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文檔簡介
1、 太子龍薪酬管理體系報告 1 前前 言言 q本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報告和績 效管理體系方案設(shè)計而成。 q通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn),目前太子龍公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪 酬體系和激勵型薪酬結(jié)構(gòu),同時提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此,解決 這個問題是本方案的基本出發(fā)點。 q同時,我們將結(jié)合太子龍未來的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點與趨勢,以確保本 方案的戰(zhàn)略性和激勵性。 q本方案設(shè)計思路如下:首先在深入領(lǐng)會太子龍使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,確定 太子龍未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo);然后深入分析太子龍的薪酬管理現(xiàn)狀 和問題,針對太子龍現(xiàn)存的
2、問題和太子龍未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求,提出薪酬體系的變 革思路和對未來公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)的價值所在,最后形成可操作的方案。 太子龍薪酬管理體系報告 2 目目 錄錄 q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理問題的回顧 q 太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路 q 太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系方案 q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍公司薪酬體系的管理和操作 & 太子龍薪酬管理體系報告 3 太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧 通過當(dāng)時的調(diào)查結(jié)果可以看到,太子龍薪酬狀況的整體滿意度較高,尤其內(nèi)部的公通過當(dāng)時的調(diào)查結(jié)果可以看到,
3、太子龍薪酬狀況的整體滿意度較高,尤其內(nèi)部的公 平性較好,但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵沒有到位。平性較好,但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵沒有到位。 和公司其他人相比的薪酬滿意度和公司其他人相比的薪酬滿意度 6%6% 55%55% 33%33% 6%6% 很滿意比較滿意較不滿意很不滿意 和行業(yè)中朋友相比的薪酬滿意度和行業(yè)中朋友相比的薪酬滿意度 3%3% 42%42% 41%41% 14%14% 很滿意比較滿意較不滿意很不滿意 總體而言,目前太子龍公司的薪酬體系存在以下三大主要問題。總體而言,目前太子龍公司的薪酬體系存在以下三大主要問題。 太子龍薪酬管理體系報告 4 一、薪酬體系缺乏彈性,缺乏有效上升
4、空間一、薪酬體系缺乏彈性,缺乏有效上升空間 對于中層崗位和骨干崗位,薪酬變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲 得,薪酬體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間,也基本上沒有形成有效的 上升機(jī)制 薪酬定位人為化嚴(yán)重,這樣不能提供給員工一個有效的激勵預(yù)期,也不利 于優(yōu)秀員工的保留 薪酬整體缺乏可發(fā)展性,薪酬設(shè)計缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮,制定的薪酬 政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 薪酬調(diào)整模式單一,且薪酬調(diào)整缺乏透明度 太子龍薪酬管理體系報告 5 二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理 薪酬中的固定和浮動比例的設(shè)置不成系統(tǒng),沒有根據(jù)業(yè)務(wù)特點的不同和部 門職能特點的不同分別設(shè)置有效的固定和浮動比例,不能達(dá)
5、到對員工的最 大激勵效果。 公司對核心管理人員的長期激勵機(jī)制尚不健全。 偏重薪水,沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用,同時薪酬福利管理的規(guī)范性有 待改進(jìn)和提高。 太子龍薪酬管理體系報告 6 三、薪酬與績效沒有有效掛鉤三、薪酬與績效沒有有效掛鉤 薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤;或掛鉤力度太小。 由于內(nèi)部不平衡,績效作用不明顯,激勵不到位。 沒有有效地拉開距離,杠桿手段沒有發(fā)揮。 薪酬與績效的掛鉤方法不透明,導(dǎo)致大部分人員對薪酬和績效的因果關(guān)系 不清楚,實際上導(dǎo)致浮動工資部分的激勵性喪失。 太子龍薪酬管理體系報告 7 目錄目錄 q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理問題的回顧 q 太子龍公司薪酬管
6、理體系的設(shè)計思路和原則太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路和原則 q 太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系方案 q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍公司薪酬體系的管理和操作 太子龍薪酬管理體系報告 8 本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計需要重點解決的問題本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計需要重點解決的問題 主要問題主要問題表表 現(xiàn)現(xiàn) 薪酬的發(fā)展性薪酬的發(fā)展性 問題問題 缺乏有效晉升機(jī)制,薪酬調(diào)整制度和方式單一,不利于員工的發(fā)展和 長期激勵 薪酬結(jié)構(gòu)問題薪酬結(jié)構(gòu)問題由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定,績效較少,缺乏靈活性,薪酬不能體現(xiàn)出 激勵約束作用,不能發(fā)揮競爭性效應(yīng);另外公司對福利措施重視不夠 ,沒有充分發(fā)
