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文檔簡介

1、戰(zhàn)略管理案例分析巨人集團的衰落案例展示:巨人集團,是個民營企業(yè),它的總裁史玉柱是安徽懷遠縣人。曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè),歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠,利稅近5000萬元,員工達2000多人的大企業(yè),同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人說“巨人”是個神話,而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者,一度在市場上叱咤風(fēng)云,該企業(yè)以閃電般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億,年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn),究其原因,管理當局的決策失誤是很重要的一個方面。 該企業(yè)在1993年以前,其經(jīng)營狀況是非常樂觀的,但是在1993年國家有關(guān)進口

2、電腦的禁令一解除,國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場,一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu),可巨人集團的管理當局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱,輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當時巨人集團的資金不足,又沒有得到銀行等金融機構(gòu)的資金支持,沒有實力同時在兩個全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。 到了1994年,巨人集團管理當局已經(jīng)意識到集團內(nèi)部存在的種種隱患,創(chuàng)業(yè)激情基本消失了;出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象;管理水平低下;產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一;開發(fā)市場能力停滯。但管理當局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機制重塑的關(guān)鍵問題,想通過再一次掀起的發(fā)展和擴張熱潮,將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時期,在保健飲品方面大規(guī)模投入

3、,這樣的投入帶來了短暫的效益,可很快企業(yè)的問題暴露無疑:企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力;人員管理失控;產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對此問題,企業(yè)管理當局進行了整頓,但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面,最終全線崩潰。 巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言:巨人的董事會是空的,決策是一個人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中,尤其是一人手中,負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),而其他人很難干預(yù)其決策,危險更大。巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業(yè)內(nèi)部控制的失控,尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的。 總結(jié)巨人集團失敗的經(jīng)驗教訓(xùn),其計劃過程失控也是主要原因,主要表

4、現(xiàn)在:計劃動因不明確;計劃非理性,試圖超越規(guī)范;過程失控,如計劃制定較為粗放,計劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討,計劃柔性不足,在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時缺乏對策,企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計劃不匹配,人才的壓力也是導(dǎo)致計劃失控的原因之一等。思考:1、分析本案例中巨人集團采取的企業(yè)戰(zhàn)略有哪些。 2、如果你是決策者,在巨人集團的衰落中你能學(xué)到什么戰(zhàn)略經(jīng)驗?3.導(dǎo)致巨人集團沉落的原因是什么? 4. 通過本案例,建議其他企業(yè)應(yīng)該怎樣規(guī)劃戰(zhàn)略管理。一、擴張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè),出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險,但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究,對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺

5、乏預(yù)測和分析的情況下,貿(mào)然擴張只會使風(fēng)險更大。 1. 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路,但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求:資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出,盡管巨人在生物保健方面異軍突起,但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入,應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋,但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性:資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍,沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。 2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似,多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。

6、巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程,建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè),顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段,導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 3. 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 外部環(huán)境:巨人的失敗,最根本的,可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境,沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中,而是孤立于現(xiàn)實的。 二廣告適量就好,傾聽下屬建議,選擇性的制定比較完善的決策多元化經(jīng)營:核心競爭能力

7、的矛盾問題 近年來,我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式,試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而,現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)危機之路。像生產(chǎn)洗衣粉的活力28進入水飲料行業(yè),生產(chǎn)生血劑口服液的紅桃K集團進入生物農(nóng)藥行業(yè)以及當前許多家用電器企業(yè)紛紛進入轎車行業(yè)即是這一現(xiàn)象的形象注解。多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ) 多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用,因而,證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認為,金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式,將隱含在個別證券中

8、的風(fēng)險分散掉,但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風(fēng)險,稱為可分散風(fēng)險(或非系統(tǒng)風(fēng)險)。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險,稱為不可分散風(fēng)險(或系統(tǒng)風(fēng)險)。當這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時,即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。 運用證券投資組合理論進行分散風(fēng)險的要點之一在于,只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險。這項原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時,就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)(甚至可能是核心業(yè)務(wù))的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。可滿足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風(fēng)險,反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。企業(yè)

9、核心競爭能力企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力,企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。它可能表現(xiàn)為先進的技術(shù),或一種服務(wù)理念,其實質(zhì)就是一組先進技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭,但其實質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力,才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則,只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。 由此可見,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度說,企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品,圍繞核心產(chǎn)品、核心

10、能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營,又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力,最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上,未能有效運用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線,鞏固和發(fā)展核心能力,而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè),從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾,但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。 經(jīng)驗與教訓(xùn)一:資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系,并以培植公司新的核心競爭能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢

11、,確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。 巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性,以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè),使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié),從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難,并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè),卻未向銀行申請任何貸款,不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會,而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。 經(jīng)驗與教訓(xùn)二:集團化管理與財務(wù)失控的矛盾問題 確保公司有

