周三多管理學(xué)第三版大一考試參考答案

1、案例一 : 中國(guó)乳業(yè)上演生死時(shí)速 1請(qǐng)以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。 答：社會(huì)責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì) 企業(yè)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。 （1）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響 社會(huì)福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會(huì)責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。 辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（努力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新，向社會(huì) 提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時(shí)也為社會(huì)提供 更多更好的就

2、業(yè)機(jī)會(huì)，并使職工隨著本企業(yè)的成長(zhǎng)而得到全面的提高。） 企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部 管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量保證、廣告用語(yǔ)、營(yíng)銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符 合道德規(guī)范。因?yàn)樗羞@一切都會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對(duì)社 會(huì)造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個(gè)十分典型的案例。） 社區(qū)福利投資。（對(duì)企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、 學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一 切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因?yàn)樯鐓^(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧

3、牲和貢獻(xiàn)。） 社會(huì)慈善事業(yè)。（對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對(duì)由于特殊的 天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)適當(dāng)定位，及時(shí)伸出援助之手， 盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。尤其對(duì)那些突發(fā)性社會(huì)災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲 擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭(zhēng)取在第一時(shí)間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。 但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，量力而行。） 自覺保護(hù)自然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動(dòng)節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能 減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對(duì)地球荒漠化和地球變暖 所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。） （ 2）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重

4、要性 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個(gè)方面，其包括對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的影響，對(duì)與企業(yè)相連 的各個(gè)利益相關(guān)體的影響，以及對(duì)整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的影響。 對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說，社會(huì)責(zé)任可以帶來(lái)商業(yè)“優(yōu)勢(shì)”包括： a. 吸引、留住、激勵(lì)員工； b. 通過降低能耗和其他投入而降低成本； c. 通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會(huì)問題，帶來(lái)創(chuàng)新； d. 社會(huì)責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系； e. 社會(huì)責(zé)任也是持續(xù)滿足消費(fèi)者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)任的 方式生產(chǎn)出來(lái)，滿足社會(huì)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的收益。從

5、 短期來(lái)看，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，消蝕了追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，但是，從長(zhǎng)期來(lái)看，由于企 業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，在社會(huì)上有較好的口碑，樹立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長(zhǎng)期 利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 從整個(gè)社會(huì)意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能 更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。 a. 通過承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)可以對(duì)政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會(huì)責(zé)任 還可以提升地區(qū)甚至國(guó)家的聲譽(yù)； b. 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，可以改善社會(huì)福利，企業(yè)具有個(gè)人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)影 響力，在社會(huì)遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時(shí)，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢(shì)； c. 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任還體現(xiàn)

6、在對(duì)環(huán)境的保護(hù)上。對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)環(huán)境的保護(hù)不僅可以為 企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時(shí)還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。 案例二: 法國(guó)總部來(lái)了個(gè)中國(guó)人 1 你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？ 答：楊建國(guó)不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知 識(shí)與能力，即國(guó)際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明 顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。 ( 1 )加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)知識(shí) 國(guó)際商務(wù)知識(shí)至少包含三層含義：一是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的所有國(guó)家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的 深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、

7、歷史等；二是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因 素的深入理解，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境 對(duì)市場(chǎng)和商業(yè)活動(dòng)的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動(dòng)。案例中，雖然楊建國(guó)對(duì)中 國(guó)及亞洲等新興市場(chǎng)非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國(guó)等亞洲新興市 場(chǎng)，而對(duì)于法國(guó)及西方市場(chǎng)并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國(guó)要成為一名有 效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場(chǎng)情況，并深入了解其 他國(guó)家的文化，同時(shí)，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識(shí)。 ( 2 )提高自身的文化適應(yīng)能力 管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國(guó)家或地區(qū)文化

