3M企業(yè)為員工建構(gòu)發(fā)展計(jì)劃

1、3M企業(yè)為員工建構(gòu)發(fā)展計(jì)劃 _#=a- Ihff /.r 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是企業(yè)提高員工整體素質(zhì)、 培養(yǎng)群體人才的有效措 施，也是企業(yè)開發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段。唯有做好員 工發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)方能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是企業(yè)開發(fā)潛 在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段。 隨著景氣好轉(zhuǎn)，企業(yè)爭(zhēng)相留住人才、找尋人才，看似就業(yè)機(jī)會(huì)增 多。但筆者發(fā)現(xiàn)，很多大學(xué)及研究所畢業(yè)生，甚至已在職場(chǎng)工作多年 的人，對(duì)于自我的職場(chǎng)發(fā)展上并不清楚自己要什么， 更別提到自我發(fā) 展計(jì)劃。 雖然學(xué)校的職能發(fā)展或生活輔導(dǎo)組， 都開了非常多的講座，請(qǐng)業(yè) 界或?qū)I(yè)人士到學(xué)校演講，努力讓學(xué)生知道社會(huì)的狀況，但很多畢業(yè) 生都只是

2、畢業(yè)后找份工作，工作上做的還不錯(cuò)就做，配合公司的步調(diào) 前進(jìn)，如果碰到組織調(diào)整或異動(dòng)時(shí)，無法適應(yīng)或感覺不好就換工作。 筆者從事教育訓(xùn)練的教學(xué)中發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)效果最好在于個(gè)人的學(xué)習(xí) 意愿與學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，如果可以配合組織發(fā)展計(jì)劃，或解決其目前工作上 的問題或困擾，其學(xué)習(xí)成效是最好的。 在臺(tái)灣 職訓(xùn)局”所推動(dòng)的 產(chǎn)業(yè)人才投資計(jì)劃”中，就以補(bǔ)助企業(yè) 有勞保的員工訓(xùn)練費(fèi)用80%, 3年內(nèi)有5萬元的教育訓(xùn)練費(fèi)用補(bǔ)助, 在這樣的補(bǔ)助方案下，盡管員工需利用假日或下班時(shí)間做自我進(jìn)修學(xué) 習(xí)，其學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)及意愿都非常強(qiáng)烈，當(dāng)然學(xué)習(xí)成效也很好。 因此，企業(yè)應(yīng)重視員工的 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃以強(qiáng)化個(gè)人的學(xué)習(xí)意愿 與學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。如果做的好，

3、企業(yè)才能留住人才，此項(xiàng)任務(wù)只要是由員 工、直屬主管及人力資源發(fā)展部門共同來推動(dòng)及執(zhí)行， 所培訓(xùn)出來的 人才，才能留在企業(yè)內(nèi)服務(wù)，光靠訓(xùn)練承諾書很明顯已經(jīng)無法留住人 才。 兩大效益不容小覷 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指結(jié)合員工在職位需要及個(gè)人發(fā)展意向，經(jīng)部門主 管與員工雙方溝通，達(dá)成促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計(jì)劃, 包括：參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項(xiàng)目、職位輪調(diào)等。其具備: 1激發(fā)員工工作積極性 無論企業(yè)組織還是員工個(gè)人，如果沒有目標(biāo)就會(huì)缺乏動(dòng)力。員工 發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工個(gè)人職業(yè)活動(dòng)中一系列可能的發(fā)展趨勢(shì)作出設(shè)想和 規(guī)劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業(yè)的 發(fā)展和個(gè)人的成功聯(lián)系起來，為

4、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)想而不斷提升能力， 充分 發(fā)揮自己的聰明才智，克服職業(yè)工作中的各種困難和挫折， 朝著職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)的目標(biāo)發(fā)展。員工發(fā)展計(jì)劃往往針對(duì)員工深層次的職業(yè) 需要和自身特點(diǎn)而量身定做，它為員工未來發(fā)展繪制了一幅獨(dú)特的 藍(lán)圖”其激勵(lì)作用強(qiáng)烈而持久。 2增強(qiáng)對(duì)員工工作的掌控能力 員工發(fā)展計(jì)劃是建立在員工個(gè)人的興趣、資質(zhì)和技能的基礎(chǔ)上的, 它可以使員工了解自身的長(zhǎng)處和短處，養(yǎng)成對(duì)環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分 析的習(xí)慣，又可以使員工合理計(jì)劃、分配時(shí)間和精力去完成既定工作 任務(wù)，提高業(yè)務(wù)技能。這都有利于強(qiáng)化員工對(duì)環(huán)境掌握和克服困難的 能力。 3、3M內(nèi)部升遷 讓人人都有希望成總經(jīng)理 提起明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造股份

5、有限公司，或許很多人都感到陌生, 但串起英文名稱Minnesota Mining and Manufacturing頭文字組合 成的3M，相信不但家喻戶曉，而且這紅色商標(biāo)的產(chǎn)品，更充滿在你 我的生活中。這家起源于美國(guó)的百年企業(yè)，于1969年在臺(tái)灣成立子 公司。一路行來，3M臺(tái)灣子公司不但在業(yè)績(jī)、創(chuàng)新力上成績(jī)亮眼, 更可以說是該公司的亞洲人才搖籃，目前從臺(tái)灣培養(yǎng)出亞太地區(qū)五位 六席的總經(jīng)理，包括：臺(tái)灣、香港、東南亞兼新加坡、泰國(guó)、馬來西 亞。這些高階主管都在3M 一待就是2、30個(gè)年頭，透過人才養(yǎng)成而 有今日成就。 隨著全球化發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，使得人才成為公司維持長(zhǎng)期 競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，HR的工