12、限財務(wù)資源的合理配置和有效利用,保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào),從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴大,集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,充其量是一個大拼盤,各個屬下各自為政,集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作,財務(wù)失控也就在所難免。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式,在使各廠屬單位(子公司)保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度,從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)

13、驗與教訓(xùn)三公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展,集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。4年后的今天,史玉柱又以“腦白金”再次進入世人眼界,他和他的故事總有說不完的風(fēng)云乍起,道不盡的余波未了。這在史玉柱是一個進步還是一種新的危機,至今很難驟下定論,他到底曾經(jīng)給我們帶來過什么,又留下了什么?問:歸根到底,什么導(dǎo)致了巨人集團的衰落? 巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑,結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始??v觀這三個案例,巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因

14、素,又有主觀的因素,但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè),“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè),資本規(guī)模迅速擴大,真正成長成一個“巨人”時,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落,正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導(dǎo)致的,可以歸結(jié)為一句話: 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下,采取激進的擴張戰(zhàn)略。 一、擴張戰(zhàn)略的選擇 問:巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在那里? 選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè),出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險,但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究,對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下,貿(mào)然擴張只會使風(fēng)險更大。 1 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋

15、的矛盾 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路,但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求:資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出,盡管巨人在生物保健方面異軍突起,但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入,應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋,但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性:資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍,沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。 2 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似,多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明

16、星-金牛-瘦狗”的過程,建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè),顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段,導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 3 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 巨人進入房地產(chǎn)行業(yè),本身就是一種很偶然的行為,并不是出于戰(zhàn)略的考慮,通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?;仡櫨奕舜髲B的建設(shè),從目的,到樓層都一改再改,然而就是在這種目標不清晰的情況下,投入的資金卻越來越多,對于上億元這么龐大的預(yù)算,巨人對資金的保障顯得過分自信,不夠謹慎。 進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家,后來又進入房地產(chǎn),生物工程,每

17、一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”,而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險,并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間,只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘,競爭者必然蜂擁而入,而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能,沒有長期的規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利,巨人對這一勝利明顯感到無所適從,管理層,營銷網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準備,就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤?!澳X黃金”雖然火爆了一把,但究其根本,這只是一個很短期化的投資活動,不是一個在企業(yè)遠景框架下,基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。巨人在生物工程領(lǐng)域,把一切都寄托于一個產(chǎn)品,(與案例不符,案例中提到

18、已開發(fā)系列產(chǎn)品) 沒有長遠的訴求,“過把癮就死”,更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭,最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。 二、外部環(huán)境分析 問:巨人失誤的外部原因是什么? 巨人的失敗,最根本的,可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境,沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中,而是孤立于現(xiàn)實的。 1 行業(yè)的特點 從建巨人大廈到進入房地產(chǎn),僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱,有利可圖,而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期,往往熱得

19、快,冷得也快,受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施,可謂是“做工粗糙”,決定好像是一瞬間的事情,出發(fā)點單純,盲目和短期化,沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在,巨人在資金的管理和支持上過于自大,與銀行缺乏溝通,沒有把資金的保證落在實處。 生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的:優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金,但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持,史玉柱卻釜底抽薪,在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證,導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。 可見,本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集,其中資金籌集尤為嚴重。

20、許多民營企業(yè)都忽視了與銀行建立長期穩(wěn)定的信貸關(guān)系,原因主要有: 對于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長遠計劃的問題 對于像巨人這樣一個多角化的企業(yè),每個行業(yè)都處在不同的生命周期,需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛,但流動資金的幾百萬只能用來應(yīng)付一項緊急情況,要是“幾手都抓,幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點就是錢,而且是現(xiàn)錢。所以我們投資的項目出發(fā)點都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生,那么資金總是富裕的,不需要銀行貸款。 銀行與企業(yè)的關(guān)系 1 銀行“朝南坐”,有種高高在上的感覺,服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范,很大程度上打消了客戶,尤其是以一個人意志為主導(dǎo)的民營企業(yè)的貸款積極性。從銀行的機制看,由

21、于民營企業(yè)一直沒有信用記錄,而國有銀行的貸款為防范風(fēng)險必須要考慮信用問題,這就無形中把民營企業(yè)排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè)務(wù),但他們的重點客戶也不可能是民營企業(yè)。 2 金融體系的外在制約是民營企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國有商業(yè)銀行的融資限制苛刻。國有商業(yè)銀行在對民營企業(yè)貸款過程中還要附加許多額外條件;銀行內(nèi)部風(fēng)險管理制度有待更新,二是中小型專業(yè)銀行的市場缺位。西方市場經(jīng)濟發(fā)達國家均成立了專門針對民營企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行,為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。而我國由于市場經(jīng)濟體制尚未成熟,市場要素發(fā)育的不完善,決定了我國民營企業(yè)將面臨更多的困難;三是現(xiàn)行中小金