8、的價(jià)值、特點(diǎn)和行為傾向，這僅僅是一個(gè)開始。文 化知識(shí)是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理 解這些文化知識(shí)并學(xué)會(huì)如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨?。文化適應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力 的一種。不同文化會(huì)產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化 的特點(diǎn)和性質(zhì)，以改變自己的行為來(lái)適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國(guó)針對(duì)下屬提出 的反映法國(guó)文化和法國(guó)形象的建議，并不是感興趣，并且對(duì)與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯 然沒有適應(yīng)法國(guó)文化的特點(diǎn)，也沒有深入了解法國(guó)文化。這些行為導(dǎo)致了同事對(duì)他的不滿， 在邀請(qǐng)時(shí)被排除在外。因此，作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得

9、國(guó)際商務(wù)知識(shí)，更重 要的是提高適應(yīng)外國(guó)文化的能力，使自己的行為與其保持一致。 ( 3 )培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力 每個(gè)人都有自己的視角。視角是對(duì)事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理 者試圖理解來(lái)自另一種文化的人的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想里對(duì)那種文化有個(gè)基本框架，然 后從該框架確定的視角來(lái)審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對(duì)事物的看法，理解 他們認(rèn)為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包 括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識(shí)到其他人對(duì)事物是或者應(yīng)該是什么樣 的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案例中，楊建國(guó)

10、 在開發(fā)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國(guó)注重自己熟悉的亞洲新興市場(chǎng)，而同事們的視 角更多的集中在法國(guó)及西歐市場(chǎng)。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意 見，轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的視角，不能只把焦點(diǎn)集中在自己熟悉的市場(chǎng)區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考 整個(gè)市場(chǎng)的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營(yíng)銷方式。 ( 4 )要具備足夠的創(chuàng)新能力 創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信 息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長(zhǎng)期過程的積 累結(jié)果。在楊建國(guó)的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場(chǎng)，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此， 楊建國(guó)應(yīng)該在學(xué)

11、習(xí)知識(shí)的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng) 新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。 2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？ 答：作為楊建國(guó)，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須首先會(huì)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完 善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下： ( 1 )從經(jīng)歷中學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)法語(yǔ)，在法國(guó)多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語(yǔ)言種類 越多，他越有可能具有更多的國(guó)際商務(wù)知識(shí)，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 學(xué)習(xí)其他國(guó)家的文化，如果條件允許，可以到各個(gè)國(guó)家進(jìn)行調(diào)查，深入了解各個(gè)國(guó)家的 風(fēng)俗人情、文化特點(diǎn)。 學(xué)習(xí)不同的文化知識(shí)，學(xué)會(huì)從別人的視角看待這個(gè)世界。

12、視角是對(duì)事物怎樣或應(yīng)該怎樣 的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點(diǎn)去理解完全不同文化類型的市場(chǎng)，必然會(huì) 導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場(chǎng)，分析出無(wú)憂牌香水在這個(gè)市場(chǎng)上衰落的原 因，并能針對(duì)這些原因進(jìn)行不同的解決方案探討，以此對(duì)市場(chǎng)的前景做出分析。到底是重新 開發(fā)原有市場(chǎng)還是集中開拓新市場(chǎng)就會(huì)比較容易判斷。 ( 2 )從工作任務(wù)中學(xué)習(xí) 德龍國(guó)際提升楊建國(guó)為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的困境。但是， 由于楊建國(guó)并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國(guó)不 僅要學(xué)習(xí)新知識(shí)，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個(gè)議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加 強(qiáng)

13、自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方 法。 ( 3 )從關(guān)系中學(xué)習(xí) 管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對(duì) 同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時(shí)不懂得如何去和上級(jí)溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之 急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn)行代言的廣告建議，聽取他們這么 選擇的理由，同時(shí)坦誠(chéng)地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動(dòng)地與上級(jí)伊萬(wàn)溝通， 多聽取其對(duì)自己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn)行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好 的人際關(guān)系，以便獲得上下各級(jí)對(duì)其工作的支持。 案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資 1 決

14、策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 答：決策貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)全過程，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的 方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 ( 1 )決策的基本活動(dòng)過程 識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，決策的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷 問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告以及 組織內(nèi)的信息。實(shí)際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機(jī)會(huì)或問題的存在。 明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下 來(lái)，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的衡量方法有很多 種，如通常用

