人力資源管理師培訓(xùn)資料

1、人力資源管理師培訓(xùn)資料 第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 組織機(jī)構(gòu)： 是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、 界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架， 是組織內(nèi)部分工協(xié)作的差不多形式。 阻礙和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素： 要緊來自信息溝通、技術(shù)特 點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、治理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面。 組織結(jié)構(gòu)的類型： 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容：部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊 的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。 答：1、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門； 2、將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)中，最關(guān) 鍵的是對(duì)部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。 部門結(jié)構(gòu)模式： 答：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬

2、分權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)等。 這些結(jié)構(gòu)模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以工作和任 務(wù)、成果、關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則。 1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)：其設(shè)計(jì)的結(jié)果是直 線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式，也確實(shí)是廣 義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度 穩(wěn)固性。 2、以成果為是中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模 擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。事業(yè)部制一樣在大型企業(yè)中采納，具有高度的穩(wěn)固性， 又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。治理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和單 位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，當(dāng)一個(gè)大型 企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)

3、、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分 權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用。其明確性不強(qiáng)。 3、以關(guān)系為中心的來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，將其他組織設(shè)計(jì)原則加以 綜合應(yīng)用，通常顯現(xiàn)在一些專門龐大的企業(yè)或項(xiàng)目中。缺乏明確性、穩(wěn)固 性，有用性差。 部門結(jié)構(gòu)的選擇考慮因素： 答： 1、企業(yè)規(guī)模的大小。規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心 設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模 特大，考慮采納以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)。 2、各部門工作的性質(zhì)。部門工作以利潤為中心，采納事業(yè)部 制；部門工作以成本為中心或以責(zé)任為中心，適宜用直線制或直線職能制。 3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。如果外部環(huán)境穩(wěn)固，對(duì) 企業(yè)的阻礙

4、因素比較簡單，宜采納職能制結(jié)構(gòu)；反之采納事業(yè)部制； 4、企業(yè)的技術(shù)狀況。采納直線制或直線職能制在專門大程度 上受技術(shù)狀況制約。技術(shù)先進(jìn)，層次就越少，否則就越高； 5、企業(yè)成員的素養(yǎng)狀況：成員素養(yǎng)高，更情愿同意以減少層 次和成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)。否則衽以詳細(xì)分工和任務(wù)為中心。 組織結(jié)構(gòu)診斷： 是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的咨詢題，通過調(diào)查分 析，找出緣故，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而關(guān)心指導(dǎo)實(shí)施的一種治理改善 活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查必備資料： 1、工作崗位講明書； 2、組織體系圖：金字 塔式； 3、治理業(yè)務(wù)流程圖：四項(xiàng)內(nèi)容（業(yè)務(wù)程序；業(yè)務(wù)崗位；信息傳遞； 崗位責(zé)

5、任制）。 組織結(jié)構(gòu)分析： 答：一、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析： 三個(gè)方面。 1、隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo) 致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需 要加大？哪些陳舊職能能夠取消或合并？ 2、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明 確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 3、分析各種職能的性質(zhì)及類不。 二、組織決策分析： 考慮因素：1、決策阻礙的時(shí)刻； 2、決 策對(duì)各職能的阻礙面； 3、決策者所需具備的能力； 4、決策的性質(zhì)。 三、組織關(guān)系分析。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系： 答：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和和諧，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手 2、進(jìn)展 段。 1、鈔票德勒得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略； 時(shí)期

6、決定組織結(jié)構(gòu)形式； 3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。 企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn) 略變化。 企業(yè)采納適合的組織進(jìn)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào) 整，要緊戰(zhàn)略有： 1、增大數(shù)量戰(zhàn)略； 2、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略； 3、縱向整合戰(zhàn)略； 4、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境：5 種。1、政治和法律環(huán)境； 2、經(jīng)濟(jì)環(huán) 境； 3、科技環(huán)境； 4、社會(huì)文化環(huán)境； 5、自然環(huán)境 崗位分析的目的和要求：崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要 求。 答： 1、制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差不的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度， 有效地調(diào)動(dòng)職員的生產(chǎn)主動(dòng)性； 2、解決企業(yè)在職員招收、任用、晉升、考核中存在 的難題，促進(jìn)人

7、事治理的科學(xué)性； 3、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提升對(duì)職員 培訓(xùn)的針對(duì)性、有用性； 4、改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕職員的勞動(dòng) 強(qiáng)度，制造健康、安全、舒服的工作條件。 崗位分析研究任務(wù)： 1、崗位描述； 2、崗位要求。 工作崗位分析的內(nèi)容： 答： 1、崗位名稱的分析。包括工種、職務(wù)、職稱、等 級(jí)。2、崗位任務(wù)的分析；3、崗位職責(zé)的分析； 4、崗位關(guān)系的分析；5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析；6、崗位 對(duì)職員的知識(shí)、技能、體會(huì)、合格、體力等必備條件的分析。 以上 1-5項(xiàng)構(gòu)成崗位描述的要緊內(nèi)容；第 6 項(xiàng)要緊側(cè)重崗位對(duì)職員 必備條件的分析研究。 2、企業(yè) 崗位設(shè)計(jì)應(yīng)滿足： 1、企業(yè)勞動(dòng)

