日本的玉子屋-為您提供工作便當(dāng)

1、STANFORD/斯坦福大學(xué)GRADUATE SCHOOL OFBUSINESS/商學(xué)院全球供應(yīng)鏈管理論壇案例編號(hào)：GS-60創(chuàng)建日期：2007年9月9日（修訂日期：2010年9月16日）日本的玉子屋：為您提供工作便當(dāng)玉子屋及其業(yè)務(wù)玉子屋由菅原勇繼（IsatsuguSugaha先生創(chuàng)建于1975年，日文原意為 蛋屋II,現(xiàn)已從一個(gè) 小小的夫妻便當(dāng)?shù)臧l(fā)展成為日本東京最大的便當(dāng)生產(chǎn)商。菅原勇繼及其子菅原勇一郎（YuichiroSugahara）通過(guò)創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式以及強(qiáng)烈的高效供應(yīng)鏈管理意識(shí)，帶領(lǐng)玉子屋迅速成長(zhǎng)，即使日本從1989年開(kāi)始進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)停滯期，玉子屋的發(fā)展增長(zhǎng)也未停止（圖1）。19

2、82年，玉子屋平均每天出售 3,000盒便當(dāng)。2002年，這一數(shù)字增長(zhǎng)至 50,000,而玉子屋的年度收入達(dá) 到了 57億日元（約合6,160萬(wàn)美元），凈收入達(dá)到了3.5億日元（約合378萬(wàn)美元）。2010年，它每天制作和配送70,000盒便當(dāng)，員工人數(shù)達(dá) 650人（包括全職和兼職），年度收入增長(zhǎng)至70億日元（約合7,570萬(wàn)美元）。至2010年，玉子屋已在以下方面形成了自己的特色：1）玉子屋為東京都市區(qū)的上班族制作和配送高品質(zhì)、低價(jià)位的便當(dāng)，每盒便當(dāng)僅售430日元（約合4.65美元）。2）玉子屋每天上午 9:00至10:30接受訂單，中午12:00之前完成配送。鑒于在繁華的東京，交通耗時(shí)長(zhǎng)（

3、從南至北約需1.5小時(shí)），配送時(shí)間可謂非常之少（最后的訂單只有1.5小時(shí)的配送時(shí)間）。雖然需求量大，且每天波動(dòng)不定（從 60,000盒至75,000盒不等），但玉子屋幾乎從未錯(cuò)過(guò) 配送期限。3）玉子屋的平均損失率II （因超量生產(chǎn)或退貨導(dǎo)致的處置率）僅為0.06%，而日本的同業(yè)平均水平為2%。這意味著，日生產(chǎn)量為 70,000盒便當(dāng)時(shí)，僅42盒剩余。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方式與以客為本的定位相結(jié)合，使員工能夠自主地持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理。此外， 東京獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境也是玉子屋成功上演神奇魔法I的一大重要因素。產(chǎn)品玉子屋每天只提供一份菜單。每個(gè)便當(dāng)盒包含六種以上的食品，其中大部分為天然有機(jī)食材制作而成（圖

4、2）。所有便當(dāng)均為當(dāng)天上午制作，一直保溫直至配送到客戶(hù)手中。例如，一份標(biāo)準(zhǔn)的菜單可能包含：1）耗油炒牛肉2）照燒醬烤鯛魚(yú)3）芝麻醬拌菠菜4）咖喱味土豆蔬菜炸肉餅5）醬油蘑菇煮魚(yú)6）涼拌菜絲7）一片新鮮的橙子8）蒸米飯雖然每天只提供一份菜單，但菜單內(nèi)容每天更新。玉子屋通常提前14天制定菜單，并在其官網(wǎng)及分發(fā)給客戶(hù)的紙質(zhì)菜單上公布。這與標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)慣例大相徑庭一一標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法是在月底制定下一整個(gè)月的菜單。如此，玉子屋便能夠不斷搜尋最佳的食譜和食材，直至最后一刻。玉子屋沒(méi)有采用一次性便當(dāng)盒（每個(gè)0.25美元），而是采用可重復(fù)使用一年之久的便當(dāng)盒（每個(gè)4美元）。采用可重復(fù)使用便當(dāng)盒的總成本略高于一次性

