TCL并購失敗案例分析報告文案

1、 word 格式 TCL 并購失敗案例分析資料 并購是一項富有風險的活動，實際上多數(shù)并購都以失敗收場。在西方成熟 市場中 ，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入 風險性比較高的收購事件而對公司價值進行重估。 管理學者彼得? 德魯克指 出，公司收購不僅僅只是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發(fā)展， 在業(yè)務上取得成功 ，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操作和在行 政上的捆綁 ，將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗。 的海外并購 ，就是沒有控制好并購中的風險，從而導致并購失敗的 典型案例 。 在 年收購了法國湯姆遜的電視機業(yè)務，認為電視機 行業(yè)的技術和制造在中國具有很大

2、的優(yōu)勢，全球的電視大都產(chǎn)自于中國。因 此， 并購歐洲的電視機企業(yè)，按理應該具有以強并弱的優(yōu)勢，并能利用 對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進出口中的貿(mào)易壁壘和關稅，這非常 符合傳統(tǒng)的并購原理，因此在并購前受到大多數(shù)人的看好，并購消息也引起股 價的上漲 。但是 ， 并購后卻問題迭出?，F(xiàn)在看來 ， 并購的失敗 ， 在于其未能對并購中的風險認真分析，在并購的實施中和之后的整合中，未能 對風險進行認真管理，最終風險因素集中大爆發(fā)，導致局面失控 ，并購只得以 申請清算收場 。 因此也元氣大傷 。 .企業(yè)并購中的風險源分析 從理論上看 ，并購中的風險源主要存在于以下七個方面。 第一個是戰(zhàn)略風險 。 企業(yè)

3、戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中 最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個公司必須 根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、財務狀況 、市場地位及機會和資源，確定一個適合自己 . word 格式 的并購戰(zhàn)略 。 錯誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導致并購的失敗，并可能危及企業(yè)的 生存。 不正確的收購標準 、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導致并購 方低估并購成本 ，過高估計并購收益 ，由此造成收益 成本分析的失誤 ， 產(chǎn)生 風險。 第二個是信息風險 。 并購方在實施并購前，必須對目標企業(yè)的歷史、財務 狀況、市場狀況 、經(jīng)營成果等方面的情況進行詳細地調(diào)查研究，并在此基礎上 對目標企業(yè)的未來情

4、況做出準確預測，以此來確定并購的收益。由于市場信息 不對稱 ，目標企業(yè)為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認同 不能識破虛假信息 ，就會做出錯誤決策 ，增加并購風險 。 第三個是法律風險 。 針對企業(yè)的并購行為，各國都有不同的法律法規(guī)，往 往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進行認真研究，往往陷 入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業(yè)利潤，破壞企業(yè)的社會形 象。 第四個是政府干預風險。政府為了維護社會的穩(wěn)定，增加就業(yè) ，促進當?shù)?經(jīng)濟的發(fā)展 ，就會遵循 “優(yōu)幫劣 ，強管弱 ，富助貧 ”的原則 ， 重點放在職工安置 及其福利保障等社會問題上。從而導致并購活動偏離了

5、實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合 的目標 ，為并購后企業(yè)的經(jīng)營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安 全，對一些重要的公司并購進行干預。如美國一些議員曾以國家安全理由，要 求政府禁止聯(lián)想對 公司機事業(yè)部的并購 。 境外資本對我國上市公司 徐州重工的并購 ，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。 第五個是并購欺詐風險。由于并購法律法規(guī)不健全，并購程序不規(guī)范 ，一 些不法之徒趁機欺詐牟利。在并購實踐中 ， 以并購之名行騙的類型有：以分期 . word 格式 付款為誘餌 ，先簽訂并購協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權轉(zhuǎn)移手續(xù)，然后再將資產(chǎn)抵 押，質(zhì)押貸款 ，爾后拒不支付 ，甚至遠走高飛 ，致使被并購方債權懸空，這是 并購方慣用

6、的欺騙伎倆之一。 第六個是財務風險 。 在并購過程中 ，并購方面臨的財務風險一般有以下兩 種：一是融資風險 。 并購需要大量資金，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融 資風險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應并購動機、現(xiàn)金支 付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風險等。二是流動性風 險。企業(yè)并購后由于支出大量現(xiàn)金，債務負擔過重 ，導致現(xiàn)金短缺 ，并缺乏短 期融資 ，會導致無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采用現(xiàn)金支付方式并購企業(yè)， 流動性風險表現(xiàn)尤為突出。財務風險在企業(yè)并購風險中處于非常重要的地位， 稍有不慎就會導致企業(yè)支付困難，或者企業(yè)破產(chǎn) 。 第七個是整合風險 。 在并購方在并