8、分工與協(xié)作的需要； 持續(xù)提升生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；3、勞動(dòng)者在安全、健康、舒服 的條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)過程中生理心理上需要。 崗位分析的中心任務(wù)： 是要為企業(yè)勞動(dòng)人事治理提供依據(jù)，保證 事（崗位）得其人，人（職員）盡其才，人事適宜。崗位分析的結(jié)果 講明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)。 改進(jìn)崗位工作設(shè) 計(jì) 的內(nèi)容： 答： 三方面入手。 1、擴(kuò)大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安 排工作任務(wù)：采取措施： 1）工作擴(kuò)大化； 2）工作豐富化?？煽紤] 5 個(gè)因 素：多樣化；任務(wù)的整體性；任務(wù)的意義；自主權(quán)；反饋。 2、工作滿負(fù)荷。是改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)差不多任務(wù)。 3 勞 動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。應(yīng)考慮：

9、1）阻礙勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素。 3、方面。工作地的組織；照明與色彩；設(shè)備、外表和操 縱器的配置。 2）阻礙勞動(dòng)環(huán)境的自然因素。 崗位設(shè)置的差不多原則： 組織中崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決 定的，因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的差不多原則。 應(yīng)考慮 4方面內(nèi)容： 1、崗 位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則； 2、所有崗位是否實(shí)現(xiàn)了有效配合？ 是否足以保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)？3、每一個(gè)崗位是否在 組織中發(fā)揮了主動(dòng)效應(yīng)？它與上下左右之間的相互關(guān)系是否和 諧？4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化 原則？ 崗位工作設(shè)計(jì)的目 標(biāo)： 是最大限度地提升工作崗位的效率，同 時(shí)又能夠適當(dāng)?shù)貪M足職員的個(gè)人

10、進(jìn)展的要求。工作設(shè)計(jì)的前提是對(duì)工作崗 位的分析，明確崗位的工作要求和人員要求。 崗位工作設(shè)計(jì)：是指把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和酬勞結(jié)合 起來，以滿足職員和組織的需要。崗位工作設(shè)計(jì)是能否鼓舞職員努力工作 的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 人力資源規(guī)劃：又稱人力資源打算。它是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部 分，在整個(gè)人力資源治理活動(dòng)中占有重要地位，是各項(xiàng)具體人力資源治理 活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，直截了當(dāng)阻礙企業(yè)整體人力資源治理的效率。 人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng) 營目標(biāo)，按照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資 源的需求和供給進(jìn)行推測(cè)，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源 供給和

11、需求達(dá)到平穩(wěn)，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效鼓舞職員的過程。 狹義的人力資源規(guī)劃是指進(jìn)行人力資源供需推測(cè)，并使之平穩(wěn) 的過程，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。廣義指企業(yè)所有各類各 種人力資源打算的總稱。 規(guī)劃期限：長期規(guī)劃（五年以上）、短期打算（一年及以內(nèi)的 打算）、中期打算（介于兩者之間） 人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)：確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí) 機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)），實(shí)現(xiàn)人力資源的最 佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地鼓舞職員，保持智 力資本競爭的優(yōu)勢(shì)。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。又被稱為人力 資源治理活動(dòng)的紐帶。 企業(yè)人力資源規(guī)劃從

12、內(nèi)容上看，能夠區(qū)分為：戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃、組織 人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和職員開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。 戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是各種人力資源具體打算的 核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性打算。 組織人事規(guī)劃包括：1、組織結(jié)構(gòu)高速變革打算；2、勞動(dòng)組織 高速進(jìn)展打算；3、勞動(dòng)定員定額打算。 企業(yè)勞動(dòng)組織 可分為企業(yè)的和社會(huì)的兩方面。 企業(yè)勞動(dòng)組織的任務(wù)：按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動(dòng)力， 充分調(diào)動(dòng)每個(gè)勞動(dòng)者的主動(dòng)性，節(jié)約勞動(dòng)力；正確處理勞動(dòng)力與勞動(dòng)工具、 勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系，做好工作地服務(wù)、生產(chǎn)班次的安排和操作的改進(jìn)等 工作；隨著生產(chǎn)的進(jìn)展，持續(xù)地采納相適應(yīng)的科學(xué)的組織形式，保證用人 少、效率高，完成和超