15、貨幣單位來(lái)衡量利潤(rùn)或成本目標(biāo)，用每人時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)率目標(biāo) 等。根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可把目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無(wú)論時(shí)間的長(zhǎng)短， 目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。 擬訂備選方案。一旦機(jī)會(huì)或問題被正確的識(shí)別出來(lái)，管 理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選 方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 評(píng)估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最 優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評(píng)價(jià)各種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣的能力。在評(píng)估過程 中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成本、收益、不確

16、定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種 方案進(jìn)行排序。 做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅 是決策過程中的一個(gè)步驟。最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出 一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方 案。 選擇實(shí)施戰(zhàn)略。方案的實(shí)施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要 制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。 監(jiān)督和評(píng)估。一個(gè)方案可能涉及較長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí)間，形勢(shì)可能發(fā)生變化，而初步 分析建立在對(duì)問題或機(jī)會(huì)的初步估計(jì)卜，因此，管理者要不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善，以適 應(yīng)變化了的形勢(shì)。同時(shí)，連續(xù)性活動(dòng)因涉及到多階段控制而需要

17、定期的分析。 ( 2 )決策的關(guān)鍵步驟 決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程 中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種組 織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。 在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難 的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體 過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味 著選擇了未來(lái)的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接 關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。

18、當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選 擇問題。 2 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ 答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運(yùn)軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實(shí)現(xiàn)你了由衰變強(qiáng)的轉(zhuǎn) 變。而河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰，兩者形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。造成這種分異現(xiàn)象的原 因主要是決策。正確、及時(shí)、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲 目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因 包括如下凡個(gè)方面： ( 1 )信息的處理方式存在不同 決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直

19、接影響決策水平。特別是在診斷問題時(shí)，信息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策之 前，管理者應(yīng)該收集在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，特別是盡量獲取精確的、可信賴的 信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。因 此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它，這樣，才能保證做出 正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面， 首先認(rèn)真分析了廠情，在對(duì)全場(chǎng)情況的了解和分析認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，做出決策； 1996 年國(guó) 內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”，鄭丙坤沒有盲 目決策，而是冷靜地分析了行

20、情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級(jí)瓷磚的選擇。所有的這些決策都是 在充分收集信息的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能力。相反，河南省 清達(dá)陶瓷公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元?dú)獯髠?，債臺(tái)高 筑。 ( 2 )決策者是決策成功的關(guān)鍵因素 個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力及個(gè)人價(jià)值觀等都影響決策者的決策選擇。正確的決策往往離 不開決策者的英明判斷。合格的決策者必須具備對(duì)問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力，果斷的決策 能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評(píng)估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠 長(zhǎng)鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問題后，果斷決策實(shí)行治廠先從人事制度改革人手，把科室及分 廠的管理

21、人員減掉 3 / 4 , 充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。在面對(duì) 眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時(shí)候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場(chǎng)需求擴(kuò)大原有中的衛(wèi)生磁市 場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達(dá)陶瓷公司則為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其 改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資 1700 萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投 產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。 ( 3 )決策方案選擇的不同 決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營(yíng)的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上， 做出了幾次重要的選擇，包括建成 98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級(jí)瓷磚等選擇，這些決 策經(jīng)過實(shí)踐的證明是正確的。而潔達(dá)陶

22、瓷公司為了趕市場(chǎng)潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使 企業(yè)背上了沉重的包袱。 ( 4 )決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果 根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個(gè)人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建 議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98 米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提 升。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時(shí)候，鄧炳坤通過對(duì)市場(chǎng)的敏銳觀察和分 析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅(jiān)持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)銷 售量的快速突破。 而河南省潔達(dá)陶瓷公司不聽從國(guó)家汁委、省計(jì)經(jīng)委的建立大

23、斷面窯生產(chǎn)線的建議，將 1200 萬(wàn)元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元?dú)獯髠?，祭臺(tái)高筑，從為了國(guó)企中 的老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。 案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母 (1)公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備 一是該行業(yè)是處于什么階段 ,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè) ,你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大 . ? 二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì) ,最好能利用原有企業(yè)的一些資源 ,如生產(chǎn)線 ,供貨單 位之類的 . ?三是考慮一下 ,自己進(jìn)入該行業(yè) ,有沒有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備 ,最少這步棋下之前要想 好以后的路咱走 . (2) 從華源的案例中可以得到什