7、購完成后，可能無法使合并后的兩個企 業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應和市場份額效應，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng) 濟共享互補 。 另外，文化整合方面也存在比較大的風險。不同的企業(yè)有著不同 的企業(yè)文化 ，企業(yè)完成并購后 ，由于并購方和目標企業(yè)的企業(yè)文化存在差異， 可能會產(chǎn)生一系列消極后果。這需要新集團對企業(yè)文化進行有效整合。如果整 合不成功 ， 不僅會造成大量人才的流失， 還會帶來很多嚴重的后果。 .并購情況分析 年的 似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機業(yè)務 的行為，也是基于當時公司所面臨的各種形勢，主要表現(xiàn)為以下三個方面： 第一，財務狀況良好 。 年 公司按照零售額的排名為全國第 二位，其優(yōu)勢

8、更體現(xiàn)在利潤指標上：根據(jù) 國際 年年報 ，彩電業(yè) . word 格式 務的盈利為 億元左右 ， 在單位營業(yè)費用 、壞賬準備 、存貨跌價準備等方面均 占據(jù)絕對優(yōu)勢 。 第二，海外銷售艱難。沒有加入 時，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市 場。 年月日，美國商務部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結 果， 被裁定傾銷稅率為 ， 這無疑意味著渠道之失 。 第三，國內(nèi)市場飽和。在中國國內(nèi)市場中，有強大的本土對手長虹、海 爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、， 競爭激烈程度可想而知，而 且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達到了。 在彩電方面 ， 首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后 ，湯姆遜找上門 來，主動提出了合作的意象

9、 ，雙方一拍即合 。 完成了和湯姆遜的合資。 年 并購湯姆遜彩電業(yè)務時，湯姆遜彩電業(yè)務最大虧損源是 北美市場 ，旗下 品牌彩電 年在北美市場虧損達 億美元 ， 而同期湯姆遜歐洲業(yè)務僅虧損幾百萬美元，這使 集團將精兵強將和絕大 部分資源都用以北美扭虧。 年收購完成之后 ， 迅速向北美地區(qū) 派駐工作組開展大規(guī)模重組。 年上半年 ，收購后的 品牌在北美 彩電市場占有率更是上升至 以上，同比大幅減虧 萬美元 ，第四 季度扭虧為盈 。 雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從 年下半年開始 ，歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng) 電視的速度驚人 ，到 年上半年歐洲平板電視銷售額已

10、占彩電市場總 銷售額 。 但面對劇變 ， 在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結構，最 終付出了沉重代價 ，上半年便虧損 億元人民幣 。 . word 格式 大規(guī)模的并購使 陷入了困境 。痛定思痛之后 ， 集團終于決定 放棄重組之路 ，宣布其歐洲彩電業(yè)務破產(chǎn)。 年月日， 宣 布將終止對歐洲彩電業(yè)務重組，清算原歐洲業(yè)務的主要運營實體（ 湯姆遜電子有限公司）歐洲公司 。 年月日，重新算賬后 ，由 于對 多媒體采用會計清算假設進行編制， 集團 年報合并 凈虧損為 億元，較月日公告的采用 “持續(xù)經(jīng)營 ”假設編制的年 報數(shù)據(jù)減少虧損約 萬元。 經(jīng)審計后 ， 多媒體 年全年收 入 億港幣 ，凈虧損 億港幣 。 年

11、季度收入 億 港幣，凈虧損 萬港幣 ，同比減虧 。 清算歐洲業(yè)務 ，讓 在 賬面上獲得了輕松 。 導致并購失敗的風險因素分析 從 并購案來看 ， 并購的失敗 ，應該是在以下幾個風險源失控 所引致。 沒有控制好戰(zhàn)略方面的風險 在選擇并購對象時 ， 沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實實在在造 血能力的企業(yè) 。 的制定戰(zhàn)略時 ，忽視了一個非常重要的行業(yè)背景：彩電 領域從 年開始 ，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級，液晶、等離子新一代 顯示技術正以超出預期的速度蠶食傳統(tǒng)的 的市場份額 ，因此 以巨 大代價所獲得的 彩電領域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市 場巨變 ，使 沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的

12、巨額成本。即便 能在個月內(nèi)完成整合 ，到時 擁有的也只是更為過時的技術和仍需 談判的銷售渠道 。 的收購決策 ，現(xiàn)在看來帶有急功冒進的烙印。 . word 格式 （二）沒有控制好法律風險 在國內(nèi)受到當?shù)卣亩α⒅С趾图毿暮亲o，法律的天平似乎 總向他們傾斜 。 然而到了國外 ，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變。歐盟用工的法律非 常嚴格 ，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開 始行動 ，在法國 ，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出 萬 歐元來安排后事 。這令 目瞪口呆措手不及 。 只有在花巨資回購股 份甩掉冗員包袱后 ，才獲得重新發(fā)展的機會 。 （三）財務風險失控 縱觀

13、的收購業(yè)務 ，不論是國內(nèi)還是國外，被收購的資產(chǎn)都存在 較大債務問題和經(jīng)營管理缺陷。如果能夠合理地整合業(yè)務，融入 預設的 收益模式 ，則盈利尚屬可能 。否則 ，集團現(xiàn)金流出現(xiàn)危機就在所難免了。 按照 并購合約 ， 要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損，這使 承受了巨 大的財務風險。湯姆遜彩電業(yè)務 年虧損以人民幣計達 億 元，要在短時間內(nèi)徹底改觀，殊非易事 。在并購后 ， 通訊控股的行政支 出大為增加 ，由并購前的 年的 億港元猛增為 年的 億港元。 根據(jù)集團 年前三季度財報 ， 虧損總額 高達 億元 ，主要虧損來源為集團并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資 產(chǎn)，為了彌補這一財務黑洞， 早已于 年月日將原本用