7、揮福利激勵杠桿作用 薪酬與績效掛薪酬與績效掛 鉤問題鉤問題 目前公司的薪酬管理沒有與績效考核結(jié)果有效掛鉤,沒有與市場競爭 淘汰機(jī)制相結(jié)合,而造成沒有起到應(yīng)有的激勵作用 太子龍薪酬管理體系報告 9 思路一,通過建立多通道的晉升體系,設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之思路一,通過建立多通道的晉升體系,設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之 相匹配的薪酬結(jié)構(gòu),著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高,著重于專才和通相匹配的薪酬結(jié)構(gòu),著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高,著重于專才和通 才兩種人才的同時培養(yǎng),解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。才兩種人才的同時培養(yǎng),解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。 評價推動 培訓(xùn)與發(fā)展 資格標(biāo)準(zhǔn) 生涯牽引
8、上一級資格 標(biāo)準(zhǔn) 專業(yè)通道專業(yè)通道 建立太子龍的多通道 晉升體系 管理通道管理通道 營銷通道營銷通道 舉例 太子龍薪酬管理體系報告 10 思路二:調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu),增加靈活性,體現(xiàn)出激勵約束作用,思路二:調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu),增加靈活性,體現(xiàn)出激勵約束作用, 發(fā)揮競爭性效應(yīng)發(fā)揮競爭性效應(yīng) 工資獎金福利股權(quán)激勵 薪酬體系薪酬體系 構(gòu)成 決定 因素 固定工資 績效工資 加班工資 年終獎 特別獎勵 法定福利 公司福利 股票增值權(quán) 股票期權(quán) 股票分紅權(quán) 知識技能 崗位職責(zé) 努力程度 工作環(huán)境 短期績效 長期績效 員工對企業(yè)的價 值 企業(yè)中期績效 對企業(yè)的特殊貢 獻(xiàn)(例如:重大技 術(shù)創(chuàng)新) 年齡 工齡
9、對企業(yè)的價值 核心人才戰(zhàn)略性 能力 個人長期績效 企業(yè)長期績效 舉例 太子龍薪酬管理體系報告 11 思路三:將薪酬激勵與績效考核結(jié)果掛鉤,使貢獻(xiàn)和回報之間的關(guān)系思路三:將薪酬激勵與績效考核結(jié)果掛鉤,使貢獻(xiàn)和回報之間的關(guān)系 透明化透明化 績效獎金表格績效獎金表格 占固定工資 態(tài)度態(tài)度 12 1 2 3 kpikpi 34 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60%60% 30%60% 60% 工資表格工資表格 比前一年的提高幅度 態(tài)度態(tài)度 10% 注重獎勵kpi 和態(tài)度的分?jǐn)?shù) 達(dá)到4的優(yōu)異 者 績效不好得不 到或得到很少 獎勵 注注 1234
10、30% 0% 0% 0% 23% 23% 23% 23% 10% 10% 10% 20%20% 10%20% 20% 舉例 太子龍薪酬管理體系報告 12 太子龍薪酬管理體系設(shè)計的基本原則太子龍薪酬管理體系設(shè)計的基本原則 公平原則公平原則競爭原則競爭原則激勵原則激勵原則經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則合法原則 外部公平 內(nèi)部公平 個人公平 過程公平 結(jié)果公平 薪資結(jié)構(gòu)多元 薪資水平領(lǐng)先 薪酬價值取向 市場導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 個人能力激勵 團(tuán)隊責(zé)任激勵 企業(yè)業(yè)績激勵 薪酬總額控制 利潤合理積累 勞動力價值平衡 法律法規(guī) 企業(yè)制度 太子龍薪酬管理體系報告 13 太子龍薪酬管理體系設(shè)計原則太子龍薪酬管理體系設(shè)計原
11、則基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體 系架構(gòu)系架構(gòu) 企業(yè)使命和愿景 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀 人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制 薪酬理念與政策 薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性 內(nèi)部公平性 員工貢獻(xiàn) 提升競爭能力 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 促進(jìn)組織成長 職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、 工資等級設(shè)計、計算機(jī)管理系統(tǒng) 社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境 技術(shù)層面 制度層面 戰(zhàn)略層面 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn) 略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng) 營層、管理層和員工適應(yīng)變革 和主動變革,并在企業(yè)內(nèi)形成 統(tǒng)一的價值觀,使企業(yè)資源和 人的行為形成一股巨大合力, 驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力 在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才 生態(tài)環(huán)境;在內(nèi)部要創(chuàng)造一種 人才成長的
12、管理機(jī)制 薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效 工具之一,在戰(zhàn)略指引下, 制度設(shè)計方向更加明確 避免孤立地考慮單個制度 薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面, 應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情 況設(shè)計,避免陷入技術(shù)誤區(qū) 太子龍薪酬管理體系報告 14 太子龍薪酬管理體系設(shè)計原則太子龍薪酬管理體系設(shè)計原則確定影響薪酬的因素確定影響薪酬的因素 內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素 個人因素個人因素 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠(yuǎn)景 薪酬政策 企業(yè)文化 人才價值觀 工作表現(xiàn) 資歷水平 工作技能 工作年限 工作量 崗位及職務(wù)差別 地區(qū)及行業(yè)差異 地區(qū)生活消費水平 勞動力市場的供求關(guān) 系 社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境 現(xiàn)行工資率 與薪酬相關(guān)的法律法 規(guī)