13、額完成生產(chǎn)任務(wù)。 企業(yè)勞動(dòng)組織的內(nèi)容：1勞動(dòng)分工與人員配備；2勞動(dòng)組織的形 式；3勞動(dòng)力的構(gòu)成；4工作時(shí)刻和輪班制的組織；5工作地的組織；6 操作合理化 對(duì)企業(yè)勞動(dòng)力的構(gòu)成進(jìn)行分析研究，把握其規(guī)律性，是合理組織 勞動(dòng)力的必要手段。 崗位分析的作用：1、為企業(yè)選拔、 作用合格的職員奠定了基礎(chǔ)。 2、 為企業(yè)職員的考核、晉升提供了依據(jù)。 3、是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng) 環(huán)境的必要條件； 4、是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事打算，進(jìn)行人才推測(cè)的重 要前提； 5、是崗位評(píng)判的基礎(chǔ)，崗位評(píng)判是建立、健全企業(yè)工資制度的重 要步驟。 勞動(dòng)定員的作用： 合理的勞動(dòng)定員 1、是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)； 2、勞 動(dòng)工資打算

14、的基礎(chǔ)； 3、是企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力調(diào)配的要緊依據(jù)； 4、有利于企 業(yè)加大治理； 5、有利于提升職員隊(duì)伍素養(yǎng)。搞好勞動(dòng)定職員作，核心是優(yōu) 質(zhì)先進(jìn)合理的定員水平。 勞動(dòng)定員的原則：1、定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為 依據(jù)；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。3、各類人員的比例關(guān)系要 和諧；4、要做到人盡其才，人事適宜。5、要制造一個(gè)貫徹執(zhí) 行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。 勞動(dòng)定額： 指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定 量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng) 定額有兩種差不多的表現(xiàn)形式：時(shí)刻定額（工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。勞動(dòng)定額是正確組織生產(chǎn)勞動(dòng)、合理分配勞動(dòng)酬勞的重

15、要依據(jù)，是勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)與 治理不可缺少的內(nèi)容之一。 勞動(dòng)定額的作用： 組織生產(chǎn)和組織分配。 具體表現(xiàn)三方面。 1、 組織和動(dòng)員寬敞職員努力提升勞動(dòng)生產(chǎn)率的有力手段； 2、是編制打算與組 織生產(chǎn)的重要依據(jù)； 3、是正確組織勞動(dòng)與合理定員的基礎(chǔ)。 勞動(dòng)定額的種類： 1、現(xiàn)行定額； 2、打算定額； 3、不變定額； 4、設(shè)計(jì)定 額。 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給推測(cè)方法： 人力資源信息庫法； 理人員接替圖表法； 馬爾可夫模型 人力資源信息庫分類：1、技能清單； 2、治理能力清單 2、 阻礙企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素：1、人口政策及人口現(xiàn)狀； 2、 勞動(dòng)力市場發(fā)育程度； 3、社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。 人力資源需求

16、推測(cè)方法：1、集體推測(cè)方法：也稱德爾菲推測(cè)技術(shù)； 回來分析方法； 3、勞動(dòng)定額法； 4、轉(zhuǎn)換比率法； 5、運(yùn)算機(jī)模擬法。 人力資源供求達(dá)到平穩(wěn) （包括數(shù)量和質(zhì)量） 是人力資源規(guī)劃的目的。 企業(yè)人力資源供求關(guān)系： 1、人力資源供求平穩(wěn)； 2、人力資源供不應(yīng) 求； 3、企業(yè)人力資源供大于求。 解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法： 1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、 技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律差的職員； 2、合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)； 3、對(duì) 一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)待措施； 4、提升職 員整體素養(yǎng)； 5、加大培訓(xùn)工作，使企業(yè)職員把握多種技能，增強(qiáng)他們的競 爭力； 6、減少職員的工作時(shí)刻，

17、隨之降低工資水平； 7、采納由多個(gè)員式 分擔(dān)往常只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)。 人力資源治理制度規(guī)范的類型：五類 1、企業(yè)差不多制度； 2、治理 制度； 3、技術(shù)制度； 4、業(yè)務(wù)規(guī)范； 5、個(gè)人行為規(guī)范 治理制度 是企業(yè)治理各差不多方面規(guī)定活動(dòng)框架。是將單獨(dú)分散的 個(gè)人行為整合為有目有的集體化行為的必要環(huán)節(jié)，是治理賴以依靠的差不 多手段。 制定人力資源治理制度差不多要求： 1、從實(shí)際動(dòng)身； 2、按照需要制 定；3、建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上； 4、系統(tǒng)和配套； 5、合情合理； 6、先進(jìn)性。 制度化治理通常稱作“官僚制” “科層制”或“理想的行政組 織體系”，是由德國馬克斯韋伯提

18、出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采納的一種治理 方式。制度化治理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的差 不多約束機(jī)制。 費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是 人力資源治理費(fèi)用預(yù)算的差不多依據(jù)： “分頭預(yù)算，總體操縱，個(gè)案執(zhí)行” 。 企業(yè)人力資源治理費(fèi)用 包含三大差不多項(xiàng)目： 1、工資項(xiàng)目； 2、 涉及到職員權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他有關(guān)的資金項(xiàng)目； 3、其他項(xiàng)目 1、 聘請(qǐng)是現(xiàn)代組織治理中一項(xiàng)重要的、具體的、經(jīng)常性工作，是人 力資源治理活動(dòng)的基礎(chǔ) 2、人員聘請(qǐng)：組織為進(jìn)展需要，按照人力資源規(guī)劃和工作分析要求， 查找吸引那些有能力和愛好到本組織任職并從中選出適宜人員予以錄用的 過程 3、聘請(qǐng)環(huán)境分析因素： （一