5、便當(dāng)盒，因?yàn)槊刻煊脤?zhuān)用設(shè)備和經(jīng)過(guò)特 殊處理的水洗滌清潔所有便當(dāng)盒就需要花費(fèi)九個(gè)小時(shí)的時(shí)間。不過(guò)可重復(fù)使用的便當(dāng)盒也給玉子屋 帶來(lái)了多重好處。首先，無(wú)論是從節(jié)約木材（木質(zhì)便當(dāng)盒）還是從避免浪費(fèi)（塑料便當(dāng)盒）的角度 看，可重復(fù)使用便當(dāng)盒都更為環(huán)保。此外，可重復(fù)使用便當(dāng)盒為配送司機(jī)提供了更多與客戶(hù)交談的 機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄冃枰谖绮徒Y(jié)束后去回收便當(dāng)盒。如此便可在餐后獲得寶貴的客戶(hù)反饋。最后但同 樣重要的一點(diǎn)是，由于便當(dāng)盒需要回收，客戶(hù)必須在下午1:30之前吃完午餐。不然，食物的新鮮度可能會(huì)受到影響（如鮮切菜絲會(huì)變軟），甚至更糟糕的是，如果帶回家，食物可能會(huì)變質(zhì)。玉子屋精心設(shè)計(jì)的可重復(fù)使用便當(dāng)盒讓每輛配送

6、車(chē)能夠裝載更多的便當(dāng)盒，并且更便于洗滌清 潔（圖3）。標(biāo)準(zhǔn)的配送車(chē)可以裝載 200至250個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的便當(dāng)盒。而玉子屋的緊湊型便當(dāng)盒比 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的便當(dāng)盒略窄但更深，邊角修圓平整。圓弧型邊角有助于輕松清洗任何粘在盒內(nèi)的食物。 此外，便當(dāng)盒底部邊框處塑有邊緣，這有助于在洗滌過(guò)程中保持兩個(gè)相鄰便當(dāng)盒之間的距離。最為 重要的是，這一設(shè)計(jì)使得配送車(chē)能夠在不減少盒內(nèi)食物量的前提下，裝載430個(gè)便當(dāng)盒。這種特殊的設(shè)計(jì)大大提升了利潤(rùn)率，使之遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)損益平衡點(diǎn)；據(jù)估算，每輛配送車(chē)裝載200盒便當(dāng)，即可實(shí)現(xiàn)損益平衡。每個(gè)裝滿(mǎn)食物的玉子屋便當(dāng)盒的生產(chǎn)成本約為227.9日元（約合2.46美元），這意味著，銷(xiāo)貨成本對(duì)價(jià)

7、格的比率為 53%。相比于不到40%的同業(yè)平均水平，這一比率已相當(dāng)之高。其主要原因在 于玉子屋采用高品質(zhì)、價(jià)格也相應(yīng)昂貴的食材。玉子屋不愿意降低其便當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和口味，認(rèn)為這是 首要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，菅原董事長(zhǎng)認(rèn)為，玉子屋應(yīng)將凈利潤(rùn)率保持在5% （可觀但不貪婪），以作為企業(yè)與社會(huì)共享價(jià)值的一種方式。客戶(hù)玉子屋的主要客戶(hù)是東京都市區(qū)的企業(yè)及其他團(tuán)體。通常情況下，由辦公室的某個(gè)人匯集本辦 公室所有人的訂單，并在電話(huà)中代表所有人下達(dá)一個(gè)大訂單（如20或40盒便當(dāng)）。然后，由同一個(gè)人負(fù)責(zé)接收便當(dāng)盒，分發(fā)給個(gè)人，并收回空便當(dāng)盒，以便配送車(chē)在下午1:30至2:00之間回收。2010年，玉子屋的主要客戶(hù)包括：三

8、菱商事、住友商事、日本電氣股份有限公司（NEC）、IBM日本公司、東京電力公司、NTT Docomo公司、日本航空公司、東日本旅客鐵路公司（JR East）、富士通、東芝、三菱電機(jī)、索尼、松下以及多個(gè)政府部門(mén)。客戶(hù)主要?jiǎng)澐譃榘藗€(gè)地理區(qū)域：新宿、 澀谷和惠比壽；五反田；大森和品川；芝浦和銀座；大田和川崎；海濱工廠區(qū)；皇居?xùn)|御苑；西葛西和臺(tái)場(chǎng)（圖4）。銷(xiāo)售與驅(qū)動(dòng)因素玉子屋沒(méi)有銷(xiāo)售人員，也沒(méi)有花錢(qián)做營(yíng)銷(xiāo)。相反，當(dāng)配送司機(jī)配送便當(dāng)時(shí)，他們會(huì)扮演推廣營(yíng) 銷(xiāo)的角色；他們會(huì)拜訪現(xiàn)有客戶(hù)附近的辦公室，并介紹公司及其產(chǎn)品。為了維系客戶(hù)，配送司機(jī)會(huì) 在配送和回收便當(dāng)盒的時(shí)候，與現(xiàn)有客戶(hù)進(jìn)行密切溝通。一位司機(jī)說(shuō)道：