13、勞動力價格水平 太子龍薪酬管理體系報告 15 太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計原則太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計原則四大關(guān)鍵要素四大關(guān)鍵要素 獎勵的人適當(dāng)獎勵的人適當(dāng) 獎勵的水平適當(dāng)獎勵的水平適當(dāng) 獎勵的事適當(dāng)獎勵的事適當(dāng)獎勵的方式適當(dāng)獎勵的方式適當(dāng) 對高層管理者、中層管理者、業(yè)務(wù)人員、 操作人員、支持人員的分配權(quán)重應(yīng)設(shè)定 應(yīng)確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認(rèn)可 建立分類分層的績效評價系 統(tǒng),對不同分配對象的不同貢 獻(xiàn)形式,確定不同的評價標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)薪酬總額和個人薪酬水平 應(yīng)做準(zhǔn)確把握,使企業(yè)即承擔(dān) 得起,又激勵效果明顯 分配形式有工資、獎金、股金 、福利等多種方式 對不同分配對象采用不同的分 配形式組合 太
14、子龍薪酬管理體系報告 16 太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設(shè)計原則太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設(shè)計原則五大設(shè)計要點五大設(shè)計要點 薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤!薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤! 依據(jù)不同職種之間的差異性,設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)!依據(jù)不同職種之間的差異性,設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)! 薪酬與績效掛鉤!薪酬與績效掛鉤! 注重關(guān)鍵人才的長期激勵!注重關(guān)鍵人才的長期激勵! 加大績效工資比例,增強(qiáng)考核力度!加大績效工資比例,增強(qiáng)考核力度! 太子龍薪酬管理體系報告 17 目錄目錄 q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理問題的回顧 q 太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路和原則太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路和原則
15、q 太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系方案 q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍公司薪酬體系的管理和操作 太子龍薪酬管理體系報告 18 目錄目錄 q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理問題的回顧 q 太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路和原則太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路和原則 q 太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系方案 概述概述 詳細(xì)方案詳細(xì)方案 q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍公司薪酬體系的管理和操作 太子龍薪酬管理體系報告 19 本報告涉及的部分概念本報告涉及的部分概念 固定工資固定工資:本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn) 金性的
16、工作補償,按月發(fā)放 。 浮動工資浮動工資:根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)(和公司目標(biāo)掛鉤)可以獲得的現(xiàn)金獎勵 。 基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資:是與崗位級別相對應(yīng)的薪資。崗位基準(zhǔn)薪資是在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下為各職 位支付的薪酬總額,它由固定工資和浮動工資兩部分組成。基準(zhǔn)工資的水平應(yīng)對 應(yīng)于公司保守目標(biāo)的實現(xiàn)。 年功工資年功工資:針對于員工在公司服務(wù)年限的長短給以的現(xiàn)金獎勵。 補貼和福利補貼和福利:是當(dāng)某些條件發(fā)生時企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補貼,以及員工享受 的非現(xiàn)金待遇等。 年終目標(biāo)獎金年終目標(biāo)獎金:公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎勵,是否發(fā)放 及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標(biāo)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)更高目標(biāo)的情況,屬于企業(yè)
17、薪酬體系中的高彈性部分。面對公司全體員工。 薪酬等級薪酬等級:根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同,將公司整體薪酬水平分為12個 等級,簡稱薪等。 薪酬檔次薪酬檔次:在每個等級中劃分出10個薪酬檔次,簡稱薪檔。 太子龍薪酬管理體系報告 20 太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設(shè)計流程太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設(shè)計流程 職位等級、職職位等級、職 能種類的劃分能種類的劃分 任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)企業(yè)現(xiàn) 實情況與業(yè)務(wù) 特點,首先確 認(rèn)職位等級, 清晰員工職業(yè) 發(fā)展的通道, 然后將企業(yè)員 工分為若干類 :如管理、 市場、技術(shù)、 作業(yè)類等 每個職位都 有自身特點, 根據(jù)職位要求 ,為每個職位 編寫任職資格 標(biāo)準(zhǔn)(見職
18、 位說明書) ,作為制定薪 酬標(biāo)準(zhǔn)的主要 依據(jù) 薪酬調(diào)整與決薪酬調(diào)整與決 策策 薪酬等級表薪酬等級表 列出薪酬等 級表,以及各 個職位在薪酬 等級表中的位 置 企業(yè)整體、 局部和員工薪 資水平調(diào)整 薪資調(diào)整工 具和決策點 太子龍薪酬管理體系報告 21 職位等級體系的設(shè)計職位等級體系的設(shè)計 1 1、職位等級和職能種類的劃分、職位等級和職能種類的劃分 職位體系職位體系說明說明定位定位 董事長、總經(jīng)理把握公司總體大局的綜合管理者高層管理者 總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理管理公司幾個部門的綜合管理者 總監(jiān)管理公司幾個部門的專業(yè)管理者 經(jīng)理管理公司某一個部門,并對該部門整體績效負(fù)有全 部責(zé)任的管理者 中層管理者
