NCB員工職業(yè)規(guī)劃管理方案

1、NCB員工職業(yè)規(guī)劃管理方案一、前言南昌銀行是在原南昌市40家城市信用社基礎(chǔ)上，由南昌市地方財政發(fā)起 設(shè)立，1997年12月經(jīng)中國人民銀行批準成立，2008年8月6日經(jīng)中國銀行 業(yè)監(jiān)督管理委員會批準，更名為南昌銀行股份有限公司，注冊資本23.82億元，南昌市財政局為第一大股東。南昌銀行總部坐落在南昌市繁華的中山路 上，目前現(xiàn)有異地分行一家，一級支行 19個，營業(yè)網(wǎng)點77個，員工1500余 人，具有大專以上學(xué)歷人員占68%截止2008年底，全行總資產(chǎn)356.16億元， 人民幣各項存款余額301億元，人民幣各項貸款余額174.60億元，實現(xiàn)利潤 6.3億元。商業(yè)銀行屬于知識密集型的服務(wù)性行業(yè)，必須不

2、斷創(chuàng)新服務(wù)來應(yīng)對激烈 的市場競爭。現(xiàn)代科技已經(jīng)成為各大商業(yè)銀行增強競爭力、增加利潤的重要 手段。在傳統(tǒng)商業(yè)銀行時代，大多數(shù)金融產(chǎn)品的銷售和服務(wù)的提供是依靠建 筑物式的營業(yè)部和通過分支機構(gòu)實現(xiàn)的，而今天則主要是通過電話、網(wǎng)絡(luò)和 計算機實現(xiàn)的，銀行業(yè)務(wù)處理已經(jīng)呈現(xiàn)自動化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化的態(tài)勢。銀 行業(yè)務(wù)和現(xiàn)代科技的緊密結(jié)合要求商業(yè)銀行必須加強員工培訓(xùn)，提高服務(wù)水 平。同時，層出不窮的現(xiàn)代 金融衍生工具要求商業(yè)銀行員工必須不斷學(xué)習掌握新知識，開拓新業(yè)務(wù)?，F(xiàn) 代商業(yè)銀行服務(wù)的不斷優(yōu)化有賴于其員工綜合素質(zhì)的不斷提高，因此，對商 業(yè)銀行來說其員工有著比一般企業(yè)員工更加迫切、持續(xù)的學(xué)習和培訓(xùn)需求。二、問題背

3、景中國的銀行面臨世界貿(mào)易自由化的目標越來越近，在市場開放、非歧視 和公平貿(mào)易等原則逐步實施的背景下，將面臨國際資本更大、更強的沖擊。在我國地方性商業(yè)銀行是指業(yè)務(wù)范圍受地域限制的銀行類金融機構(gòu)。在地方 性銀行規(guī)模日益擴大的情況下，構(gòu)建一個新型人力資源管理平臺將為逐步實 現(xiàn)人才的儲備和培養(yǎng)保持與銀行發(fā)展同步匹配的同時，更好的貫徹銀行戰(zhàn)略 執(zhí)行、構(gòu)筑地方性商業(yè)銀行核心競爭優(yōu)勢打下堅實的基礎(chǔ)。南昌銀行始建于1997年，銀行管理機制和制度的不完善，在人才培養(yǎng)和 儲備方面的管理水平和相關(guān)技術(shù)還有待提高和健全?；诠镜脑妇?，我們 有必要對公司長足發(fā)展的源動力一一人才，提出合理有效的管理方案。三、問題分析1

4、. 組織結(jié)構(gòu)分析2. 當下培訓(xùn)體系分析（需求性、計劃性、系統(tǒng)性）3. 核心的企業(yè)文化存在性分析4. 合理的資源配置與投入四、方案目標本方案對南昌銀行在職員工的人格特征和職業(yè)承諾進行相關(guān)分析，繼而 構(gòu)建適合該企業(yè)的員工素質(zhì)模型，結(jié)合其他成功地方商業(yè)銀行人力素質(zhì)優(yōu)勢 設(shè)立標桿，提出員工職業(yè)生涯管理對策，在員工擴展職業(yè)生涯發(fā)展空間和企 業(yè)戰(zhàn)略目標上實現(xiàn)雙贏。五、素質(zhì)及素質(zhì)模型從字面理解，素質(zhì)一詞來源于英語“competency”其意思是能力、技能。 被稱為素質(zhì)研究之父的美國著名心理學(xué)家 David C. McClella nd認為，采用智 力測試的方式預(yù)測未來工作的成敗是不可靠的，智力測試的結(jié)果與工