9、要識(shí)別優(yōu)質(zhì)潛在客戶(hù)，相當(dāng)容易；我們拜訪辦公室時(shí)，如果辦公室里的員工展現(xiàn)出密切、互動(dòng) 合作的氛圍，他們就很可能會(huì)成為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。如果員工表現(xiàn)得競(jìng)爭(zhēng)好勝、咄咄逼人，他們就不可能 成為好客戶(hù)，因?yàn)樗麄儗幵赋鋈コ晕顼?，借以擺脫那些同事。在正式下單之前，所有新客戶(hù)都需要先接受玉子屋的面談，并在客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)中進(jìn)行登記。當(dāng)一 個(gè)公司或團(tuán)體第一次打電話(huà)下達(dá)訂單時(shí)，玉子屋會(huì)詢(xún)問(wèn)它的位置以及預(yù)計(jì)日均訂單量。玉子屋的基 本銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)為每個(gè)客戶(hù)每天至少10盒便當(dāng)。不過(guò)，玉子屋并沒(méi)有要求客戶(hù)承諾最小訂單數(shù)量，因?yàn)樗嘈?，訂單靈活性是客戶(hù)滿(mǎn)意度的最重要驅(qū)動(dòng)因素之一。為了兼顧訂單靈活性和每天配送的承諾，玉子屋按照訂單數(shù)量和地理位

10、置來(lái)篩選新客戶(hù)一一這是出于配送效率的考慮。對(duì)于潛在客戶(hù)，玉子屋并非來(lái)者不拒。對(duì)于日均訂單量可能少于10盒的客戶(hù)，玉子屋只接受其中極少的一部分，例如，如果客戶(hù)與現(xiàn)有客戶(hù)在同一棟辦公樓，或者辦公室 位于現(xiàn)行配送路線上。另一方面，玉子屋也可能拒絕每天下大訂單的潛在客戶(hù)，例如位置位于現(xiàn)行 配送路線的相反方向、需要配送車(chē)耗費(fèi)大量時(shí)間折返的客戶(hù)。但目前尚無(wú)具體的計(jì)算方式；一般而 言，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 20至25位配送司機(jī)，并負(fù)責(zé)最終決定添加或刪除配送路線上的哪些客 戶(hù)。例如，玉子屋最近停止了日比谷區(qū)的配送服務(wù)；原因在于，雖然日比谷地區(qū)靠近著名的銀座區(qū)， 但大部分客戶(hù)都是小型辦公室（如律師事務(wù)所），并且

11、由于新建設(shè)施工，交通擁堵現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。人力資源方案截至2009年，玉子屋共擁有 150輛配送車(chē)和200個(gè)配送司機(jī)，全部按區(qū)域分成八個(gè)組。每個(gè) 組又分為三個(gè)小分組，每個(gè)小分組通常由五個(gè)司機(jī)組成。每個(gè)司機(jī)都擁有I每天為沿途客戶(hù)配送便當(dāng)?shù)奶囟肪€。一般而言，一個(gè)司機(jī)一天配送400盒便當(dāng)，這意味著，每個(gè)小分組每天配送2,000盒便當(dāng)。假設(shè)每年配送 250天，每盒便當(dāng)4美元，每個(gè)小分組每年就創(chuàng)造200萬(wàn)美元的收入。首席執(zhí)行官兼總裁菅原勇一郎認(rèn)為，作為玉子屋的分散操作單元，這種規(guī)模非常便于管理。小分組的績(jī) 效和激勵(lì)機(jī)制包含超額成本和短缺成本，與公司的利潤(rùn)完全一致。由于配送司機(jī)是一個(gè)關(guān)鍵因素， 玉子屋給主