19、副經(jīng)理協(xié)助部門經(jīng)理管理部門事務(wù),并對部門部分業(yè)務(wù)績 效負(fù)責(zé)的管理者 經(jīng)理助理、科長、主管協(xié)助部門經(jīng)理管理部門某些專業(yè)事務(wù)的管理者,或 者是部門內(nèi)主管某單項職能的管理者 高級專員具有相當(dāng)出眾的經(jīng)驗和技術(shù)水平的員工,或者對工 作能力要求相當(dāng)高的崗位上的員工。 基層員工 專員經(jīng)驗就技術(shù)水平合格的員工,可以獨立承擔(dān)某項工 作。 文員、助理對工作能力要求很低的崗位上的人員或者尚不能獨 立承擔(dān)某項工作的初級員工 太子龍薪酬管理體系報告 22 職位等級體系設(shè)計說明職位等級體系設(shè)計說明 職位等級體系的建立,清晰職位層級相互關(guān)系和定位,同時也明確員工發(fā)展通道, 為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑 對于某些高級專
20、員的定位,可以定位于未來的管理儲備人才 在諸暨生產(chǎn)中心下設(shè)科長,原則上不設(shè)副科長。 對于杭州總部的部門下,可以根據(jù)部門需要設(shè)置主管層級 針對于目前太子龍的人員情況,很多中層管理人員并不能達(dá)到公司對經(jīng)理職位的要 求,所以可以根據(jù)實際能力安排在副經(jīng)理層級并主持部門工作,待找到合乎要求的 人選或者該管理人員的能力和經(jīng)驗達(dá)到經(jīng)理職位要求時,再予以提升到經(jīng)理職位。 太子龍薪酬管理體系報告 23 不同的職位等級在薪酬等級中的位置(僅做建議,不做剛性要求)不同的職位等級在薪酬等級中的位置(僅做建議,不做剛性要求) 薪等薪等對應(yīng)職位等級對應(yīng)職位等級 十二等十二等董事長、總經(jīng)理董事長、總經(jīng)理 十一等十一等副總經(jīng)
21、理副總經(jīng)理 十等十等總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理 九等九等 經(jīng)理經(jīng)理八等八等 副經(jīng)理副經(jīng)理七等七等 六等六等 經(jīng)理助理經(jīng)理助理 、科長、科長、 主管主管 五等五等 四等四等 高級專員高級專員 三等三等 專員專員 二等二等 一等一等文員、助理文員、助理 太子龍薪酬管理體系報告 24 職能種類的劃分職能種類的劃分 設(shè)計設(shè)計營銷營銷營銷支持營銷支持生產(chǎn)計劃和供應(yīng)生產(chǎn)計劃和供應(yīng)職能管理職能管理生產(chǎn)生產(chǎn) 管理管理操作操作支持支持 高高 層層 董事長、總經(jīng)理、董事長助理 營銷副總產(chǎn)品副總行政副總生產(chǎn)副總 設(shè)計總監(jiān)品牌形象總監(jiān)財務(wù)總監(jiān) 中中 層層 設(shè)計部經(jīng)理 開發(fā)部經(jīng)理 公司直營部經(jīng)理 、副經(jīng)理,市場 銷售部經(jīng)理、
22、副 經(jīng)理;以及大區(qū) 經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理 等以及外貿(mào)拓展 部經(jīng)理 廣告設(shè)計經(jīng)理、 營銷策劃經(jīng)理、 銷售支持經(jīng)理、 形象設(shè)計經(jīng)理等 生產(chǎn)計劃部經(jīng)理、采 購部經(jīng)理、物流倉儲 部經(jīng)理、oem采購經(jīng)理 、質(zhì)量管理部經(jīng)理、 等 財務(wù)部經(jīng)理、審計部 經(jīng)理、人力資源經(jīng)理 、行政部經(jīng)理、戰(zhàn)略 規(guī)劃部經(jīng)理、信息部 經(jīng)理、商標(biāo)事務(wù)部經(jīng) 理等 生產(chǎn)部經(jīng) 理、經(jīng)理 助理、車 間主任 行政科長 、質(zhì)檢科 長、機(jī)修 科長、財 務(wù)科長、 檢測科長 、技術(shù)科 長等 基基 層層 設(shè)計師、產(chǎn) 品開發(fā)專員 等 市場協(xié)理、客戶 經(jīng)理、客戶代表 等 廣告設(shè)計、ad支 持專員、培訓(xùn)專 員等 跟單員、成品檢驗、 采購員、生產(chǎn)計劃和 統(tǒng)計等 會計
23、、出納、人事專 員、勞資專員、司機(jī) 、系統(tǒng)維護(hù)員等 統(tǒng)計員組長、副 組長、組 檢等 倉庫、樣 衣、機(jī)修 、質(zhì)檢等 1 1、職位等級和職能種類的劃分、職位等級和職能種類的劃分 太子龍薪酬管理體系報告 25 職能種類劃分的說明職能種類劃分的說明 根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點不同,將太子龍公司的崗位劃分為不同職 能種類; 未來太子龍公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、品牌、市場銷售等幾個核心業(yè) 務(wù)職能展開,所以依據(jù)各個部門在業(yè)務(wù)流程中的作用和地位,又依次劃分為市 場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個職能層面; 根據(jù)劃分的職能種類不同,將有針對性的設(shè)計薪酬方案,以增強(qiáng)薪酬的激勵作 用和效果; 隨著公司的
24、發(fā)展和核心業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,相應(yīng)的職能種類劃分也應(yīng)該作相應(yīng)的 調(diào)整。 太子龍薪酬管理體系報告 26 3 3、基準(zhǔn)薪酬等級表、基準(zhǔn)薪酬等級表 用excel表先做,另外如果提出這個來,就要有依據(jù)或者怎么來說服對方? 本excel表格的數(shù)據(jù)是對應(yīng)著員工的固定和獎勵,不包括工齡、補貼、福利年終獎勵等,對應(yīng)企業(yè)的是 企業(yè)保守銷售目標(biāo),當(dāng)企業(yè)保守銷售目標(biāo)沒有完成時,是不會得到應(yīng)有的績效部分收入 這個表應(yīng)該稱之為基準(zhǔn)薪酬表,對應(yīng)企業(yè)保守目標(biāo),超過保守目標(biāo)的應(yīng)該 是年終獎勵部分,形成獎金總數(shù),對中層按照比例點數(shù)分配?;鶎訂T工則 依照情況發(fā)1-3個月工資(可以列出標(biāo)準(zhǔn)),這里又要和考核掛鉤了 這個表應(yīng)該不包括市場
25、營銷經(jīng)理以下人員,另外出個市場銷售人員固定薪酬表 和提成方案。 見excel表 太子龍薪酬管理體系報告 27 基準(zhǔn)薪酬等級表對應(yīng)的公司目標(biāo)基準(zhǔn)薪酬等級表對應(yīng)的公司目標(biāo) 考核中,個人成績是要公司績效和部門績效結(jié)合起來?;蛘邆€人得分是部 門績效乘以40%,個人得分乘以60% a+b 個人收入個人收入公司目標(biāo)公司目標(biāo) 保守目標(biāo)保守目標(biāo) 二級目標(biāo)二級目標(biāo) 三級目標(biāo)三級目標(biāo) 基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資 年功工資、年功工資、 補貼福利等補貼福利等 年終目標(biāo)獎年終目標(biāo)獎 金金 取決于不同員 工擔(dān)負(fù)的不同 職位和個人情 況 太子龍薪酬管理體系報告 28 太子龍公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平太子龍