24、么啟示？ 正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信 息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行 全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在 作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正確的市場(chǎng)定 位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī) 業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的 有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自 己有了資本市場(chǎng)，

25、從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服 飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了 一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重 要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。 案例五：萬(wàn)維公司的組織結(jié)構(gòu)變革 分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高 企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。 第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納

26、若干經(jīng) 營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 第四、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 第一、管理人員膨脹。 第二、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視整體利益。 1. 萬(wàn)維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？ 答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題 具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭(zhēng)奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親 自解決；三個(gè)事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場(chǎng)公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒 有形成一個(gè)強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力 做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理

27、隊(duì)伍現(xiàn)狀，他對(duì)放權(quán)管 理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來(lái)越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。 2. 分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 答： 優(yōu)點(diǎn)： 使萬(wàn)維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項(xiàng)目之間動(dòng)態(tài)配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級(jí)觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成 長(zhǎng)； 消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化的形成。 動(dòng)態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級(jí)觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展 的企業(yè)文化； 克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點(diǎn)。 缺點(diǎn)： 產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗 時(shí)較長(zhǎng)，準(zhǔn)確度不高的問題 . 項(xiàng)目

28、管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本增加的間題，因?yàn)槿f(wàn)維公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造成多數(shù)項(xiàng)目規(guī) 模很小，如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要 的工作量和運(yùn)營(yíng)成本，并且收效不大。 矩陣制項(xiàng)目管理后，會(huì)造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點(diǎn)。 矩陣制組織中項(xiàng)目管理和人員動(dòng)態(tài)組合，項(xiàng)目組織有著顯著的臨時(shí)性特點(diǎn)，致使項(xiàng)目組成 員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成。但另一方面，項(xiàng)目管理常常面臨 資源有限、時(shí)間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項(xiàng)目運(yùn)作的成功在很大程度上又依 賴于團(tuán)隊(duì)合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。 案例六：廣東北電 - 人性化管理 1

29、結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？ 答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重 的地位，人類的一切活動(dòng)與創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中有 著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國(guó)文化有兩個(gè)基本精神，具有高 度的理論價(jià)值，一是以人為本，一是以和為貴?！倍笳呤菫榍罢叻?wù)的，或者說 是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對(duì)于十六屆三中全 會(huì)提出的 “堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面 發(fā)展”，有著十分重要的意義。 2廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣

30、的優(yōu)勢(shì)？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？ 答：世界是多樣化和個(gè)性化的統(tǒng)一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個(gè)性 化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理 實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時(shí)代的管理思維和管理精神。每 一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時(shí)代的 要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì)進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時(shí)更新。作為在現(xiàn)代社會(huì)起決 定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè)國(guó)家就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng) 中失去優(yōu)勢(shì)。日新月異、飛速發(fā)展的以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)

31、時(shí)代的序 幕，個(gè)性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求和客觀形勢(shì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。 案例七： “閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚” 一、同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原 因。 答：新港船廠的廠長(zhǎng)王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長(zhǎng)步鑫生高 度集權(quán)，結(jié)果無(wú)暇吃魚。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長(zhǎng)的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié) 果。其中的原因有： 1、管理的方法來(lái)講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。 2、從管理的幅度來(lái)講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。 3、從管理的導(dǎo)向來(lái)講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。 4、從組織的架構(gòu)

32、角度來(lái)講，一個(gè)是彈性的層級(jí)結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從 上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。 5、從溝通的角度來(lái)講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。 二. 作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。 答：這意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來(lái)做，同時(shí)也意味著他的 領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識(shí)有限，學(xué) 習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。 ? 導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí) 間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒 芒即見成效。 1983 年，新港船廠造船 4艘、修船 137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn) 率分別比上年增長(zhǎng) 25.6%、116%和 20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能 干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