12、管司機(jī)提供的報(bào)酬相當(dāng)優(yōu)厚。對(duì)于一名配送司機(jī)而言，在他/她二十歲出頭時(shí)，每半年能夠收到100萬(wàn)日元（約合10,800美元）的獎(jiǎng)金。小分組的成員一一包括總部的區(qū)域經(jīng)理（小分組負(fù) 責(zé)人）以及相關(guān)區(qū)域的五個(gè)配送司機(jī)一一與客服中心的四五名接線員以及生產(chǎn)經(jīng)理密切配合。尤其是，當(dāng)接近上午 10:30的訂單截止時(shí)間時(shí)，供需匹配流程需要接單、生產(chǎn)和配送三方進(jìn)行實(shí)時(shí)的 三方溝通（通過(guò)電話(huà)）。此外，玉子屋還為自己所有的800名員工提供免費(fèi)便當(dāng)，這一待遇只有在出現(xiàn)便當(dāng)短缺的情況下才偶爾中斷。訂單預(yù)測(cè)玉子屋的訂單預(yù)測(cè)充分利用配送司機(jī)收集的信息。每天晚上，玉子屋各區(qū)域的經(jīng)理和配送司機(jī) 會(huì)召開(kāi)例會(huì)，預(yù)測(cè)第二天上午客戶(hù)可能下

13、訂的便當(dāng)數(shù)量。訂單預(yù)測(cè)的主要信息來(lái)源是配送司機(jī)的每 日?qǐng)?bào)告。菅原董事長(zhǎng)指出：當(dāng)前的信息技術(shù)并沒(méi)有為我們的訂單預(yù)測(cè)問(wèn)題提供適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。訂單數(shù)量每天都會(huì)有所變 化。平均而言，我們每天會(huì)接到70,000份訂單，但這一數(shù)字會(huì)有幾千的數(shù)量波動(dòng)。銷(xiāo)售數(shù)據(jù)點(diǎn)只能提供歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，無(wú)法告訴我們?yōu)槭裁匆粋€(gè)客戶(hù)昨天訂100盒便當(dāng)，而今天只訂 30盒。在我們的供應(yīng)鏈管理中，信息決定一切。優(yōu)質(zhì)的需求信息只能通過(guò)員工直接、主動(dòng)地和客戶(hù)交談來(lái)獲取。每天，配送司機(jī)都會(huì)撰寫(xiě)一份報(bào)告，匯報(bào)他們自己對(duì)第二天訂單數(shù)量的預(yù)測(cè)以及客戶(hù)對(duì)當(dāng)天菜 單的反饋。配送司機(jī)一天拜訪客戶(hù)兩次，他/她就有機(jī)會(huì)以非正式的、友好的方式來(lái)和客戶(hù)負(fù)責(zé)人溝

14、通，并聽(tīng)取客戶(hù)負(fù)責(zé)人對(duì)當(dāng)天菜單的評(píng)價(jià)。司機(jī)還可以讓客戶(hù)估計(jì)第二天的訂單數(shù)量。客戶(hù)通常會(huì) 坦率地告訴配送司機(jī)：我們這里明天會(huì)舉行一個(gè)大型的銷(xiāo)售會(huì)議，所以我們可能需要為其他分公 司來(lái)的銷(xiāo)售人員多準(zhǔn)備50盒便當(dāng)或者這一周，很多員工都要去外地參加一個(gè)大型的貿(mào)易展覽會(huì)I,又或者T些同事一一全是年輕女性一一覺(jué)得今天的牛排有點(diǎn)太咸了It在回收空便當(dāng)盒時(shí)，配送司機(jī)還會(huì)檢查便當(dāng)盒里的殘羹剩飯，并將詳細(xì)情況上報(bào)，以便在未來(lái) 的菜單中剔除不受歡迎的菜品。或者，玉子屋的營(yíng)養(yǎng)師可能會(huì)堅(jiān)持保留某些不受歡迎的菜品（如花 椰菜和菠菜），以平衡飲食。配送司機(jī)會(huì)在每日?qǐng)?bào)告中匯總所有此類(lèi)信息，并在下午5:00參加每日例會(huì)。此外，玉