5、作的成 功之間并沒有太大的聯(lián)系，它們之間的關(guān)系要視情況而定。換句話說，傳統(tǒng)的性向測驗和知識測試并不能預(yù)測職位候選人在工作中一定會取得成功。由 此，素質(zhì)模型的建立應(yīng)運而生。1993年Lyle M. Spencer 與Signe M. Spencer 提出了素質(zhì)的冰山模型，素質(zhì)存在于五個領(lǐng)域：知識與技能、社會角色、自我形象、個性與動機。其中 在“水面上”的知識與技能相對容易觀察與評價，而在“水面下”的其他特 征是看不到的，必須有具體的行動才能推測出來?？己怂刭|(zhì)比考核業(yè)績更重要，一個員工能否成功，關(guān)鍵在于是否準確識別并全力發(fā)揮個人的天生優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是由個人的才干、技能與知識組成 的，而核心是才干。

6、我們要明確的是，素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作 的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征，是可以測量的。為了展現(xiàn)素質(zhì)構(gòu)成核心要素，Boyatsiz提出以下素質(zhì)的洋蔥模型，進一 步說明素質(zhì)的各個構(gòu)成要素是可被觀察和衡量的。素質(zhì)構(gòu)成的要素之間有相互的驅(qū)動關(guān)系，而這種“驅(qū)動關(guān)系”正是本方 案對員工潛能挖掘的有效切入點。而我們首先要對當下公司及分公司的各層 員工進行人格特征和職業(yè)承諾的現(xiàn)狀和特點分析。六、人格特征和職業(yè)承諾心理學(xué)家從許多角度對人格進行了定義，其中有連個基本概念是一致的： 獨特性以及行為的特征性模式。我們將人格(personality )定義為：一系列 復(fù)雜的具有跨時間、跨情境特點的，對

7、個體特征性行為模式(內(nèi)隱的以及外 顯的)有影響的獨特的心理品質(zhì)。龍立榮等人將職業(yè)承諾定義為個人對職業(yè)或?qū)I(yè)的認同和情感依賴，對 職業(yè)或?qū)I(yè)的投入和對社會規(guī)范的內(nèi)化而導(dǎo)致的不愿變更職業(yè)的程度。他依 據(jù)Meyei等組織承諾的三成分理論和凌文輇組織承諾的五成分理論，提出了職業(yè)承諾的三個維度：感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾為了使得數(shù)據(jù)有可信度和代表性，我們對它們的 19個一級支行和77個營 業(yè)網(wǎng)點的員工進行抽樣測驗。總共 1500人，我們抽取1/3左右員工進行調(diào)研 和分析。各層級樣本數(shù)量分配待定。人格和職業(yè)承諾分析工具具體如下：對南昌銀行員工進行人格特征測驗，我們采用的是 卡特爾16種人格因素問 卷法（

8、16PF），結(jié)合中國大陸試用的中國人人格量表。我們選取企業(yè)員工職業(yè)承諾問卷有較好的信效度，對選取的樣本進行職業(yè)承諾分析。最后對所收集的樣本數(shù)據(jù)運用SPS係口 AMO軟件進行描述性統(tǒng)計分析、相關(guān)分 析、T檢驗、方差分析、回歸分析及路徑分析。七、企業(yè)素質(zhì)模型構(gòu)建企業(yè)人力資源管理最終要服務(wù)于“企業(yè)要成為什么”以及“員工要成為 什么”兩個基本目標。那么從員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展的角度而言，素質(zhì) 模型實際上為員工規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展確定了基點和有效路徑，員工從此能夠 依據(jù)自身的素質(zhì)特點，結(jié)合企業(yè)對核心專長與技能的要求，獲得勝任愉快的職業(yè)能力，并真正實現(xiàn)企業(yè)目標與個人目標結(jié)合。基于有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的

