制造企業(yè)轉型“品牌”公司宏的國際化路徑

1、時隔三年， 2008年 4 月，宏碁全球總裁、意大利人蘭奇再次來到中國督 戰(zhàn)，促成此次訪問的原因是， “2008年是宏碁在中國市場奮進的一年 ”。去年一 年，宏碁通過并購完成了在北美及歐洲市場的布局，下一步的重心無疑是中國。 “華語”企業(yè)中國際化成功的案例不多，宏碁是其中之一。他的下一步則是如何在中 國開疆擴土。制造企業(yè)轉型 “品牌 ”公司宏碁的國際化路徑訪宏碁電腦全球總裁蔣凡可。蘭奇 主持人 本報記者 侯雪蓮 收購 PB 不是為了阻 擊聯(lián)想 主持人：在 2007年的 PC 市場，宏碁可能是全球風頭最勁的品牌，先 后收購了 Gateway、Packard Bell （下簡稱PB）, 越成為全球

2、第三大 PC品牌， 筆記本市場也超越了戴爾成為全球第二。有評論認為，宏碁與聯(lián)想的第三名之爭是 未來幾年PC業(yè)競爭的一條主線。宏碁收購 Gateway、PB經歷了怎樣的決策過程？ 蘭奇：宏碁全球有一個九人領導小組，這個小組會對公司的一些重大決策進行探 討，以決定方向。對于這樣一個并購的考量是，宏碁過去七八年來每一個季度在 IT 行業(yè)里的成長率都名列前茅，大部分時間都是前十強里成長率最高的。對宏碁 來講，如果要真正扮演 IT 行業(yè)的領導角色，就需要進到前三名。這樣的一個目標 大概是在七年前就確立了。事實上，即便沒有購并，宏碁在全球市場的排名也差不多是在前三名了，因為第三、四名（指聯(lián)想與宏碁 編者注

3、）的差距非常 小，市場占有率也就相差 1%左右。當宏碁真正進入前三名的時候，整個競爭態(tài)勢 是不一樣的，競爭的對手也是不一樣的，規(guī)模在 IT 產業(yè)是一個非常關鍵的因素。 主持人：收購Gateway可以讓宏碁更好地開拓美國市場，除此之外，Gateway還存在哪些優(yōu)勢？蘭奇：收購Gateway是因為這個品牌與宏碁有很大的互補性：在美國Gateway的知名度達到了 96%98%,宏碁遠沒有那么高。所以 Gateway就 保持原有的公司運作，只是把產品并到宏碁全球的采購中，這樣僅采購成本每年就 可以節(jié)省一億到兩億美元，可以使它的財務狀況馬上獲得盈利，產品的價格競爭能 力馬上提升。更何況我們在后臺上面還會

4、有一些產品的規(guī)劃，有一些產品線互相的 調和等等，這些東西都會有助于競爭力的提升。由于宏碁筆記本電腦在市場上有高的認可度，所以主要考慮的是并購對象在臺式機方面的情況。在臺式機的部 分宏碁需要有所突破，很早以前我們就注意到E-Machi ne這個品牌在臺式機方面的運作模式很獨特，非常值得探討，E-Machine后來和Gateway合并了。 主持 人：關注E-Machine是哪一年的事？蘭奇：有三四年了，我們一直在觀察一些關鍵性的人力技術、盈利的模式等等。主持人：并購的過程順利嗎？蘭奇：并購的過程基本上就是選對象，大家互相有意愿，然后當然就是談價格了，談判大概進行了一年左右的時間。主持人：收購對于宏

5、碁來說，除了市場份額，還能得到什么好處？蘭奇：舉一個小的例子，惠普當時在我們收購的時候發(fā)表評論，重新強調康柏品牌，說明他們也認可這個方 向。主持人：并購Gateway之后，宏碁又并購了歐洲的 PB品牌，而此前聯(lián)想也希望通過收購PB拓展歐洲市場。宏碁在歐洲市場一直處于領先地位，PB的意義對于宏碁而言是錦上添花，而對聯(lián)想是雪中送炭。有評論認為，宏碁收購 PB 是 為了阻擊聯(lián)想進軍歐洲市場，是這樣嗎？蘭奇：宏碁考量PB已經很久了，收購 PB 不是為了阻擊競爭對手，而是出于品牌策略。我們的并購不會針對任何一個 競爭者。在PC行業(yè)里，針對任何一個競爭者而調整戰(zhàn)略是很不劃算的，我們針對 的是市場，當然我們