14、 于 “數(shù)字無線語音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項目”、半“導體制冷系統(tǒng)技術開發(fā) ”及 “用于兼并收購 ”的總計 億 元資金 ，全部用來補充流動資金。 年月日， 又將集團中贏利能力強的 國際電工和 智 能樓宇出售 ，以讓集團的最終年報更容易為投資者接受。 . word 格式 （四）整合風險失控 事后承認 ，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的 跨國管理人才 ，從而使收購后的整合愿望落空 ，并且產(chǎn)生了巨額虧損 。 收購的失敗 ，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗 。由于雙方的思維相差較大 ，海外 收購的合資公司成立后很長的一段時期 ，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙 ，運作不 夠順暢 。 仍然按照在國內(nèi)的慣例行事 ，導致法

15、國方面的原有員工 ，不配 合 的管理指令 ，顯得非?；靵y 。 一部分法國方面的原有員工離職 ，剩余 員工的不配合導致 對合資公司基本失控，生產(chǎn)無法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中 國大陸生產(chǎn) ， 也對生產(chǎn)成本和銷售運營成本失去控制，高昂的人力成本 和管理 、生產(chǎn)和營銷方面的沖突，為 帶來了沉重的負擔 。 整合湯 姆遜彩電的努力 ，只收到了整體采購節(jié)約成本的效果，經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同效 應并不明顯 。 巨大的整合成本超出了 的預期 ，致使 的現(xiàn)金流不斷 流失。 如何有效地管理并購中的風險 并購過程比較復雜 ，存在很多不確定因素，因此收購企業(yè)要面對許多不可 預期的風險 。 筆者認為 ，企業(yè)應加強以下幾個方面的工作

16、，以有效地進行并購 風險管理 。 謹慎制定并購戰(zhàn)略 企業(yè)在指定并購戰(zhàn)略時 ，注意達到以下幾個戰(zhàn)略目標： 一是確定目標 企業(yè)支持企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和愿景； 二是明確企業(yè)對并購的風險承受能力； 三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢的行業(yè)中挑選目標； 四是明確目標企業(yè)的具體價值； 五是明確雙方并購后產(chǎn)生經(jīng)營、技術協(xié)同作用的基礎 。 . word 格式 深入考量利益相關方面對并購的反應及影響 企業(yè)之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、 機構和人事等都要考慮，爭取與目標企業(yè)有商業(yè)往來企業(yè)和與目標企業(yè)有競爭 的企業(yè)的支持配合 。廣泛的社會支持有助于企業(yè)成功并購， 減少企業(yè)并購中所 面臨的風險 。 有效

17、借用專業(yè)機構的力量 專業(yè)服務機構在并購中越來越重要， 一個好的并購服務機構充當參 謀的角色 ， 可為企業(yè)的并購提供合理的建議。專業(yè)服務機構主要包括： 投資 銀行， 依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購策劃， 完成企業(yè)產(chǎn)權的兼并和 收購。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式、最低價格收購最合適的目標企業(yè)； 會計 師事務所 ， 負責并購中的審計和資產(chǎn)評估工作， 為并購價格的確定提供基礎 資料；律師事務所 ，幫助企業(yè)完成并購成交與法律確認的一系列程序， 包括簽 訂并購協(xié)議或合同 ， 監(jiān)督執(zhí)行合同中的權利和義務， 協(xié)助做好債權債務的移 交工作， 進行產(chǎn)權變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風險 。 保持充足的財

18、務安全邊際 企業(yè)在籌資的時機、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營要求和安全。首 先， 采用正確的方法預測并購活動所需要的資金， 根據(jù)企業(yè)自身的財務狀 況， 確定合理的融資額。其次， 選擇適當?shù)幕I資方式。最常用的籌資方式有 自由資金 、發(fā)行股票 、配股和增發(fā)新股 ， 還可利用發(fā)行債券 、貸款等債務籌資 方式。最后 ， 采取及時行動 ， 保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿 收購， 只有在目標企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結構 、較大的成本降 低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。 . word 格式 （五）大力做好并購整合 并購整合不僅是并購能否成功的關鍵，也是并購中的難點 。 首先要做好雙方的 文化整合 ，將并購企業(yè)與目標企業(yè)的企業(yè)文化對比分析，找出二者之間的差 別， 確定文化整合的重點，努力尋找雙方文化的契合點，促進雙方的文化認同 和適應 。 人才是企業(yè)最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標企業(yè)的 資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才。并購后企業(yè)必須堅持以人為本的理念，和任人 為賢的原則 ，加強與員工的溝通，進行恰當?shù)穆毼徽{(diào)整，設計有效的薪酬制 度，充分調(diào)動各個方面的積極性和創(chuàng)