溝通策略8-3信用卡會(huì)計(jì)制度範(fàn)本第八章 績(jī)效評(píng)估意函以連結(jié)至各工作階層之細(xì)部工作目標(biāo)與工作指導(dǎo)的績(jī)效管理工具。其均衡的架構(gòu)強(qiáng)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、長(zhǎng)期與短期、領(lǐng)先與落後指標(biāo)間的平衡及策略執(zhí)行式。的特殊價(jià)值，具體轉(zhuǎn)化企業(yè)策略，提供高階管理

8、者一個(gè)快速且全面性審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方 由組織之願(yuàn)景與策略衍生相關(guān)之目標(biāo)與量度，基本上包括四個(gè)構(gòu)面如下： 財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面四、內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面各中心 （公司）於實(shí)際應(yīng)用時(shí)，應(yīng)考量本身之需求，決定構(gòu)面之性質(zhì)與數(shù)目。限制指標(biāo)的項(xiàng) 目，減少資訊過(guò)多的情況，如此方能使經(jīng)理人的注意力集中於少量且集中的指標(biāo)，並可 防止次佳決策的產(chǎn)生。玖、各中心 （公司 ）推行平衡計(jì)分卡，除最初的策略釐清、設(shè)計(jì)與實(shí)施外，還必須輔以定期的 檢討，方能成功推行平衡計(jì)分卡；且就策略實(shí)現(xiàn)的觀點(diǎn)而言，企業(yè)策略績(jī)效制度的目的， 係擬藉由該制度的採(cǎi)行引導(dǎo)員工行為，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促使企業(yè)策略目標(biāo) 的達(dá)成，所以定期檢視企

9、業(yè)該制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行對(duì)企業(yè)平衡計(jì)分卡的成敗將有舉足輕重 的地位。拾、整套平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入方法若依時(shí)程來(lái)劃分，可分為五大階段：一、第一階段：了解組織，注重於從內(nèi)部與外部徹底了解企業(yè)組織，並了解企業(yè)的策略 方向，此全面性的診斷是用來(lái)辨識(shí)企業(yè)改革之必要性及改革所需的基本要素。二、第二階段：設(shè)計(jì)整體概念架構(gòu)，與企業(yè)主要決策者作溝通，區(qū)別績(jī)效的種類與關(guān)鍵 的設(shè)計(jì)元素，以完成績(jī)效衡量的主體架構(gòu)。三、第三階段：主要為細(xì)部設(shè)計(jì)，發(fā)展績(jī)效衡量指標(biāo)將是此階段的主要重點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo) 展開(kāi)是由策略面一層層往下展延，而對(duì)於組織中每一階層所需掌握的資訊及其責(zé)任 與原則也都將定義清楚。四、第四階段：係管理流程之整合，此階段將

10、設(shè)計(jì)並發(fā)展績(jī)效管理專案所必須的每一構(gòu) 成要素，並將績(jī)效衡量與管理流程如報(bào)表、薪酬等整合起來(lái)。8-4五、第五階段：係測(cè)試與全面導(dǎo)入，新流程、系統(tǒng)以及工具會(huì)在全面導(dǎo)入之前先利用雛 型作測(cè)試，確定測(cè)試通過(guò)後，再進(jìn)行大規(guī)模的導(dǎo)入。信用卡會(huì)計(jì)制度範(fàn)本第八章 績(jī)效評(píng)估第三節(jié) 統(tǒng)計(jì)分析壹、為應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上之需要，各中心 （公司 ）對(duì)於各種原始、次級(jí)及靜態(tài)、動(dòng)態(tài)之統(tǒng)計(jì)資料， 得視需要程度之不同，分別採(cǎi)用各種統(tǒng)計(jì)方法，予以搜集、整理、分析、表達(dá)及解釋之。 貳、統(tǒng)計(jì)資料之搜集及整理，應(yīng)注意下列事項(xiàng)：一、統(tǒng)計(jì)資料之搜集，原始資料應(yīng)注意其正確性，次級(jí)資料則應(yīng)注意其適切性。、統(tǒng)計(jì)資料之整理分類，應(yīng)兼顧互斥及周延兩原則，所

11、謂互斥即各類必須互相排斥， 所謂周延即各類必須共同盡畢。三、統(tǒng)計(jì)資料整理結(jié)果，應(yīng)視資料性質(zhì)作適當(dāng)分析、計(jì)算或推理估計(jì)，再用統(tǒng)計(jì)圖表或報(bào)告方式予以表達(dá)。參、統(tǒng)計(jì)工作必須遵守下列原則：、適時(shí)性：、正確性：致性：統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)注重時(shí)效，以便適時(shí)提供管理決策之參考。 統(tǒng)計(jì)工作必須正確，以提供正確而可行之判斷。 統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)前後一致，以便比較。統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)永續(xù)辦理，以保持資料之連貫與完整。統(tǒng)計(jì)方法之選用，應(yīng)先衡量其代價(jià)與效果，作最經(jīng)濟(jì)有效之抉擇。六、進(jìn)步性：統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)不斷追求新的理論、研求新的方法，以因應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展之需要。肆、一般應(yīng)用之統(tǒng)計(jì)方法如下：、平均數(shù)。、離差。三、指數(shù)。四、相關(guān)。五、長(zhǎng)期趨勢(shì)。六、季節(jié)變動(dòng)。七、抽樣調(diào)查。八、統(tǒng)計(jì)表。九、統(tǒng)計(jì)圖。伍、統(tǒng)計(jì)分析分為靜態(tài)與動(dòng)態(tài)二種：、靜態(tài)統(tǒng)計(jì)：係明瞭各統(tǒng)計(jì)事項(xiàng)在一定日期之分配情形時(shí)用之。8-5、動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)：係明瞭各統(tǒng)計(jì)事項(xiàng)在一定期間之變動(dòng)情形時(shí)用之。第八章 績(jī)效評(píng)估信用卡會(huì)計(jì)制度範(fàn)本陸、各中心 （公司）應(yīng)就信用卡業(yè)務(wù)及資產(chǎn)、負(fù)債、股東權(quán)益及損益等加以統(tǒng)計(jì)。其分述如下： 一、信用卡業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)之項(xiàng)目如下：（一 ）發(fā)卡數(shù)量統(tǒng)計(jì) （依對(duì)象別 ）（二）發(fā)卡數(shù)量統(tǒng)計(jì) （依卡別 ）（三 ）信用卡超用額度統(tǒng)計(jì) （