6、的策略會對競爭對手有影響。PC需要多品牌策略，Gateway在美國有一定市場，但在歐洲沒有什么知名度，而 PB 在歐洲有一定的市場。 整合推進 2。 5 個品牌戰(zhàn)略 主持人：收購完成后，宏碁旗下已經有宏碁、 Gateway、E-Machine、PB四個品牌，宏碁將如何在全球布局這些品牌？蘭奇：今年宏碁提出了 2。5品牌戰(zhàn)略，即以Acer （宏碁）和Gateway兩個主力品牌 為主導，將PB與E-Machine做0。5個品牌，這就構成了宏碁 的2。5個品牌。即 Acer將在不同的地區(qū)，根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r選擇采用不同的品牌來擴展市場。其 中亞洲市場為Acer和Gateway，歐洲市場則為 Acer

7、、PB和Gateway,而在北美洲 市場則主要采用Acer、Gateway和E-Machine。按照這個戰(zhàn)略，這幾個品牌將在全 球IT市場形成產品線的互補，同時實現(xiàn)市場布點和區(qū)域覆蓋。Gateway和PB將側重臺式機的發(fā)展，而Acer則專注于筆記本電腦。多品牌經營可以讓宏碁發(fā)揮企業(yè)整合的最大效益，滿足不同市場的需求。2008年宏碁將成為一家價值 200億美元的多品牌型的PC公司，總體銷售目標是在全球一共賣出 2500萬臺各種品牌 的PC產品。隨著規(guī)模的擴大，多品牌經營會成為宏碁發(fā)展的一個優(yōu)勢，發(fā)揮各個 品牌的優(yōu)勢使全球各地的用戶都可以享受到統(tǒng)一品質的產品。主持人：宏碁的 2。5 個品牌定位是否

8、按照高低檔來劃分？蘭奇：不是以簡單的高低檔來劃分，而是要針對消費者各自不同的喜好。就有如汽車中的大眾一樣，大眾旗下也有 數(shù)個品牌，每個品牌的價值并不一樣，但通過這樣的差異化品牌戰(zhàn)略，可以更好地 把握住市場。重要的不是品牌定位，而是消費者的需求在哪里。 在全球不同地區(qū)，宏碁會主推不同 的品牌來適應當?shù)氐氖袌?。多品牌?zhàn)略依賴于企業(yè)規(guī)模、工業(yè)設計、產品品質這幾 個方面，在 2008 年宏碁在上述幾個方面都提出了更高的要求。 主持人：對于 多品牌運作，非常成功的是美國的寶潔，而中國企業(yè)中成功的范例并不多，宏碁又 是基于何種考慮呢？蘭奇：其實宏碁并購Gateway是非常獨特的，它跟一般的并購有些不一樣，

9、一般美國式的并購大概就是把對方公司消滅了，品牌也不再存 在。歐洲公司的文化跟美國公司的文化不太一樣，你可以看到歐洲有很多的集團是 多公司、多品牌的。比如手表、奢侈品等，我們看到很多大牌子，其實都是同一家 公司的。宏碁全球化的思路跟歐洲的文化息息相關，即保持原來的公司，保持原有 的品牌。 在中國企業(yè)以往的概念中，國際化就是美國化，我認為這是一個誤 區(qū)。近年來，隨著美國經濟的衰退，美國已經不是主流經濟的代表，歐洲正在取而 代之，因此將歐洲模式復制至全球更容易獲得成功。主持人：宏碁在歷史上有過收購整合失敗的案例，失敗的原因是什么？蘭奇：宏碁過去國際化沒有成功是因為此前的業(yè)務覆蓋太龐雜，不僅做研發(fā)、生

10、產、OEM、品牌、投資甚至進入了互聯(lián)網領域。在新的國際化發(fā)展方向上，新宏碁是專注做行銷導向的品牌公 司，精簡專注后的品牌公司更容易取得國際化的成功。相比這下，以行銷為導向的 品牌公司針對大型國家區(qū)域做行銷，覆蓋區(qū)域更大；而以制造為導向的企業(yè)，則需 要在全世界設立工廠，會在很大程度上限制國際化的進程。宏碁是從亞洲出發(fā)的公司，從亞洲走向全世界挺困難的。大部分國際化公司就是美國化公司，以美 國為中心，美國化了就是國際化了。但是美國對全球的影響力正在削弱，比如美國 目前正陷入次級債危機，美國市場并不能代表全世界市場，中國作用正日益凸現(xiàn)。 我認為宏碁全球化的布局更為均衡，也為宏碁的全球化提供了一個更長遠

