業(yè)績?yōu)橥蹩冃匠暝O計精編

1、業(yè)績?yōu)橥蹩冃匠暝O計精編業(yè)績?yōu)橥酰嚎冃匠暝O計企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，使得客戶對企業(yè)的業(yè)績要求越 來越高，客戶不但要求企業(yè)提供高品質、低成本的產品， 還要求企業(yè)能快速的交貨和不斷創(chuàng)新；再加上客戶自身需 求的不斷變化和股東回報等，企業(yè)經營面臨越來越大業(yè)績 壓力，這種壓力由企業(yè)外部傳遞到企業(yè)內部直至員工。因 此，一點也不奇怪，為什么現在的企業(yè)比以往任何時候都 重視績效管理，以及和績效管理密切聯系的薪酬激勵問 題。那么，什么是績效薪酬呢績效薪酬常用來將業(yè)績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員 工更好地工作?？冃匠陱膹V義上理解是個人、團隊或公 司的業(yè)績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業(yè) 業(yè)績的變化

2、而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人 的行為和業(yè)績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和 業(yè)績進行相應的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大 程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬 總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績調控的目的。 績效薪酬設計的原則與目標績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組 織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息， 刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關注結 果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高 期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。在設計績效薪酬時，牢記企業(yè)的目標是很有必要的。因 為，績效薪酬設計是基于這樣一個假

3、設一一員工的績效因 努力與薪酬間的明確關系而提高；因此，其設計的關鍵目 標就是提高績效或企業(yè)生產力，以及將個人績效薪酬作為 企業(yè)進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。建立績效薪酬設計的基礎在設計任何績效薪酬時都必須做出的關鍵決策是一一績效 認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬 的關注對象，決定績效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎 上，企業(yè)還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連 接，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量 的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效 差別和薪酬差別之間的關系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵 提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立 的

4、聯系。設計業(yè)績薪酬績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對象、配置 比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等。1、績效薪酬的支付形式。表現為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來 建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業(yè) 差別很大?？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福 利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬 的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許 多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量 的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬； 但，一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬激 勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵；而且，依 據不同的支

5、付形式企業(yè)提供的績效薪酬頻率各不相同，可 能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支 付。2、績效薪酬關注的對象。績效薪酬是關注個人還是關注團 隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業(yè)績?？冃匠?關注對彖的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn) 略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每 個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績 效在企業(yè)中得到最大化體現，有利于強化個人的行為與結 果，但可能不太能滿足團隊協(xié)作和最大化團隊績效的要 求?？冃匠暌部梢酝ㄟ^向一個團隊或單位的每個員工提 供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業(yè)務單位或整個組織 的績效。還可以先衡量團隊或單位的績

6、效來確定績效薪酬 總額，然后依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分， 員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。3、績效薪酬配置比例。即績效薪酬在不同部門或不同層次 崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們 以其中一種一一業(yè)績工資進行說明，業(yè)績工資的配置標準 與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與 個人或團隊的業(yè)績聯動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績 的貢獻來調節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一 種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗 位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切 分，如某崗位總體薪酬水平(100%)二基本固定工資(50%) +業(yè)績工資(5

7、0%)；第二種是配比法，先依據崗位 評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平， 這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工 資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位 基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體 水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體 水平二基本固定工資+業(yè)績工資(業(yè)績工資為基本工資的 40%) o這樣在員工沒有達到或低于預期業(yè)績標準時，其總 薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業(yè)績標準時，其總 薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依 業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。4、績效等級。是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分 的

8、等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也 與企業(yè)考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對 員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的 差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效 等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造 成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差 距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失 向上的動力。5、績效分布。在確定了企業(yè)績效等級以后，還應明確不同 等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有 多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工 績效分布時基本符合正太分布現彖，即優(yōu)秀的1020%,中 間的6070

9、%,而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有 利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效 評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對彖的評價結果趨中。6、績效薪酬分配方式。是指績效薪酬如何在個人或團隊中 進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個 人業(yè)績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬先在團隊 間進行分配，然后再依據個人績效進行分配，這中間又包 含兩種形式一一完全分配和不完全分配，完全分配是將企 業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一 分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下， 在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總 量存在一定剩余。7、績效薪酬增長。員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標準各不 一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提 高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪 酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一 次性業(yè)績獎勵；在具體處理時，各個企業(yè)采用的策略也有 區(qū)別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時 間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到 薪酬剛性的特點一一易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決 策；一次性業(yè)績獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績標準或以上的員工 一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業(yè)當期收益掛 鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬 的靈活決策?？傊?，績效薪酬設計必須明確需要達到