15、子屋還利用臨時(shí)數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)需求量。例如，他們的實(shí)證研究表明，在下雨或酷熱/酷冷的日子，他們會(huì)接到更多訂單，因?yàn)槿藗儾幌胪獬?。反之，在?yáng)光明媚的日子，尤其是長(zhǎng)期陰雨天 之后的晴天，他們會(huì)接到比較少的訂單，因?yàn)槿藗儾唤橐馍⒉降讲蛷d或便利店吃午餐。最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預(yù)報(bào)未能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的下雪天。此外，玉 子屋發(fā)現(xiàn)，在薪水日之前或國(guó)家法定節(jié)假日之后，他們會(huì)接到更多的訂單；因?yàn)樵谶@些日子里，人 們可能已經(jīng)幾乎用光所有現(xiàn)金，無(wú)法出去吃更昂貴的午餐。相形之下，玉子屋訂單最少的日子是周 末和國(guó)家法定節(jié)假日之間的日子，因?yàn)橛行┥习嘧蹇赡軙?huì)選擇休息一天，便當(dāng)?shù)钠骄枨罅烤蜁?huì)下 降，不確定性

16、也隨之上升。生產(chǎn)和物流玉子屋的關(guān)鍵問(wèn)題是如何能夠在短暫的配送時(shí)間內(nèi)向如此多分散在交通繁忙的東京都市區(qū)的客 戶(hù)配送不確定數(shù)量的便當(dāng)。答案可以概括為以下幾方面：雙重響應(yīng)生產(chǎn)：首先，根據(jù)最低需求預(yù)測(cè)制作便當(dāng)；然后，隨著實(shí)際訂單下達(dá)，根據(jù)最新估 計(jì)，制作更多便當(dāng)（如果需要）。玉子屋有五個(gè)敏捷靈活的主要供應(yīng)商。玉子屋通常會(huì)在前一天確 認(rèn)最低預(yù)測(cè)量的食材，如果需要，可以在制作當(dāng)天上午提出要求。分時(shí)間段預(yù)部署便當(dāng)庫(kù)存：玉子屋將整個(gè)市場(chǎng)按距離分成兩個(gè)區(qū)域。在訂單截止時(shí)間之前， 將第一批配送車(chē)派往距離最遠(yuǎn)的區(qū)域，每輛配送車(chē)按估計(jì)數(shù)量裝載便當(dāng)。（這種做法通常被稱(chēng)為 丄車(chē)輪上的庫(kù)存llo ）而在訂單截止時(shí)間結(jié)束之后

17、，將最后一批裝載確切數(shù)額訂單的配送車(chē)派往距離 最近的區(qū)域，可以在配送車(chē)之間轉(zhuǎn)移庫(kù)存，彌補(bǔ)區(qū)域內(nèi)部及區(qū)域之間的供需缺口。還可以利用備用 配送車(chē)，調(diào)節(jié)余下的缺口。（事實(shí)上，玉子屋已將這一概念應(yīng)用到了三個(gè)而不是兩個(gè)區(qū)域。）玉子屋典型的日常運(yùn)作流程是：前一天17:00 - 18:00 :如前面章節(jié)所述，估算第二天的訂單總數(shù)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人估計(jì)各自區(qū)域 各客戶(hù)的便當(dāng)訂單數(shù)量。凌晨4:00 :玉子屋接收三四十個(gè)授權(quán)供應(yīng)商提供的食材，廚房工作人員開(kāi)始烹飪菜單食品早上6:30 :工廠工人開(kāi)始將食品組裝成便當(dāng)。由于玉子屋這時(shí)尚未開(kāi)始接受訂單，主要是依 據(jù)前一天晚上預(yù)測(cè)的數(shù)量（最低數(shù)量）制作便當(dāng)。上午8:30：第一批

18、配送車(chē)為距離最遠(yuǎn)的客戶(hù)裝載估計(jì)數(shù)量的便當(dāng)，并開(kāi)往指定的路線。這時(shí), 玉子屋仍未開(kāi)始接受實(shí)際的訂單。便當(dāng)制作繼續(xù)按前一天晚上的估計(jì)數(shù)量進(jìn)行。上午9:00 :玉子屋的接線員開(kāi)始通過(guò)傳真、電話(huà)和互聯(lián)網(wǎng)接受當(dāng)天的訂單。便當(dāng)制作繼續(xù)按 前一天晚上的估計(jì)數(shù)量進(jìn)行，但已逐步按照實(shí)際訂單進(jìn)行調(diào)整。上午10:00 - 10:30 :第一批配送車(chē)抵達(dá)第一個(gè)客戶(hù)配送點(diǎn)。司機(jī)在客戶(hù)的辦公樓前停放車(chē)輛,并等待總部的電話(huà)。當(dāng)總部接到某個(gè)客戶(hù)的額外訂單時(shí)，便立刻給相關(guān)路線的司機(jī)打電話(huà)，告知他/她有關(guān)新訂單的情況。最后，總部給出f動(dòng)I信號(hào)，司機(jī)便將便當(dāng)送至指定的辦公室。有些客戶(hù)在下單幾分鐘后，就能收到訂購(gòu)的便當(dāng)。上午10:2