9、原則，我們構(gòu)建素質(zhì)模型框架。那么根據(jù)這個框架，企業(yè)在進行人力資源管理與開發(fā)的過程中，必須關(guān) 企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)注各類別員工素質(zhì)的均衡發(fā)展，換言之，企業(yè)既要保證各類別員工的能力的不斷提升，技術(shù)支類寺企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求;類同時,尤其要強調(diào)各類別員工之間的能力結(jié)構(gòu)的識效匹配與協(xié)同，唯有如J此,臺匕技能技能技能素質(zhì)模型建立流程1.準備階段在建立員工素質(zhì)模型之前，企業(yè)必須首先審視兩個問題：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？因為企業(yè)試圖要建立的素質(zhì)模型必定源自于企業(yè)的戰(zhàn)略。（2）與實施戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？對于企業(yè)而言，對這些關(guān) 鍵的價值增值的職位集中進行素質(zhì)模型研究，很有價值。在企業(yè)戰(zhàn)略與目標職位

10、都明確以后，素質(zhì)模型即可按下列三個步驟進行 開發(fā)。一般流程如下圖：型?對素質(zhì)模型進? 選定職位素質(zhì)模型? 戰(zhàn)略性人才規(guī)2.素質(zhì)模型的建立? 選擇績優(yōu)人員作為建立員工素質(zhì)模型的一般流程，主要分為兩個階段。第一階段主要 ? 行為事件訪談？ 選擇標桿企業(yè)從事素質(zhì)的研究和開發(fā)工作。此項工作基礎(chǔ)性、花費時間較長、對于素質(zhì)模 ? 收集數(shù)據(jù)、信息進行比較型的建立非常核心與重要的工作，其中涉及的技術(shù)與方法也很多。具體有五 歸類與編碼？確認素質(zhì)模型行評估與驗證? 人員甄選調(diào)配? 績效管理歸類與編碼個步驟：? 提煉素質(zhì)項目1）選定研究職位? 薪酬管理? 培訓(xùn)開發(fā)可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ?/p>

11、業(yè)高層進行訪談的方式進行。2）明確績優(yōu)標準對于選定的職位，明確績優(yōu)標準，制定客觀的標準和規(guī)則，確定與衡量 什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的，從而為該職位所需素質(zhì)的 研究提供基礎(chǔ)。3）任務(wù)要項分析依據(jù)工作分析的方法，講目標職位的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務(wù)要項，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。4）行為事件訪談（BEIs）本步驟可以同上面提到的人格和職業(yè)承諾測驗同時進行。采用結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談。要求被訪問者詳細描述 23件關(guān) 于顧客服務(wù)、團隊合作、危機處理、問題分析等成功和失敗的典型事件。從 而分析和衡量該職位的“素質(zhì)”特征。5）信息整理

12、與歸類編碼將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員和績效一般人員的素質(zhì)特征區(qū)別，進行層次級別的劃分。3.素質(zhì)模型的評估與確認在素質(zhì)模型的框架形成以后，還要通過管理事件對素質(zhì)模型進行評估與 確認。一方面通過與相應(yīng)職位的任職者及其上級進行討論，確認素質(zhì)模型中的 素質(zhì)要項是否為驅(qū)動任職者達到高績效的關(guān)鍵因素，同時對素質(zhì)要項的界定 和劃分是否準確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等等。使得素質(zhì)模型具有 更有操作性。領(lǐng)域方面還可以通過素質(zhì)模型的時間運用來檢驗素質(zhì)模型的有效性。通 常的方法主要包括：（1）選取另一組績優(yōu)人員與一般人員為樣本，檢驗素質(zhì)模型對其行為差異以及未來績效的預(yù)期意義。（2）

13、將素質(zhì)模型與企業(yè)的培訓(xùn)職能相結(jié)合，預(yù)測以素質(zhì)模型為基石的人 力資源開發(fā)活動是否能夠幫助員工產(chǎn)生高績效。(3) 標桿基準法，即通過選取標桿企業(yè)，進行企業(yè)之間核心能力的比較 與素質(zhì)模型的基準化。八、標桿基準法任何人力資源管理方案歸根結(jié)底都是為了使得企業(yè)員工有好的績效，從 而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。標桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上 尋找基準，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實際 經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也 是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán) 節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據(jù)需要，或者尋找整體最佳