6、作從作業(yè)面到策略面，從執(zhí)行者到事業(yè)合作 伙伴，成為企業(yè)成長(zhǎng)最重要的后援，提供發(fā)展所需的人才。人才的養(yǎng) 成與培育成為企業(yè)成功的因素，而吸引與留住人才的關(guān)鍵則是企業(yè)是 否可以提供完整的職涯發(fā)展。這一點(diǎn)，3M已經(jīng)進(jìn)行了幾十年，并一 直將員工視為公司最有價(jià)值的資源，也是實(shí)現(xiàn) 3M目標(biāo)的原動(dòng)力。 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部升遷的企文 由于強(qiáng)調(diào)內(nèi)部升遷(Promote within)，3M的新進(jìn)員工多半是一般 基層員工，這是由于 如果太多的空降部隊(duì)，員工會(huì)覺得管理職都空 降了，我的Career在哪里？但也不可避免，當(dāng)內(nèi)部無法真正找到人 才時(shí)，也會(huì)從外部尋找，但狀況不多?！?3M臺(tái)灣子公司人資長(zhǎng)高霞說。 而3M愿意將 對(duì)的員

7、工”，利用優(yōu)質(zhì)的文化吸引，并從基層培養(yǎng)到獨(dú) 當(dāng)一面，對(duì)公司有更多的貢獻(xiàn)，是非常具有魄力與遠(yuǎn)見的做法。事實(shí) 上，新進(jìn)員工第一天進(jìn)公司報(bào)到后，就開始接觸各種培訓(xùn)。 為下一個(gè)職位Stand by 雖然3M非常重視員工的生涯發(fā)展，但能成功推動(dòng)絕對(duì)不是靠公 司單方面可以達(dá)成，在每個(gè)員工進(jìn)入公司時(shí)就必須認(rèn)知這件事。 為，在公司里談員工生涯規(guī)劃，絕對(duì)不只是雇主的責(zé)任，而是公司與 員工雙方的責(zé)任。不是說加入了公司，公司就要幫你做所有的規(guī)劃。 而是要雙方一起溝通，規(guī)劃出理想適合的前景。”高霞指出。 而在 3M 則是透過 C 而另一部分是員工的生涯規(guī)劃，每年員工與直屬主管會(huì)一起訂定目 標(biāo)，并且討論職涯規(guī)劃，員工可

8、以提出自己所希望的下一個(gè)職位、未 來想發(fā)展的方向等目標(biāo)，主管與 HR人員會(huì)審視可行性，不斷跟員工 溝通并確認(rèn)，包括員工的生涯興趣、是否可以到外地工作等細(xì)節(jié)都會(huì) 有所影響，主管必須指導(dǎo)與協(xié)助員工訂下發(fā)展計(jì)劃。 如果員工的期待 與公司有落差，主管也要很開放的給予響應(yīng)，誠(chéng)懇的告訴對(duì)方該如何 修正，幫助屬下作最正確的抉擇。 在3M，主管與員工討論C要建構(gòu)出良好的人力資 源制度支持，除了要有足夠?qū)I(yè)的人力資源工作者以外，文化環(huán)境 (software)與制度程序(hardware)的整合是不可或缺的。 在組織中發(fā)展累積 人力資本”必須有多元的制度整合。打造人 才，使人才在組織中看得到 職涯發(fā)展”的路徑與方

9、向，也是發(fā)展人力 資本的主要方法之一。 組織發(fā)展與人力資本發(fā)展是一種動(dòng)態(tài) (dy namic)的遞回累積 (Recursive Accumulate)過程，職涯發(fā)展”路徑與方向提供的是硬性的 制度程序(陽)，還必須配合軟性的文化環(huán)境(陰)。因此，在考慮建立 職涯發(fā)展地圖前，必須先檢視一下組織的文化環(huán)境， 不同的文化環(huán)境 所建立之職涯發(fā)展制度顯然不會(huì)是一樣的， 唯有 陰陽調(diào)合”方能確保 制度能有效運(yùn)作。 所謂的文化環(huán)境通常包括外在的環(huán)境、內(nèi)在的組織文化、既有的 制度及人員的成熟度，其中人員的成熟度是指現(xiàn)職人員的能耐水平 (Capability level)的分布狀況。一般而言，如果生手人數(shù)比例超過一半 以上，代表員工在現(xiàn)職仍有許多成長(zhǎng)空間； 如果是高手比例超過一半 以上，代表組織具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也代表員工的職涯可能產(chǎn)生瓶頸。 建立職涯發(fā)展制度的流程 組織中建立職涯發(fā)展地圖是否必要？答案顯然是因組織而異。要 建立職涯發(fā)展地圖，必須配合 組織發(fā)展”如果組織不能發(fā)展，則職 涯發(fā)展必然受阻，進(jìn)而容易產(chǎn)生人員流動(dòng)。而 組織