19、5:第二批配送車(chē)在臨近 10:30時(shí)離開(kāi)工廠，為中等距離的客戶(hù)配送便當(dāng)。這時(shí)，玉 子屋已經(jīng)差不多處理完當(dāng)天的所有實(shí)際訂單。他們（1）按實(shí)際訂單數(shù)量為已下訂單的客戶(hù)裝載指定數(shù)量的便當(dāng)（超過(guò)便當(dāng)總量的90%）;（ 2）按估計(jì)訂單數(shù)量為尚未下訂單的客戶(hù)裝載便當(dāng)（不超過(guò)便當(dāng)總量的10%）。由于最終訂單數(shù)量仍在不斷調(diào)整，便當(dāng)制作也在同時(shí)進(jìn)行。上午10:30之后（如10:32），玉子屋停止接受當(dāng)天的訂單。上午11:00 :第三批配送車(chē)按實(shí)際訂單數(shù)量裝載著最后一批便當(dāng)，開(kāi)往距離最近的客戶(hù)處。如 果第一批或第二批配送車(chē)裝載的便當(dāng)有剩余，第三批配送車(chē)便根據(jù)差值少裝載一些便當(dāng)。如果先前 兩批配送車(chē)裝載的便當(dāng)數(shù)量不

20、足，第三批配送車(chē)便根據(jù)差值多裝載一些便當(dāng)。上午11:00-12:00:如果實(shí)際訂單與估計(jì)數(shù)量有差異，調(diào)度中心將通過(guò)手機(jī)指示配送司機(jī)將便當(dāng)從一輛配送車(chē)轉(zhuǎn)移至另一輛，如此，配送車(chē)便有足夠的便當(dāng)庫(kù)存，并沿著最優(yōu)化路線行進(jìn)。 在任何地方，只要配送車(chē)可以停放在一起（如公共停車(chē)場(chǎng)），這種動(dòng)態(tài)的庫(kù)存轉(zhuǎn)移就可以實(shí)施。位 置和庫(kù)存轉(zhuǎn)移由配送司機(jī)和區(qū)域經(jīng)理決定。他們主要依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)做決定；無(wú)需使用任何 信息技術(shù)。上午11:20 :玉子屋還有 30輛被稱(chēng)為調(diào)節(jié)器I的配送車(chē)。極少數(shù)情況下，玉子屋可能無(wú)法填 補(bǔ)預(yù)測(cè)訂單與實(shí)際訂單之間的差值。另外，也會(huì)發(fā)生意外情況。當(dāng)已經(jīng)上路的配送車(chē)無(wú)法自行調(diào)節(jié) 便當(dāng)數(shù)量時(shí)，調(diào)節(jié)

21、器I配送車(chē)將在最后時(shí)刻被派出。如此，玉子屋得以實(shí)現(xiàn)極低的超額率（0.06% ）和短缺率（近乎于零）。當(dāng)然，也有一些特殊的日子如2007年9月7日，臺(tái)風(fēng)襲擊東京都市區(qū)，東京的公共交通被中斷。通常情況下，在下雨天，玉子屋會(huì)接到更多的訂單。但是，2007年9月7日那天，截至上午10:30停止接受訂單時(shí)，他們接到的訂單卻更少了。然后，許多訂單在截止時(shí)間之后才開(kāi)始進(jìn)來(lái)，原因是許多人上班遲 到了。玉子屋完全預(yù)料到這種情況，但略微高估了訂單數(shù)量，最后有1,000盒便當(dāng)剩余未售出。這是罕見(jiàn)的供需不匹配事例。不過(guò)，那天結(jié)束之前，剩余的便當(dāng)最終在二級(jí)市場(chǎng)（即一些合作零售店） 被售出，玉子屋并未遭受任何重大損失。以