22、融機構(gòu)的自身發(fā)展的不完善。地方中小金融機構(gòu)主要以民營企業(yè)及其它中小企業(yè)為服務(wù)對象,但目前這些金融機構(gòu)自身也面臨諸多困境,對民營企業(yè)的金融支持力不從心。 3 民營企業(yè)的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿τ邢蕖_@些發(fā)展?jié)摿τ邢奚踔翢o發(fā)展?jié)摿兔駹I企業(yè)自然不在優(yōu)先融資的行列;二是民營企業(yè)管理上的非規(guī)范性和非科學(xué)性,導(dǎo)致金融機構(gòu)對民營企業(yè)的資信度偏低;三是民營企業(yè)償貸能力低,銀企關(guān)系緊張。 銀企雙方只有通過換位思考,互相溝通理解。企業(yè)要為自己在金融界留條后路,講求信用,按時向銀行還本付息;銀行也要對自己經(jīng)辦人員既約束又激勵,不能只看到鼻子下面的貸款風(fēng)險,更要看到貸款的遠期

23、效益。真正的銀企關(guān)系是一種合作、互利互惠的關(guān)系。只要把企業(yè)經(jīng)營管理的文章做好,民營企業(yè)與金融機構(gòu)的關(guān)系才會漸入佳境。 傳統(tǒng)價值觀的作用 中國人一般對借錢總是很忌諱,一般不在萬不得已時不借。在傳統(tǒng)價值觀濃郁的民營企業(yè)中這一點尤為明顯,有些企業(yè)的管理層的內(nèi)心深處認為借錢是企業(yè)力量不足、困難重重的體現(xiàn),只愿用自己的資本。這種思維與目前先進的企業(yè)管理觀念格格不入,也成為中國民營企業(yè)資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施,社會上也有投資熱,但企業(yè)借錢的出發(fā)點都是創(chuàng)業(yè)、新投資、有困難等情況,很少把借貸作為財務(wù)杠桿使用。 2 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 剛剛提到,房地產(chǎn)是一個對宏觀經(jīng)濟環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè),巨人在經(jīng)營房地

24、產(chǎn)的時候,忽視了這一點,對經(jīng)濟環(huán)境缺乏預(yù)測,大腦發(fā)熱,直至國家財政政策從緊,資金問題的嚴重性終于浮出水面,最終導(dǎo)致了巨人財務(wù)危機。 三、企業(yè)內(nèi)部管理 問:從企業(yè)內(nèi)部看,巨人的失誤在那里? 戰(zhàn)略制定是個由表及里的過程,戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動而飄忽,決策過程幾乎完全是一個人的主觀構(gòu)想,缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模,巨人沒有針對它進行評估和整理,高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源,沒有看到整個企業(yè)的管理機制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了,但觀念,管理機制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上,這就導(dǎo)致

25、了巨人這種“自上而下”的體制下,決策難以落實,信息得不到反饋,從而決策進一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。 許多民營企業(yè)難以做大,原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長與管理機制,經(jīng)營理念落后的矛盾。決策的集中化,短期化,不但使資源配置沒有效率,“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風(fēng)險,而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是我們對于這個問題的一些建議:企業(yè)家要想贏得人才的認同,就必須堅持“以人為本”的管理理念,擺正自我與人才的位置關(guān)系,平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中,針對他們的需求和特點,采取有效措施主動激勵他們,幫助他們成長,并給予他們足夠的舞臺空間,讓他們真正能有“當家作主”的責(zé)任感,使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共

26、呼吸的使命感,從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。 具體做法: 1. 設(shè)立共同遠景并融入企業(yè)文化 企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè),更是員工的企業(yè),是社會的企業(yè),企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識社會化,是企業(yè)走向長壽的必然。工商企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值,把人才真正當作平等的資本所有者對待,尋求彼此的協(xié)調(diào)一致,共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時,人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者,謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求,企業(yè)家有必要改變自己的思維模式,把人才從單純的人力資源里解脫出來,賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù),也只有如此,人才才能真正融入企業(yè),企業(yè)才有可能和人才具有

27、協(xié)調(diào)一致的價值觀,產(chǎn)生所謂的愿景來,并自覺融入到企業(yè)文化中去。工商企業(yè),絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系,爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同。 民營企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范(外包裝)方面進行構(gòu)建梳理,進而實現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。 2. 完善內(nèi)部管理機制,讓人才感覺到自己受重視 企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣,輔以完善的制度架構(gòu),建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢,發(fā)揮出人的主觀能動性,才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇,當個開明的工商企業(yè)家,抓住工商企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才,選擇那些優(yōu)秀人才,給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力,讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。實踐證明,授權(quán)是企業(yè)家重視、信任

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