14、實踐， 或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，或者先學(xué)習“片斷”再學(xué)習“整體” 或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。這里我們選取一下幾個銀行的成功典型案例進行分析，選取標桿。1.花旗銀行業(yè)績考核主要是評價員工過去的工作表現(xiàn)，為了更好地了解員工的發(fā)展 潛力，挖掘花旗未來的棟梁之才花旗還開發(fā)了員工素質(zhì)測評系統(tǒng)，素質(zhì)模型 的建立一方面可以有效地甄別出高潛質(zhì)的員工，指出員工能力上的優(yōu)勢與不 足，為員工的培訓(xùn)晉升以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，另一方面素質(zhì)模型提供 了一套標桿參照體系，引導(dǎo)員工向更高的績效水平努力。素質(zhì)考核結(jié)果也有三個級別“轉(zhuǎn)變”、“成長”和“熟練”?！熬艑m格”與人才盤點九宮格圖將

15、業(yè)績考核與素質(zhì)測評結(jié)臺在一起，是花旗銀行對員工進行人 才盤點的最關(guān)鍵工具，所謂“九宮格”，是根據(jù)績效和潛能兩種，考核結(jié)果將員工分別放在九方格圖中不同的格子里。橫軸是績效的三個等級，縱軸是潛 能的三個等級，績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將所有員工按 不同績效和潛能等級分為九類（如表） M-fib ammsi灘和.1 一 - 一 3.炭截員功來有勵撕戦.竄6上年度黠跚的工側(cè)札并且在力.效在詡的人通舲胡個月內(nèi)彼讎目躺瑞崗趾豁邸出您這類員工訥畑和楹刪2康示觥加抽崩財刖大的19嗚型4表示有勘在同-翩的刪琲崗 也上ZMS醐魁技恠的能力，昔可能兌鐵安H瀏 劇it觸他方鮒:也5.音可翳畸的鞠襁更鋪服

16、 （L世是應(yīng)跚力觀優(yōu)制卿.4 上-年度隸跚的工慵也并且在 以林評在站.2躺內(nèi)的員工齢也合7表示碾向更時的輸努力以械財滬鴨魏的員工也斛 瞬嶺H粧團為他朋在怖的槪也上英 設(shè)飆出他就飆的難.H黙 MCAS,他駙可雷某巻工作方血泉現(xiàn)良蛻 茸也方面劇射或蝌差力在 罵荊的展霰雄麹完全達標的畑別乳HKIIXT.在赫的列站冊 瞬艇甘飩方耐妞魁效優(yōu)秀，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工在1格，表示該員工當前具備轉(zhuǎn)變到更高層次 的能力，通常會在六個月內(nèi)被提升到高一級職位?？冃?yōu)秀，潛能屬于成長 型的員工在2格，表示有能力在目前的層級承擔更大的工作職責。績效完全達 標，具備轉(zhuǎn)變潛能的員工在第3格，表示該員工將來有能力進行轉(zhuǎn)變，應(yīng)

17、該在 目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往 1格轉(zhuǎn)移?？冃?yōu)秀，潛 能屬熟練型的員工在4格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工 作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力，有可能會被安排到別處做其他 方面的工作。績效完全達標的成長型潛能的員工在第 5格，有可能在目前的層 級承擔更多的職責，但是應(yīng)該努力達到優(yōu)秀的績效，在上一年度輪流到新的 工作崗位，并且在以前被評在第1、2格內(nèi)的員工通常也會被放入此格，第6格 內(nèi)是績效屬于貢獻，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工，上年度輪流到新的工作崗位，并且以前在第1和第2格的員工也被暫時放在此格，因為他們在新的崗位上還沒表現(xiàn)出他應(yīng)該表現(xiàn)的績效，但具備業(yè)績進步提升的能力。績效完全達標的熟練型潛能的員工在第7格，表示需要向更優(yōu)秀的績效努力。第 8格內(nèi)為貢獻 績效的成長型員工，他們