26、公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平 比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個方面比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個方面 企業(yè)工資水平調(diào)整企業(yè)工資水平調(diào)整 局部工資水平比例調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整 工資總額調(diào)整工資總額調(diào)整工資水平調(diào)整工資水平調(diào)整 通過調(diào)整工資計提比 例,根據(jù)物價指數(shù)、 經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略 改變和薪酬政策變化 等因素提高或降低工 資計提比例,以此提 高或降低整體工資水 平 通過調(diào)整固定薪點值 ,在員工薪點數(shù)和固 定、績效薪點數(shù)比例 不變的情況下,調(diào)整 固定薪點值,可以改 變員工固定收入水平 ,以應(yīng)對物價上漲、 消費水平增加等情況 整體工資水平調(diào)整整體工資水平調(diào)整員工崗位薪酬
27、調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整 各職類的固定、績效薪 點數(shù)比例一般保持穩(wěn)定 ,但是在有些情況下, 可能需要對這個比例作 一些調(diào)整 由于企業(yè)戰(zhàn)略變化,導(dǎo) 致某個職類或某個職能 的工作與企業(yè)整體結(jié)營 成果關(guān)系的變化時,可 以對該職類對應(yīng)的薪等 等級與級差進(jìn)行調(diào)整 見下頁 4 4、企業(yè)工資水平調(diào)整、企業(yè)工資水平調(diào)整 調(diào)薪的情況應(yīng)該是和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤,未達(dá)到公司保守目標(biāo)時 不調(diào)整,僅作個別情況的處理,達(dá)到公司保守目標(biāo),參與調(diào)薪的崗位比 例5%以下,達(dá)到公司二級目標(biāo),調(diào)薪比例10%以下,達(dá)到公司三級目標(biāo) 調(diào)薪比例20%以下。 太子龍薪酬管理體系報告 29 太子龍公司單個員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和
28、任職資格等太子龍公司單個員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格等 級升降,來調(diào)整員工崗位薪酬水平,從而實現(xiàn)工資水平的調(diào)整級升降,來調(diào)整員工崗位薪酬水平,從而實現(xiàn)工資水平的調(diào)整 員工崗位薪酬調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整 任職資格等級變化任職資格等級變化績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果 考核晉升考核晉升考試晉升考試晉升破格晉升破格晉升 根據(jù)員工 與其任職資 格等級的匹 配年限和年 度考核結(jié)果 累計調(diào)整任 職資格等級 通過企業(yè) 內(nèi)部相應(yīng)的 晉升考試獲 得的任職資 格等級晉升 不受規(guī)定 年限與考核 累計分?jǐn)?shù)限 制,經(jīng)過規(guī) 定程序進(jìn)行 推行職資格 等級晉升 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪檔 4 4、企業(yè)工資水平調(diào)整、
29、企業(yè)工資水平調(diào)整 太子龍薪酬管理體系報告 30 目錄目錄 q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理問題的回顧 q 太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路 q 太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系方案 概述概述 詳細(xì)方案詳細(xì)方案 q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍公司薪酬體系的管理和操作 太子龍薪酬管理體系報告 31 太子龍薪酬體系設(shè)計思路總結(jié)太子龍薪酬體系設(shè)計思路總結(jié) 根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點的不同,對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。 對不同類型的員工,固定工資和浮動工資的比例也不一樣。總的原則是:管理級別越高 ,其固定工資的比例應(yīng)該越低。
30、針對不同職能類型設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放方法。 對公司員工增設(shè)單項特殊獎勵,包括合理化建議獎、先進(jìn)工作者獎、最佳銷售獎、優(yōu)秀 設(shè)計獎、特殊貢獻(xiàn)獎(董事長特別獎)等,以表彰工作杰出的員工。 對現(xiàn)有的津貼福利進(jìn)行調(diào)整和完善,以滿足企業(yè)發(fā)展的需要,同時達(dá)到激發(fā)員工工作積 極性的目的。 考勤、公司紀(jì)律遵守等通用處罰對公司每個員工適用,建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。 太子龍薪酬管理體系報告 32 薪酬薪酬 分類分類 薪酬薪酬 方案方案 根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀,太子龍公司的薪酬管根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀,太子龍公司的薪酬管 理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案 代號代號a a
31、b bc cd de ef fg gh hi i 含義含義 固定工固定工 資資 績效工績效工 資資 銷售提銷售提 成成 年功工年功工 資資 福利福利年薪年薪 年終目年終目 標(biāo)獎標(biāo)獎 產(chǎn)品開產(chǎn)品開 發(fā)獎勵發(fā)獎勵 股權(quán)激股權(quán)激 勵勵 薪酬方案薪酬方案適用范圍適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)組合備注備注 方案一方案一高層管理者高層管理者f+ef+e適當(dāng)?shù)那闆r可以考慮長期激勵 方案二方案二中層管理者中層管理者a+b+e+ga+b+e+g 方案三方案三設(shè)計人員設(shè)計人員a+b+d+e+g+ha+b+d+e+g+h在設(shè)計人員成熟的情況下 方案四方案四市場銷售人員市場銷售人員a+c+d+ea+c+d+e副經(jīng)理及以