19、）組織外部環(huán)境因素： 1、經(jīng)濟(jì)條件、 2、勞動(dòng)力市場； 3、法律法 規(guī)； 4、政府治理； 5、社會(huì)文化； 6、教育狀況等； （二）組織內(nèi)部環(huán)境： 1、組織戰(zhàn)略規(guī)劃和進(jìn)展打算決定組織進(jìn)展方向； 2、組織財(cái)務(wù)預(yù)算； 3、組織文化； 4、治理風(fēng)格等 4、勞動(dòng)力市場是阻礙聘請(qǐng)打算設(shè)計(jì)的要緊因素 5、能否滿足特定組織聘請(qǐng)職員要求，取決勞動(dòng)力市場的資源數(shù)量和構(gòu) 成 6、了解勞動(dòng)力市場方法：查閱現(xiàn)有資料和直截了當(dāng)調(diào)查有關(guān)信息 7、組織人力資源五方面配置狀況分析：人與事總量配置分析、人與事 機(jī)構(gòu)配置分析、人與事質(zhì)量配置分析、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析和 人員使用成效分析 8、人員需求變化緣故： （一）職員自

20、然流失帶來人員需求：老職員退休、職員辭職、合同終 止解聘、意外死亡或疾病、各種緣故的休假（病假、產(chǎn)假、探親假） ； （二）內(nèi)部職員數(shù)量和素養(yǎng)不能滿足工作崗位需要而引發(fā)聘請(qǐng)需求 9、聘請(qǐng)工作目標(biāo)：成功地選拔和錄用組織所需人才，實(shí)現(xiàn)所招人員和 待聘崗位有效匹配 10、人員配置：人與事配置關(guān)系，通過人與事配合及人與人和諧開發(fā) 利用職員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 11、人員合理配置成為組織人力資源治理狀態(tài)是否良好的標(biāo)志之一 12、承認(rèn)人與人間能力水平差異是為在人力資源配置上，堅(jiān)持大才大 用小才小用，各盡所能人盡其才 13、人員短缺時(shí)第一應(yīng)考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑，本法風(fēng)險(xiǎn)小成本低，還 可鼓舞職員主動(dòng)性和制造性；其次，可考

21、慮外部補(bǔ)充、聘請(qǐng)、借調(diào)、實(shí)行 任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施 14、人員余外時(shí)注意多渠道妥善安置如：可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作 時(shí)刻、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)，實(shí)行提早退休或下崗、辭退、不再 續(xù)簽合同等措施 15、按組織現(xiàn)有人員能力特點(diǎn)分析考察現(xiàn)有人員使用情形并列出矩陣 表，從中分析組織現(xiàn)有人力資源實(shí)際使用情形和使用成效 16、人力資源治理全然任務(wù)：合理配置使用人力資源，提升人力資源 投入產(chǎn)出率 17、人與事質(zhì)量配置不符有兩種情形： （一）現(xiàn)有人員素養(yǎng)低于現(xiàn)任崗 位要求：可考慮采納職業(yè)培訓(xùn)或降職等方法調(diào)劑現(xiàn)有人員使用情形； （二 現(xiàn)有人員素養(yǎng)高于現(xiàn)任崗位要求：可考慮將其提升到更高崗位擔(dān)任工作， 以發(fā)揮他們更大

22、潛力 18、適才使用才是最有效人力資源治理方略 19、若工作負(fù)荷過重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位分擔(dān)原崗位 工作；若工作負(fù)荷量不夠應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。工 作負(fù)荷過重依舊過輕都不利人力資源合理配置 20、人員使用成效經(jīng)常用業(yè)績好壞與自身能力強(qiáng)弱做比較 21、聘請(qǐng)工作核心：實(shí)現(xiàn)所聘請(qǐng)人員與待聘崗位有效匹配。匹配將個(gè) 人特點(diǎn)與工作崗位特點(diǎn)結(jié)合，從而獲得理想人力資源治理成效 22、組織營運(yùn)中始終處于人力資源供需變動(dòng)狀態(tài)： （一）組織擴(kuò)張時(shí)期： 需求旺盛供應(yīng)不足，需聘請(qǐng)和選拔； （二）組織穩(wěn)固時(shí)期：總體穩(wěn)固局部同 時(shí)存在退休、離職、晉升、降職、補(bǔ)充空缺、不勝任崗位、職務(wù)調(diào)整等情