11、的基礎。 宏碁國際化是從歐洲發(fā)展過來的，國際化最關鍵的是人才，要通過好的用人政策吸 引當?shù)睾玫娜瞬牛拍芨玫亓私猱數(shù)氐氖袌?。主持人：長遠地看，如果美國公眾認為Gateway被宏碁收購，不再是美國品牌的話，會涉及到品牌的認可程 度以及對于原有的品牌的沖擊力，宏碁會怎么辦？蘭奇：實際上Gateway已經經過多次的并購了，它雖然是在美國上市的一個公司，但是其股份擁有的對象卻 是國際性的。像宏碁，有超過 50%的股權是握在投資人的手上的，并不是只有少 數(shù)人擁有這個股權。公司本身就在那里，它被誰擁有，我覺得只是管理的問題，對于一個 品牌，并沒有重大的改變。如果還是用原有的產品、原有的管理人員，它在當?shù)?/p>

12、市 場所專注的方向還是可以延續(xù)的。將“非直銷 ”進行到底 主持人：宏碁高調宣布在 2011年達到 300億美元的全球銷售目標，宏碁將如何實現(xiàn)這個目標？ 蘭奇：如果按照 300億美元的目標，我們只需要保持 15%的增長率就可以，這已 經低于我們目前 20%的年增長率。我們如果繼續(xù)保持這樣的增長速度，從現(xiàn)在到 2011年，我們很容易達到 300億美元的目標。 主持人：宏碁目前已經站穩(wěn)全 球PC市場老三的位置，但與其他競爭對手相比，宏碁的整體規(guī)模與前兩名的惠 普、戴爾距離比較遠，而與第四名聯(lián)想的差距又太近，宏碁未來如何縮小與前兩名 差距？具體的策略是什么？蘭奇：惠普和戴爾的整體業(yè)務中包含著很多宏碁沒

13、有經營的項目，如打印機、軟件等等，如果就PC而言，宏碁與前兩個品牌的差距并沒有那么大。當宏碁達到 300億美元的營業(yè)額的時候，和惠普的差距就更小 了。把Gateway的營業(yè)額算進來，我們相信和第四名的差距會很明顯地拉大。 主持人：每個品牌都有自己的特性，比如提到惠普，我們會想到全系統(tǒng)解決方案； 戴爾代表著直銷，聯(lián)想是一種雙業(yè)務模式，但宏碁的品牌個性卻一直不那么鮮明， 你認為宏碁代表著什么？蘭奇：宏碁就是 “多品牌+100%非直銷”?，F(xiàn)在很多廠商強調銷售渠道的多元化，例如戴爾在強調直銷的同時開始加強和3C賣場的合作，和 IT 銷售渠道的合作；索尼開始嘗試產品的配置定制 CTO 服務模式；惠普也

14、在嘗試新的銷售模式，來贏取更大的市場利潤。而宏碁依然強調自身的100非直銷的新經銷模式，通過對宏碁自身品牌的建設，充分利用并購的Gateway、 E-Machine等多品牌來鞏固宏碁的市場地位。 Gateway在5年前做過直銷，但后來專 注經銷市場，在美國主要關注消費者，是100%非直銷，我們買了 Gatewa y后，是百分之百的消費者品牌?，F(xiàn)在的 Gateway和宏碁是一樣100%非直銷的模式。主持人：宏碁在中國內地市場的增長速度不及歐洲，你如何看待中國市場，未來的 期望怎樣？蘭奇： 2008年第一季度，宏碁大中華區(qū)的增長破了歷史紀錄，單月銷售額首次超過一億美元。目前宏碁在中國筆記本電腦市場