32、下 方案五方案五營銷支持人員營銷支持人員a+b+d+e+ga+b+d+e+g 薪酬構(gòu)成雖然相同,但各部分 比例有所不同,祥見薪酬結(jié)構(gòu) 部分 方案六方案六生產(chǎn)計劃和供應(yīng)生產(chǎn)計劃和供應(yīng)a+b+d+e+ga+b+d+e+g 方案七方案七職能管理人員職能管理人員a+b+d+e+ga+b+d+e+g 方案八方案八生產(chǎn)支持人員生產(chǎn)支持人員a+b+d+e+ga+b+d+e+g 方案九方案九生產(chǎn)作業(yè)人員生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資記件工資 本次咨 詢不涉 及,但 建議隨 著公司 發(fā)展, 應(yīng)逐步 考慮中 長期激 勵措施 太子龍薪酬管理體系報告 33 薪酬結(jié)構(gòu)劃分高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分高層管理人員 年薪框架年薪框架 說
33、明說明 固定年薪固定年薪 基本年薪:屬于 管理者的固定收 入,保證本人和 家庭的日常生活 收入。比例為基 準(zhǔn)薪酬表的50% 績效年薪績效年薪 績效年薪:這是對管理者的長期激 勵,其發(fā)放與年度績效考核結(jié)果掛 鉤?;鶞?zhǔn)薪酬表的50%對應(yīng)于企業(yè) 最低目標(biāo),在此之上,對應(yīng)于實現(xiàn) 更高的企業(yè)目標(biāo),則對應(yīng)于不同的 績效年薪。原則上按比例增長或按 比例遞增。 福利:高層管理人 員根據(jù)公司相關(guān)制 度和規(guī)定享有福利 和津貼。 福利福利 年薪組成 固 定 年 薪 績 效 年 薪 福 利 績效年薪的操作績效年薪的操作: 固定年薪按月發(fā)放,年終發(fā)放績效年薪部分; 企業(yè)實現(xiàn)保守目標(biāo),則按照保守目標(biāo)對應(yīng)的績效年薪足額發(fā)放
34、;對于保守目標(biāo)以上部分的績效年薪,發(fā)放三 分之一,其他三分之二滾入獎金池,每年照此;但從第二年起抽出獎金池內(nèi)獎金三分之一發(fā)放,如此不斷流 動。為企業(yè)服務(wù)滿5年以上,在高管退休或者離職時可提取全部獎金池獎金。 如果沒有達(dá)到公司保守目標(biāo),則在獎金池內(nèi)扣除相應(yīng)罰款。 太子龍薪酬管理體系報告 34 薪酬結(jié)構(gòu)劃分中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分中層管理人員 薪酬組成薪酬組成 崗位固定工資 崗位績效工資 年終目標(biāo)獎金 津貼和福利 崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企 業(yè)保守目標(biāo)的實現(xiàn) 中層管理人員固定和績效的比例根據(jù)部門特 點設(shè)置不同的比例 年終效益獎金為特殊獎勵,根據(jù)公司業(yè)績完 成情況綜合考核確定,各個部門經(jīng)
35、理根據(jù)各 自點數(shù)的不同獲得相應(yīng)獎金(見下頁) 適用人員:中層的經(jīng)理和副經(jīng)理,但不包括 市場銷售部門的副經(jīng)理 薪酬框架薪酬框架 說明說明 太子龍薪酬管理體系報告 35 薪酬結(jié)構(gòu)劃分中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分中層管理人員 職能類別職能類別固定和浮動比例固定和浮動比例年終獎金分配系數(shù)年終獎金分配系數(shù)適用人員適用人員 產(chǎn)品設(shè)計70: :301.23設(shè)計部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理 市場銷售40: :602.5公司直營部經(jīng)理市場銷售部經(jīng)理外貿(mào) 拓展部經(jīng)理 銷售支持50: :502營銷策劃部經(jīng)理銷售支持部經(jīng)理廣告 設(shè)計部經(jīng)理形象設(shè)計部經(jīng)理 生產(chǎn)計劃和供應(yīng)60: :401.67oem采購部經(jīng)理內(nèi)部采購部經(jīng)理質(zhì)量管 理部經(jīng)
36、理物流部經(jīng)理面輔料采購部經(jīng) 理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理設(shè)備采購部經(jīng)理 職能管理70: :301.23人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理審計部經(jīng) 理行政部經(jīng)理信息部經(jīng)理商標(biāo)管理部 經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理 生產(chǎn)60: :401.67生產(chǎn)管理部經(jīng)理 注: 1、對于部門副經(jīng)理,其固定和浮動比例與該部門正職一樣,年終獎金分配系數(shù)則按照該部門正職的系數(shù)乘以 0.75計算得出; 2、對于生產(chǎn)中心除生產(chǎn)管理部經(jīng)理外的其他管理人員,建議按照年終雙薪或者三薪情況,具體見后面說明 簡單說明: 太子龍薪酬管理體系報告 36 薪酬結(jié)構(gòu)劃分產(chǎn)品設(shè)計人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分產(chǎn)品設(shè)計人員 薪酬框架薪酬框架 說明說明 崗位固定工資 崗位績效工資 產(chǎn)品開發(fā)獎金
37、 津貼和福利 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企 業(yè)保守目標(biāo)的實現(xiàn) 對于基層員工,增加年功工資項目 固定工資:崗位績效工資8:2 建議在適當(dāng)?shù)臅r機(jī),設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)獎金,對 特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的 設(shè)計師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎金 適用人員:各設(shè)計人員 注:根據(jù)太子龍目前產(chǎn)品設(shè)計人員的現(xiàn)狀,設(shè)計人員還只能按照營銷支持人員對待。 太子龍薪酬管理體系報告 37 薪酬結(jié)構(gòu)劃分市場銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分市場銷售人員 薪酬框架薪酬框架 說明說明 銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格確 定崗位固定工資 對于基層員工,增加年功工資項目 銷售人員沒有年終目標(biāo)獎 崗位固定工資表格見下
38、頁 銷售提成辦法見下頁 適用人員:市場銷售部副經(jīng)理,市場專員; 公司直營部人員;外貿(mào)拓展部人員 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 崗位固定工資 銷售提成 年功工資 津貼和福利 太子龍薪酬管理體系報告 38 薪酬結(jié)構(gòu)劃分市場銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分市場銷售人員 市場銷售人員固定工資表市場銷售人員固定工資表 根據(jù)銷售任務(wù)完成情況,分不同目標(biāo)設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn),以提高銷售人員的積極性,并形成銷售人員提成制度; 提成分開發(fā)放,按月發(fā)50%,剩余50%進(jìn)入獎金池,如果某月不能完成目標(biāo)則相應(yīng)抵扣,最終年底結(jié)算,要求年度目標(biāo) 分解到月; 由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的,所以在實際工作中應(yīng)注意檢查客戶的銷售情況和庫存情況,