23、形，組織處于結(jié)構(gòu)失蘅狀態(tài)； （三）組織衰敗期：人力資源總量過剩需求不 足，需制定裁員和下崗等政策。聘請(qǐng)工作對(duì)現(xiàn)代組織是經(jīng)常性的 23、聘請(qǐng)工作一樣從聘請(qǐng)需求提出和確定開始。需要用人部門和人力 資源治理部門按照實(shí)際情形分析做出決定 24、聘請(qǐng)需求產(chǎn)生：（一）組織人力資源自然減員：離職、調(diào)動(dòng)、正常 退休、短期休假；（二）組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； （三） 現(xiàn)有人力資源配置情形不合理 25、人員聘請(qǐng)需求應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有職員認(rèn)真分析基礎(chǔ)上，發(fā) 覺是否存在使用不當(dāng)，配置不合理現(xiàn)象，以便通過內(nèi)部調(diào)整解決咨詢題 26、工作分析差不多流程：預(yù)備時(shí)期、實(shí)施和結(jié)果形成時(shí)期和應(yīng)用反 饋時(shí)期 2

24、7、工作分析預(yù)備時(shí)期解決的咨詢題： （一）確定工作分析目標(biāo)和側(cè)重 點(diǎn)；（二）制定總體實(shí)施方案：建立工作小組； （三）收集和分析有關(guān)背景 資料；（四）確定所欲收集信息； （五）選擇收集信息方法 28、信息背景資料：（一）國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)； （二） 有關(guān)整個(gè)組織的信息：組織機(jī)構(gòu)、工作流程、部門職能分析等； （三）現(xiàn)有 工作講明或有關(guān)崗位描述信息 29、要進(jìn)行工作分析，第一要明確目前所要進(jìn)行的工作分析目的 30、工作分析要緊目的： （一）為空缺崗位聘請(qǐng)職員； （二）確定績效 考核標(biāo)準(zhǔn)；（三）確定薪酬體系； （四）培訓(xùn)與開發(fā) 31、工作分析其他目的： （一）有助工作權(quán)責(zé)范疇劃定； （

25、二）幸免職 員因工作內(nèi)容定義不清而產(chǎn)生埋怨和爭議； （三）有助人力資源研究和治理； （四）對(duì)轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等咨詢題的關(guān)心 32、工作分析差不多方法：觀看法：適合技能性工作、面談法：適合 高效率工作、調(diào)查咨詢卷法； 、工作日志法：記錄日常工作、工作實(shí)踐法： 成本最高，最不可行和典型事件法 33、工作分析方法選擇依據(jù)：按照目標(biāo)選擇、按照崗位特點(diǎn)選擇和按 照實(shí)際條件選擇 34、通過工作分析程序所獲得資料，通過歸納和整理可撰寫成工作講 明書 35、工作講明書要緊內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)、工作綜述、工作活動(dòng)和工作程 序、工作條件與物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、工作權(quán)限、工作績效標(biāo)準(zhǔn)、聘用條 件、工作規(guī)范和工作關(guān)系服務(wù) 36、工

26、作活動(dòng)和工作程序： （一）所要完成工作任務(wù)； （二）工作責(zé)任； （三）所使用材料及機(jī)器設(shè)備； （四）工作流程；（五）與其他人聯(lián)系；（六） 所同意監(jiān)督；（七）所實(shí)施監(jiān)督 37、工作規(guī)范內(nèi)容：一樣要求、生理要求和心理要求 38、工作講明書編寫要求：清晰、具體和簡短 39、在描述崗位職責(zé)時(shí)，應(yīng)選擇要緊職責(zé)進(jìn)行描述，一樣不超過6-8 頁 40、工作規(guī)范中兩種資格：必備任職資格條件；從事該工作至少要達(dá) 到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能和個(gè)人特點(diǎn)，不具備必備任職資格條 件將被剔除；理想任職資格條件 41、理想任職資格條件，不是最低要求，是對(duì)符合必備任職資格條件 職員的額外要求，是關(guān)心職員在工作上成功的重要

27、條件 時(shí)刻治理能力、有效利 四）人際交往能力的關(guān)鍵 42、理想任職資格條件： （一）技能；（二）認(rèn)知能力：解決咨詢題能 力、決策能力、發(fā)覺咨詢題能力、項(xiàng)目治理能力、 用資源能力等；（三）與工作風(fēng)格有關(guān)的因素； 勝任能力因素； 界定勝任特點(diǎn)和評(píng)估勝 43、崗位勝任特點(diǎn)分析包括：發(fā)覺勝任特點(diǎn)、 任特點(diǎn)水平等步驟 44、發(fā)覺勝任特點(diǎn)兩方面工作： （一）從現(xiàn)有資料查詢，有些崗位分類 可顯示出常見崗位的關(guān)鍵勝任特點(diǎn)，其他公司關(guān)于同類崗位勝任特點(diǎn)界定 也可作參考；（二）更重要方法是運(yùn)用關(guān)鍵事件方法 45、關(guān)鍵事件法；是通過崗位典型的成功事例和失敗事例進(jìn)行分析， 得到導(dǎo)致成功和失敗緣故，這些緣故往往確實(shí)是關(guān)