22、2010年4月28日為例，玉子屋最初的訂單估計(jì)為58,000盒至67,000盒。預(yù)測(cè)的訂單數(shù)量低于正常水平，因?yàn)榻酉聛?lái)的一周是包含多個(gè)國(guó)家法定節(jié)假日的黃金周。但預(yù)測(cè)的范圍比平時(shí)大，因 為天氣預(yù)報(bào)預(yù)測(cè)有雨。事實(shí)上，當(dāng)天上午果然瓢潑大雨，實(shí)際訂單數(shù)量接近最高預(yù)測(cè)，所有67,000盒便當(dāng)全部配送出去，剩余庫(kù)存為零。供應(yīng)商顯然，供應(yīng)商是玉子屋供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，下面舉例說(shuō)明其運(yùn)作方式。2010年4月28日，玉子屋的初步訂單預(yù)測(cè)是67,000盒，最低預(yù)測(cè)為 58,000盒。這兩個(gè)數(shù)字都向供應(yīng)鏈的所有合作伙伴共享了。在前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預(yù)測(cè)58,000盒（約為其點(diǎn)估計(jì)的 87%）的量向供

23、應(yīng)商訂購(gòu)食材。在開(kāi)始接受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次數(shù)據(jù)庫(kù)，并與包括五大供應(yīng)商在內(nèi)的所有合作伙伴共享。這五大供應(yīng)商地理位置優(yōu)越，靠近玉子屋，能夠參與最后時(shí)刻的需求滿(mǎn) 足過(guò)程。他們按照最新訂單，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進(jìn)行烹飪，制作菜單食品，而這一過(guò)程又需要15分鐘。食品烹飪好之后，玉子屋每分鐘要額外準(zhǔn)備360個(gè)便當(dāng)盒。至10:30截止接受訂單時(shí)，由于上午的強(qiáng)降雨，訂單總數(shù)竟然達(dá)到66,880盒；當(dāng)最后一批配送車(chē)于上午11:00離開(kāi)工廠時(shí)，最低預(yù)測(cè)與實(shí)際訂單之間多達(dá)8,880盒的差距已被完全填補(bǔ)。除了肉類(lèi)和部分魚(yú)類(lèi)，玉子屋并不直接向原始供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)食材，而是向批發(fā)商訂購(gòu)。菅原

24、先生 指出：第6頁(yè)我們希望將易腐食材的庫(kù)存量維持在最低水平。盡管批發(fā)商需要2%3%的加成，但他們會(huì)負(fù)責(zé)管理庫(kù)存。這一加成低于我們可能產(chǎn)生的庫(kù)存成本，而與批發(fā)商建立良好的關(guān)系，也使得我們能 夠應(yīng)對(duì)臨時(shí)的急單。玉子屋選擇讓其生產(chǎn)設(shè)施靠近供應(yīng)商（在東京南端，靠近羽田機(jī)場(chǎng)，參見(jiàn)圖4）,而非客戶(hù)，其目的是為了在出現(xiàn)意外需求時(shí)擁有更高的采購(gòu)靈活性。此外，它的倉(cāng)庫(kù)也相對(duì)較小，因?yàn)樗J(rèn)為， 大倉(cāng)庫(kù)往往會(huì)導(dǎo)致大庫(kù)存。在各種食材中，只有調(diào)味品（如醬油）的庫(kù)存會(huì)保留一周。所有其他新 鮮食材都是按需配送，如果當(dāng)天未使用，就會(huì)丟棄。另外，玉子屋有部分生產(chǎn)流程采用外包形式。例如，部分魚(yú)類(lèi)切割和剔骨工序外包給了中國(guó)。玉子屋

25、的每一類(lèi)食材都不止一家供應(yīng)商。例如，玉子屋一直都有兩家大米供應(yīng)商。它80%的大米是向其中一家供應(yīng)商訂購(gòu)，另20%的大米是向另一家供應(yīng)商訂購(gòu)，讓兩家供應(yīng)商相互競(jìng)爭(zhēng)。除了這兩家供應(yīng)商，玉子屋的已批準(zhǔn)供應(yīng)商名單上另有20余家供應(yīng)商。每周一和周二，玉子屋的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)都會(huì)與現(xiàn)有供應(yīng)商會(huì)面。他們會(huì)回顧當(dāng)前的表現(xiàn)，并討論未 來(lái)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。但每周三、周四和周五，他們通常是會(huì)見(jiàn)可能為供應(yīng)鏈帶來(lái)新價(jià)值的新 候選供應(yīng)商。競(jìng)爭(zhēng)除了其他便當(dāng)生產(chǎn)商，日本 7-11等連鎖便利店也是玉子屋的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。便利店具有較大的 規(guī)模效益，因而能夠以較低價(jià)格（低于 5美元）出售各種菜式的便當(dāng)。然而，由于規(guī)模大的慣性， 便利店