39、以得到銷售人 員準(zhǔn)確的銷售業(yè)績。 管理層 級 職位名稱固定工資薪檔 12345678910 銷售管 理人員 銷售部副經(jīng)理300030005000 大區(qū)經(jīng)理20002000 區(qū)域經(jīng)理15001500 銷售業(yè) 務(wù)人員 客戶經(jīng)理100010001050 高級客戶代表800800820 客戶代表600600620640660680700720740760780 提成方案提成方案 太子龍薪酬管理體系報告 39 薪酬結(jié)構(gòu)劃分營銷支持類人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分營銷支持類人員 薪酬框架薪酬框架 說明說明 崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企 業(yè)保守目標(biāo)的實現(xiàn) 對于基層員工,增加年功工資項目 崗位固定工資:崗位績效工
40、資6:4 年終目標(biāo)獎金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個人 績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放 適用人員:營銷策劃部人員、銷售支持部人 員等 津貼和福利 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 崗位固定工資 崗位績效工資 年終目標(biāo)獎金 年功工資 太子龍薪酬管理體系報告 40 薪酬結(jié)構(gòu)劃分生產(chǎn)計劃和供應(yīng)類人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分生產(chǎn)計劃和供應(yīng)類人員 薪酬框架薪酬框架 說明說明 崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企 業(yè)保守目標(biāo)的實現(xiàn) 對于基層員工,增加年功工資項目 崗位固定工資:崗位績效工資7:3 年終目標(biāo)獎金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個人 績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放 適用人員: 津貼和福利 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 崗位固定工資 崗位績效工資 年終
41、目標(biāo)獎金 年功工資 太子龍薪酬管理體系報告 41 薪酬結(jié)構(gòu)劃分職能管理人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分職能管理人員 薪酬框架薪酬框架 說明說明 津貼和福利 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 崗位固定工資 崗位績效工資 年終目標(biāo)獎金 年功工資 崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企 業(yè)保守目標(biāo)的實現(xiàn) 對于基層員工,增加年功工資項目 基層管理人員崗位固定工資:崗位績效工資 8:2 年終目標(biāo)獎金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個人 績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放 適用人員:行政專員,網(wǎng)絡(luò)管理員,總務(wù), 人事專員,會計,出納,計劃統(tǒng)計員,圖書 資料管理員,圖文檔案管理員,辦事員,投 資管理員,戰(zhàn)略管理和研究,科技管理員, 質(zhì)量管理員 太子龍薪酬
42、管理體系報告 42 薪酬結(jié)構(gòu)劃分生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬結(jié)構(gòu)劃分生產(chǎn)管理類和支持類人員 薪酬框架薪酬框架 說明說明 津貼和福利 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 崗位固定工資 崗位績效工資 年終目標(biāo)獎金 年功工資 崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企 業(yè)保守目標(biāo)的實現(xiàn) 對于基層員工,增加年功工資項目 科層管理人員崗位固定工資:崗位績效工資 7:3 基層管理人員崗位固定工資:崗位績效工資 8:2 年終效益獎金為特殊獎勵,根據(jù)公司業(yè)績完 成情況綜合考核確定 適用人員:包括科層管理人員和各個科室人 員,即除生產(chǎn)部經(jīng)理外的所有的生產(chǎn)管理和 生產(chǎn)支持人員 注:科層人員和主管層人員,以及經(jīng)理助理人員等不參與年終獎金池
43、的分配,和員工一樣,根據(jù)公司效益 ,領(lǐng)取雙薪和三薪。但同時,也應(yīng)該有年功工資,或者說不把他們看作真正的中層管理人員,或者說是公 司的人才儲備人員。 太子龍薪酬管理體系報告 43 基層員工的固定(崗位固定工資)和浮動(崗位績效工資)基層員工的固定(崗位固定工資)和浮動(崗位績效工資) 工資的比例關(guān)系總覽工資的比例關(guān)系總覽 固定固定 比例比例 70%60806070 浮動浮動 比例比例 3040204030 職能管理人員 生產(chǎn)計劃和供應(yīng)人員 營銷支持人員 市場銷售人員 產(chǎn)品設(shè)計人員 薪酬體系薪酬體系 各崗位的“固定工資+ 績效工資”薪點數(shù)之和 由太子龍公司崗位工 資薪點表確定,然后 再按不同職類的
44、比例拆 分 太子龍薪酬管理體系報告 44 年功工資(年功工資(c c) 年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作 年限增長而變動的薪酬部分,是對 長期工作員工的一種報酬獎勵方式 ,激勵員工長期為企業(yè)工作 設(shè)計方法:年功等值增長法設(shè)計方法:年功等值增長法 工作年限工作年限年功計算方法年功計算方法 2020年以內(nèi)年以內(nèi) 每年按照10元遞增 年功工資1=工作年數(shù)*10 2020年以后年以后年功工資=20*10 5年15年 年功 工資 年功工資增長曲線年功工資增長曲線 10年20年 50 100 150 200 太子龍薪酬管理體系報告 45 福利(福利(e e) 福利框架福利框架 法法 定定 福福 利利 養(yǎng)養(yǎng)
45、老老 保保 險險 太子龍福利框架太子龍福利框架 說明說明 醫(yī)醫(yī) 療療 保保 險險 失失 業(yè)業(yè) 保保 險險 公公 司司 福福 利利 其其 他他 福福 利利 勞勞 保保 培培 訓(xùn)訓(xùn) 法定法定 福利福利 公司公司 福利福利 公共公共 福利福利 法定福利是指國家法律法規(guī)明確規(guī)定的各種福利, 包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等 太子龍應(yīng)遵守國家法律法規(guī)為員工繳納法定保險 公司福利是公司為充分調(diào)動員工積極性而主動設(shè)者 的一些福利項目,包括過節(jié)費等 太子龍可根據(jù)公司情況設(shè)置其他福利 是企業(yè)為回報員工而設(shè)置的全體員工都能享受的福 利項目,例如培訓(xùn)和勞保等 太子龍可根據(jù)公司情況設(shè)置公共福利 太子龍薪酬管理體系報