28、鍵勝任特點(diǎn) 46、關(guān)鍵事件法是發(fā)覺崗位關(guān)鍵特點(diǎn)的最常用方法 47、關(guān)鍵事件法，是通過與任職者和與任職者主管進(jìn)行訪談獲得 48、以符合邏輯順序編寫工作職責(zé) 49、好的組織編寫工作職責(zé)次序，按各職責(zé)重要程度和所花費(fèi)任職者 時(shí)刻排列，將最重要職責(zé)花費(fèi)任職者較多時(shí)刻職責(zé)放前面，將次要職責(zé)花 費(fèi)任職者較少時(shí)刻職責(zé)放后面 50、表示各項(xiàng)職責(zé)顯現(xiàn)的概率高低可通過完成各項(xiàng)職責(zé)的時(shí)刻所占比 重表示 51、編寫工作講明書注意： （一）以符合邏輯順序組織編寫工作職責(zé)； （二）使用通俗語言，盡量幸免過強(qiáng)技術(shù)性術(shù)語； （三）應(yīng)表明各項(xiàng)職責(zé)所 顯現(xiàn)的概率 52、廣義聘請(qǐng)包括聘請(qǐng)預(yù)備、聘請(qǐng)實(shí)施和聘請(qǐng)?jiān)u估三個(gè)時(shí)期；狹義聘 請(qǐng)

29、指聘請(qǐng)實(shí)施時(shí)期，具體包括招募、選擇和錄用 53、廣義聘請(qǐng)步驟：（一）聘請(qǐng)預(yù)備時(shí)期： 1、聘請(qǐng)需求分析； 2、明確 聘請(qǐng)工作特點(diǎn)和要求； 3、制定聘請(qǐng)打算和聘請(qǐng)策略； （二）聘請(qǐng)實(shí)施時(shí)期： 1、招募時(shí)期； 2、選擇時(shí)期； 3、錄用時(shí)期；（三）聘請(qǐng)?jiān)u估時(shí)期 54、聘請(qǐng)工作實(shí)施是整個(gè)聘請(qǐng)活動(dòng)的核心也是最關(guān)鍵一環(huán) 55、聘請(qǐng)?jiān)u估時(shí)期兩方面評(píng)估： （一）對(duì)比聘請(qǐng)打算對(duì)實(shí)際聘請(qǐng)錄用結(jié) 果（數(shù)量質(zhì)量兩方面）進(jìn)行評(píng)判總結(jié)； （二）對(duì)聘請(qǐng)工作效率進(jìn)行評(píng)估，要 緊指對(duì)時(shí)刻效率經(jīng)濟(jì)效率（聘請(qǐng)費(fèi)用）進(jìn)行聘請(qǐng)?jiān)u估，發(fā)覺咨詢題分析緣 故查找計(jì)策，及時(shí)調(diào)整打算為下次聘請(qǐng)總結(jié)體會(huì)教訓(xùn) 56、聘請(qǐng)實(shí)施時(shí)期人員選擇方法：初步選擇

30、、筆試、面試、情形模擬 和心理測(cè)驗(yàn) 57、制定聘請(qǐng)打確實(shí)是人力資源治理部門在聘請(qǐng)中的核心任務(wù) 58、聘請(qǐng)策略：聘請(qǐng)地點(diǎn)策略、聘請(qǐng)時(shí)刻策略、聘請(qǐng)渠道方法策略和 聘請(qǐng)宣傳戰(zhàn)略選擇 59、聘請(qǐng)打算內(nèi)容：人員需求清單、聘請(qǐng)信息公布時(shí)刻和渠道、聘請(qǐng) 團(tuán)人選、聘請(qǐng)者選擇方案、聘請(qǐng)截止日期、新職員上崗時(shí)刻、聘請(qǐng)費(fèi)用預(yù) 算、聘請(qǐng)工作時(shí)刻表和聘請(qǐng)廣告樣稿 60、聘請(qǐng)人員策略：企業(yè)主管主動(dòng)參與、熱情、公平和其他要求：品 德高尚舉止儒雅文明和辦事高效率 62、聘請(qǐng)地點(diǎn)策略：（一）選擇聘請(qǐng)范疇；（二）就近選擇節(jié)約成本；（三） 選擇地點(diǎn)應(yīng)有所固定： 1、全國范疇聘請(qǐng)高級(jí)治理人才和專家教授； 2、在 跨地區(qū)市場聘請(qǐng)中級(jí)治

31、理人才和專業(yè)技術(shù)人員； 3、在聘請(qǐng)單位所在地聘請(qǐng) 一樣工作人員和技術(shù)人員 63、聘請(qǐng)時(shí)刻策略：（一）在人才供應(yīng)高峰時(shí)聘請(qǐng)； （二）打算好聘請(qǐng) 時(shí)刻 64、組織應(yīng)該在職位空缺顯現(xiàn)前兩個(gè)月左右刊登公司聘請(qǐng)廣告 65、按照成本收益運(yùn)算選擇效率最好聘請(qǐng)來源，是內(nèi)部或外部，是學(xué) 校或社會(huì) 66、優(yōu)質(zhì)高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源 67、衡量高級(jí)人才的重要依據(jù)是其過去的工作經(jīng)歷；過去工作過的公 司、擔(dān)任過的崗位、工作的業(yè)績是其能力的見證 68、通常獵頭公司在 4-6 周，制定全面候選人名單并免費(fèi)替換保證期內(nèi) 離開的候選人 69、按聘請(qǐng)對(duì)象來源聘請(qǐng)分：內(nèi)部聘請(qǐng)和外部聘請(qǐng) 70、選擇人員聘請(qǐng)渠道時(shí)要綜合考