26、無(wú)法經(jīng)常更換菜單。另外，人們?cè)谖绮蜁r(shí)間涌往便利店就餐，通常會(huì)導(dǎo)致漫長(zhǎng)等待和頻繁缺 貨的現(xiàn)象。相比之下，玉子屋的客戶(hù)則認(rèn)為，在較低價(jià)位的便當(dāng)中，玉子屋的產(chǎn)品質(zhì)量更好。此外， 他們可以留在辦公室，省去了出入和排隊(duì)的麻煩，并且便當(dāng)供應(yīng)有保障。玉子屋便當(dāng)?shù)牡土畠r(jià)格似乎對(duì)新公司進(jìn)入市場(chǎng)形成了一定的制約。菅原總裁認(rèn)為，每盒1,000日元的價(jià)格，會(huì)有無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在2010年，每盒430日元的價(jià)格，也并沒(méi)有明顯的仿效者。玉子屋的一個(gè)潛在擔(dān)憂(yōu)是，日本人總體的工作和生活方式趨勢(shì)發(fā)生變化，使得更多人在家辦公。目 前尚不清楚這種趨勢(shì)將如何快速擴(kuò)展以及如何影響玉子屋的業(yè)務(wù)。增長(zhǎng)、社會(huì)責(zé)任與未來(lái)由于對(duì)信息系統(tǒng)和技術(shù)的

27、依賴(lài)度極低，玉子屋創(chuàng)造了一種靈活、成熟的分銷(xiāo)體系，以有效響應(yīng) 高品質(zhì)、低價(jià)位的便當(dāng)需求。菅原總裁認(rèn)為，玉子屋可能在2010年已經(jīng)達(dá)到了最優(yōu)規(guī)模 一一每天70,000盒。如果他們繼續(xù)擴(kuò)張，比如超過(guò)100,000盒，他不知道公司如何才能在不破壞現(xiàn)行采購(gòu)模式的前提下采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)食材（如新鮮的馬鮫魚(yú)）。菅原董事長(zhǎng)認(rèn)為，目前尚無(wú)進(jìn)一步擴(kuò)張的充分理 由，他傾向于將玉子屋保持在中型民營(yíng)企業(yè)的位置上，由菅原家族全資擁有。此外，他認(rèn)為，玉子 屋不應(yīng)該過(guò)于貪婪。玉子屋的目標(biāo)是5%的凈利潤(rùn)率，任何多余的利潤(rùn)將再投資于設(shè)備中，或者用于提高食品質(zhì)量和員工薪酬。它也建議其供應(yīng)商采取同樣的態(tài)度。同理，在社會(huì)責(zé)任方面，玉子屋

28、始終將健康食品（如烤魚(yú)和蔬菜）的位置放在流行食品（如漢堡包和炸肉）之上。例如，在日本料 理中，有一種叫油炸蝦（也叫 天婦羅）的流行食品。為了盡量減少油分，玉子屋將兩只蝦捆綁在一 起做成一個(gè)大的天婦羅。然而，捆綁帶吸收了過(guò)多的烹飪油。一家供應(yīng)商想出了降低含油量的主意， 玉子屋便與這家供應(yīng)商簽訂了重大供應(yīng)合同。菅原董事長(zhǎng)說(shuō)道：當(dāng)然，妻子準(zhǔn)備的午餐是最好的，而玉子屋制作的午餐是第二好的。I當(dāng)被問(wèn)及玉子屋的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，他回答道：T工激勵(lì)機(jī)制和營(yíng)養(yǎng)調(diào)控措施。II由于玉子屋在優(yōu)質(zhì)食品和靈活物流方面的專(zhuān)長(zhǎng)，經(jīng)常有校餐計(jì)劃甚至外國(guó)政府與之接洽，希望 玉子屋為其提供類(lèi)似服務(wù)。雖然與某些機(jī)構(gòu)尚在協(xié)商之中，但玉子屋清楚地認(rèn)識(shí)到，合資企業(yè)需要 更大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)、截然不同的組織架構(gòu)和/或管理理念的妥協(xié)。菅原總裁表示