46、告 46 太子龍福利體系建議一:保險、公積金等太子龍福利體系建議一:保險、公積金等 社會保險和福利待遇社會保險和福利待遇內(nèi)容內(nèi)容 養(yǎng)老保險養(yǎng)老金是保障在職員工在退休后老有所養(yǎng)的社會保障制度 醫(yī)療保險醫(yī)療保險是保障在職員工和退休職工生病醫(yī)療的社會保障制度 人身意外保險 人身意外保險是為保障在職員工因意外事故而部分或全部喪失勞動 力或身故后給予的個人或家庭生活保障的社會保障制度,時時刻刻 關(guān)心員工的安全 失業(yè)保險 失業(yè)保險是為了保障失業(yè)人員在失業(yè)期間的基本生活,促進(jìn)失業(yè)人 員再就業(yè)的社會保障制度 住房公積金按國家規(guī)定為解決職工住房問題的社會保障制度 太子龍薪酬管理體系報告 47 太子龍福利體系建議
47、二:休假、活動和培訓(xùn)太子龍福利體系建議二:休假、活動和培訓(xùn) 社會保險和福利待遇社會保險和福利待遇內(nèi)容內(nèi)容 國定節(jié)假日國家規(guī)定的節(jié)假日 帶薪休假 服務(wù)滿一年以上第二年起每年享受3天休假,以后每增一年增加1天 休假,最長為10天.(帶薪休假可調(diào)休) 其他休假探親假、喪假、婚假等 培訓(xùn)和研修 公司內(nèi)部定期舉辦專業(yè)技術(shù)和管理技能培訓(xùn);優(yōu)秀人員可外派參加 專業(yè)和管理技能培訓(xùn) 員工俱樂部 為員工組織各種集體活動,以加強(qiáng)團(tuán)隊精神,提高士氣,營造大家 庭氣氛,包括各種文娛,體育活動,大型晚會,集體旅游等 新婚祝賀 祝賀新婚員工的賀禮或賀金(金額根據(jù)公司經(jīng)營狀況和南京地區(qū)禮 金標(biāo)準(zhǔn)確定) 員工生日祝賀包括生日蛋
48、糕和祝賀信(制訂相應(yīng)政策) 慰問金為失去親人的員工的慰問金(制訂相應(yīng)政策) 太子龍薪酬管理體系報告 48 年終目標(biāo)獎(基層員工)年終目標(biāo)獎(基層員工) 目標(biāo)目標(biāo)解釋解釋 公司目標(biāo) 本部門目標(biāo) 個人目標(biāo) 公司整體目標(biāo)的 實現(xiàn)情況,決定 年終目標(biāo)獎的基 數(shù) 被考核人所在部 門的整體目標(biāo)實 現(xiàn)情況 被考核人個人的 年度kpi考核結(jié)果 本部門目標(biāo) 個人目標(biāo) 基層員工考 核結(jié)果比例 40%40% 60%60% 年終目標(biāo)獎的基數(shù)為個人年終目標(biāo)獎的基數(shù)為個人“固定工資固定工資+ +績效工資績效工資”的的1-31-3倍,具體根據(jù)公司當(dāng)年效益和企業(yè)工資倍,具體根據(jù)公司當(dāng)年效益和企業(yè)工資 總額控制水平確定??傤~控
49、制水平確定。 年終目標(biāo)獎的發(fā)放采取年終目標(biāo)獎的發(fā)放采取“部門目標(biāo)與個人目標(biāo)部門目標(biāo)與個人目標(biāo)”考核相結(jié)合的方式,各自的比例如下圖所示??己讼嘟Y(jié)合的方式,各自的比例如下圖所示。 個人目標(biāo)的考核與部門目標(biāo)完成結(jié)果掛鉤后,根據(jù)考核結(jié)果排序,并根據(jù)情況獎勵不同的月薪個人目標(biāo)的考核與部門目標(biāo)完成結(jié)果掛鉤后,根據(jù)考核結(jié)果排序,并根據(jù)情況獎勵不同的月薪 數(shù)目。數(shù)目。 后后20%中間中間60%前前20% 年終獎勵數(shù)年終獎勵數(shù)1個月個月2個月個月3個月個月 太子龍薪酬管理體系報告 49 對員工工作成績的褒獎,建議設(shè)置單項獎勵對員工工作成績的褒獎,建議設(shè)置單項獎勵 先進(jìn)工作者獎先進(jìn)工作者獎 每年年終評比,用以獎勵
50、一年中工作業(yè)績表現(xiàn)突出的基層管理以下人員。評比依據(jù)為一年的績 效考核成績和能力態(tài)度考核得分,具體方法由相關(guān)部門自行制定,報總經(jīng)理審批通過后執(zhí)行 先進(jìn)工作者的比例設(shè)置建議約為人員比例的510。具體而言:每個部門1人,或者重要的關(guān) 鍵部門2人。 先進(jìn)工作者的獎金額度為1000-2000元 合理化建議獎合理化建議獎 用以鼓勵員工參與公司管理,適用于基層管理以下(含科層管理人員)的所有人員 合理化建議由公司高層管理人員集體評審,建議設(shè)立總經(jīng)理信箱或者通過其他溝通渠道收集員 工對公司管理的建議 合理化建議獎分三等。一等獎1名,獎金為1000元;二等獎2名,獎金為600元;三等獎3名,獎 金為300元 最
51、佳銷售獎最佳銷售獎 針對銷售人員的獎勵。為了鼓勵銷售人員工作積極性,和保證銷售人員的工作持續(xù)有效性,對 年度完成銷售任務(wù)最好的2-3名員工的特殊獎勵 由于公司采用提成制,所以最佳銷售獎建議采用非現(xiàn)金方式,比如獎杯和獎狀、帶薪休假、雙 人旅游套餐、或者參加董事長家庭聚餐會等等方式 對于以上公司增設(shè)的單項特殊獎勵,以及其他的單項獎勵,還包括優(yōu)秀設(shè)計獎、特殊貢獻(xiàn)獎(董事長 特別獎)等,建議太子龍公司根據(jù)實際情況選擇相應(yīng)獎項,并制定相關(guān)制度。 太子龍薪酬管理體系報告 50 目錄目錄 q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理問題的回顧 q 太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路太子龍公司薪酬管理體系
52、的設(shè)計思路 q 太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系方案 q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍公司薪酬體系的管理和操作 太子龍薪酬管理體系報告 51 實施新方案后在職員工薪酬的確定方式實施新方案后在職員工薪酬的確定方式 原則:原則: 為保證現(xiàn)有員工的目前收入水平不受本工資方案的影響,在職員工的工資調(diào)整后與原有 水平相當(dāng)。 首先確定每個崗位的薪等、薪檔,從而確定每個崗位的崗位基準(zhǔn)工資,并根據(jù)相關(guān)比例 劃分為固定工資和績效工資。 再根據(jù)年功工資規(guī)定確定年功工資。 員工的總收入=基準(zhǔn)工資+年功工資+年終目標(biāo)獎勵+補貼福利 如果按照新方案確定的工資(基準(zhǔn)工資+年功工資+年終目標(biāo)獎勵+補貼福利)低于原來工 資,公司將根據(jù)實際情況給予或不給予調(diào)整;如果調(diào)整后的工資(崗位工資+年功工資+ 內(nèi)部職稱工資)高于原來工資,原則以調(diào)整后的工資為準(zhǔn)。以上情況需由該員工的主管 副總填寫意見,提交總經(jīng)理決策。 在職員工薪酬確定后,根據(jù)績效考核結(jié)果決定薪等、薪檔的升降和內(nèi)部職稱工資升降。 太子龍薪酬管理體系報告 52 薪等、薪檔的進(jìn)入薪等、薪檔的進(jìn)入 薪等的進(jìn)入薪等的進(jìn)入 “薪等”根據(jù)職類、職層劃分表確定,主要根據(jù)現(xiàn)有工
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