32、慮，通常選用內(nèi)外部結(jié)合方式成效 最佳。具體結(jié)合力度取決： （一）組織戰(zhàn)略打算； （二）聘請(qǐng)崗位；（三）上 崗速度；（四）組織經(jīng)營環(huán)境等因素 71、選擇人員聘請(qǐng)渠道唯獨(dú)原則：人員聘請(qǐng)最終要有助提升組織競爭 能力和適應(yīng)能力 72、研究表明：至少應(yīng)保留 10%的中上層崗位供外部聘請(qǐng)： （一）可給 內(nèi)部職員更多進(jìn)展機(jī)會(huì)； （二）可促使外部新奇血液輸入 73、（一）補(bǔ)充初級(jí)崗位； （二）獵取現(xiàn)有職員不具備技術(shù)： （三）獲得 能夠提供新思想并具有不同背景的職員從外部聘請(qǐng)中滿足 74、聘請(qǐng)渠道：（一）公布廣告；（二）上門聘請(qǐng)；（三）熟人舉薦；（四） 借助中介機(jī)構(gòu) 75、與辦公室相似崗位普遍采納內(nèi)部聘請(qǐng)；單位

33、經(jīng)理或主管等崗位首 選途徑從內(nèi)部提升；對(duì)生產(chǎn)服務(wù)類、專業(yè)技術(shù)類、銷售類崗位，第一采納 外部聘請(qǐng)方法，其次從內(nèi)部選拔 76、獵頭公司收費(fèi)通常能達(dá)到所舉薦人才年薪的 1/3或 25-35% 77、公布信息媒體選擇： （一）按照媒體特點(diǎn)選擇； （二）按照媒體受 眾特點(diǎn)選擇；（三）按照媒體廣告定位選擇 78、報(bào)紙聘請(qǐng)廣告：（一）適合在某特定地區(qū)聘請(qǐng)； （二）適合候選人 數(shù)量較大崗位；（三）適合流失率較高行業(yè)或職業(yè) 79、雜志廣告：（一）適用查找的崗位合格候選人相對(duì)集中在每個(gè)專業(yè) 領(lǐng)域內(nèi)的情形；（二）適合空缺崗位并非迫切需要的補(bǔ)充，且地區(qū)分布較廣 的情形 80、廣播電視廣告產(chǎn)生專門強(qiáng)沖擊力的視聽成效，容

34、易留下深刻印象， 但時(shí)刻短，不便保留，費(fèi)用昂貴： （一）適用當(dāng)組織迅速擴(kuò)大阻礙，需要聘 請(qǐng)大量人員；（二）使用引起求職者關(guān)注、將組織形象的宣傳和人員聘請(qǐng)同 時(shí)進(jìn)行情形 81、網(wǎng)上聘請(qǐng)有傳播快范疇廣成本低聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點(diǎn)，且不受時(shí) 刻地域限制 82、與獵頭公司合作注意： （一）考察資質(zhì)；（二）約定雙方的權(quán)益和 義務(wù)：費(fèi)用、時(shí)限、候選人標(biāo)準(zhǔn)、保證期承諾、后續(xù)責(zé)任等； （三）最好有 顧咨詢服務(wù) 83、人員選拔指從應(yīng)聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包 括初步選擇、筆試、面試、情形模擬、心理測(cè)試、體檢和人格資料核實(shí)等 內(nèi)容 84、研究表明：同崗位上最好職員比最差職員的勞動(dòng)生產(chǎn)率高3 倍 rH

35、85、人員選擇是聘請(qǐng)過程最關(guān)鍵一步，也是技術(shù)性最強(qiáng)一步，難度也 最大 86、人員選擇方法：（一）筆試：測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和素養(yǎng)能力差異 判定其對(duì)聘請(qǐng)崗位適應(yīng)性； （二）面試：綜合了解應(yīng)聘者素養(yǎng)； （三）情形 模擬：觀看應(yīng)聘者工作能力人際能力和語言表達(dá)能力等綜合素養(yǎng)； （四）心 理測(cè)試：衡量應(yīng)聘者智力水平和個(gè)性方面差異性 87、心理測(cè)試：衡量應(yīng)聘者智力水平和個(gè)性方面差異的科學(xué)測(cè)量方法， 國外廣泛采納 88、心理測(cè)試優(yōu)點(diǎn)：客觀性、確定性和可比性 89、才能指有關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力組合及為成功地完成工作所 必需的其他要求 九十一、面試為單位聘請(qǐng)活動(dòng)中選擇人員的要緊手段 92、面試是各單位最常用的

36、必不可少的測(cè)試手段 93、面試步驟：（一）面試前預(yù)備時(shí)期； （二）面試開始時(shí)期； （三）正 式面試時(shí)期；（四）終止面試時(shí)期； （五）面試評(píng)判時(shí)期 94、面試評(píng)判兩種方式：（一）評(píng)語式評(píng)判：可對(duì)各應(yīng)聘者不同側(cè)面深 入評(píng)判，能反映各應(yīng)聘者特點(diǎn)，但在應(yīng)聘者間不能橫向比較； （二）評(píng)分式 評(píng)判：對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者相同方面比較，便于各應(yīng)聘者橫向比較，但不能對(duì)各 應(yīng)聘者作深入評(píng)判，不能反映每應(yīng)聘者特點(diǎn) 95、面試常見錯(cuò)誤：（一）面試目的不明確； （二）不清晰合格者應(yīng)具 備條件；（三）面試缺乏整體結(jié)構(gòu)； （三）偏見阻礙面試： 96、面試中偏見：第一印象：首因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)：以點(diǎn) 代面和錄用壓力 97、行

37、為描述面試簡稱 BD 面試，近年來研究成果， 該面試基于行為連 貫性進(jìn)展起來。 假設(shè)前提：（一）一個(gè)人過去行為最能預(yù)示其以后行為； （二） 講和做截然不同 98、明白應(yīng)聘者能否真把講的話付諸實(shí)踐，最好方法是取得他們過去 所作所為的例證 99、面試考官通過行為描述面試了解兩方面信息： （一）應(yīng)聘者過去工 作經(jīng)歷，判定他選擇本單位進(jìn)展緣故，推測(cè)他以后在本組織中進(jìn)展所采取 的行為模式；（二）了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其與空缺崗 位所期望行為模式進(jìn)行比較分析 100、面試中與行為有關(guān)的回答：指描述應(yīng)聘者在具體情形下實(shí)際言行 的回答，包括情形的背景情形、應(yīng)聘者采取的行動(dòng)及其結(jié)果 101、面試

38、中與行為無關(guān)的回答：指回答是理論性模糊的或僅是某種觀 點(diǎn)。一樣回答中包含總是、通常、一直、經(jīng)常、有時(shí)、可能、應(yīng)該等講法 102、人員選擇時(shí)注意：（一）簡歷不能代表本人； （二）工作經(jīng)歷比學(xué) 歷更重要；（三）不忽視求職者個(gè)性特點(diǎn)；（四）讓應(yīng)聘者更多了解組織；（五） 給應(yīng)聘者更多表現(xiàn)機(jī)會(huì)； （六）注意不忠誠和欠缺誠心的應(yīng)聘者； （七）關(guān) 注專門人員：職業(yè)經(jīng)歷坎坷和能力超強(qiáng)的應(yīng)聘者； （八）慎重做出決定；（九） 面試考官注意自身形象 103、聘請(qǐng)和求職是雙向選擇，應(yīng)聘者一樣對(duì)組織有過高估量 104、除非空缺工作立即有專門大進(jìn)展前景，否則不要錄用能力超強(qiáng)的 人，對(duì)工作感受不充實(shí)的職員會(huì)專門快對(duì)工作感到

39、厭倦并會(huì)專門快離職 105、兩種聘請(qǐng)鄙視：（一）最明顯的鄙視叫做不平等對(duì)待； （二）負(fù)面 阻礙：按照受愛護(hù)特點(diǎn)，在聘請(qǐng)比例上對(duì)某群體表現(xiàn)出鄙視 106、針對(duì)專門群體聘請(qǐng)政策： （一）禁止未成年人就業(yè)的法律； （二） 照管專門群體就業(yè)的政策：專門群體人員指謀求職業(yè)困難或處境不利的人 員，包括婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員，退顯現(xiàn)役人員等； （三）聘請(qǐng)臺(tái)、 港、澳居民及外籍職員的法律規(guī)定 107、未滿 16 周歲用工叫童工，未滿 18 歲用工叫未成年工。文藝、體 育和特種工藝單位招收未滿 16 歲未成年人須按照國家有關(guān)規(guī)定履行審批手 續(xù) 108、我國承諾內(nèi)地用人單位招收臺(tái)港澳居民和外國人就業(yè)但并不完全 由用人單位自己決定，法律上有限制性規(guī)定 109、內(nèi)地用人單位聘用港澳臺(tái)人員須符合條件： （一）從事崗位是用 人單位有專門需要且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選的崗位； （二）有勞動(dòng)部門所屬職業(yè) 介紹機(jī)構(gòu)開具的、在轄區(qū)內(nèi)聘請(qǐng)不到所需人員證明；或在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下 公布聘請(qǐng) 3 周以上，仍聘請(qǐng)不到所需人員 110、內(nèi)地用人單位聘請(qǐng)外國人條