15、排名第五，我們會努 力拓展Acer和Gateway品牌，力爭在2008年進入前三甲，2008年宏碁大中華區(qū) 業(yè)績增長要超過 50% 以上。 在過去歷史里面，宏碁全球成長比較快，中國 市場也是跟著宏碁全球同步增長的，只不過沒那么快而已。歐洲客觀來講是比較成熟的市場，美國過去有比較大的關注，通過和Gateway的合并，已經進入全美國的第三名，美國受到次級債危機的影響，目前比較困難。全球比較快速增長 的地區(qū)，如中國、巴西，如果宏碁要保持高速增長，這些地方一定是我們關注的重 點。 八卦老板 Acer 是拉丁語，意義是什么？Acer 意思是青楓，代表很強壯的生命力，在全球都可以生存。你對員工說的最多的一

16、句話是什么？ No magic，only Basic （沒有魔法，只有基本功）。目前思考最多的問題？ 如何整合各個品牌，讓每個品牌都能發(fā)揮最大的效能。平時有什么休閑愛好？ 喜歡開快車、看足球，享受速度與競技帶來的快感。描述一下自己的性格？務實、不畏艱難。假如現(xiàn)在有足夠的時間，你最想做什么？ 和家人在一起。你第一次來中國內地是什么時候，跟你現(xiàn)在看到的情況相比，有哪些變化？十年前我第一次來中國內地，三年前我也來過一次，每次來我都能感受到到中國經濟的快速發(fā)展，相比之下世界其他國家的變化就 很小。 你一再強調中國是未來最重要的市場，為什么隔了三年你才又來到中 國內地呢？ 不來中國內地，不代表不關注中國

17、，中國的發(fā)展全球都在矚目。 在宏碁內部，對中國的所有資訊都非常充分，我?guī)缀趺刻於家粗袊镜呢攧請?表，對中國的市場情況非常清楚。對中國市場狀況及消費需求的了解，是宏碁高層 每天都在思考的問題。作為一個華語企業(yè)的總裁，需要學習中文嗎？我很想學習中文，但中文對我來講太難了。宏碁內部的官方語言是英語、中文兩種都 要有，所以在內部交流中并沒有障礙。主持人的話 歐洲悍將蘭奇 三年前，當蘭奇成為臺灣 PC 業(yè)第一位外籍總經理時曾許下承諾： “在 2007 年，我希 望Acer的業(yè)績能達到100億美元，我們要用 非直銷的營運模式，挑戰(zhàn)戴爾、惠 普和 IBM ！”三年后，這位意大利人用一份不錯的業(yè)績兌現(xiàn)了

18、自己的承諾2007年宏碁銷售額是 140。6 億美元。過去三年，蘭奇頻繁穿梭于米蘭的家及中國臺灣的工作地點之間。盡管兩地間有 16 小時的航程，但是他的時間安排上卻沒有 留出任何調整時差的空隙 常常在飛抵臺北后，隨即投身到全天候的會議之中。 “不能再浪費時間了，因為旅行已經占用了你的大量時間， ”蘭奇說，為了保持精 力，蘭奇養(yǎng)成了每天喝 6 小杯濃縮咖啡的習慣。 宏碁的品牌運作及全球化推 廣具有濃厚的歐洲基因，很大程度上源于這位意大利籍總經理。 “歐洲大陸與其他 大陸不一樣的是，歐洲大陸的文化是多元的文化，從意大利到挪威、從俄羅斯到西班牙，每個 國家的文化都自成體系，宏碁在歐洲的成功模式是有包

19、容性的， ”蘭奇說。他由此 認為，宏碁在歐洲的模式能適用歐洲大陸的所有國家，也能適應美國和中國。 此前，宏碁的主要收入源自東南亞、歐洲市場，而北美及中國內地兩個具有戰(zhàn)略意 義的市場表現(xiàn)卻差強人意。因此過去三年，在中國及美國市場，蘭奇一直在積極地 復制著“歐洲模式”100%非直銷的“新營銷模式 ”也是由 2000年被提升為歐 洲運營部門主管的蘭奇親自開創(chuàng)的，意大利人的制勝法寶無他，就是堅持將宏碁與 本地經銷商的利益捆綁在一起，即便在戴爾的直銷模式大行其道的那幾年也沒有動 搖。這種做了 8年的新營銷模式在宏碁內部也以 “基本法 ”的方式定義下來， “永遠 都不會改變 ”，蘭奇是一個很專注的人。在他

20、 27 年的職業(yè)履歷中只有兩個公司，一 個是德州儀器，一個是宏碁， 1997 年宏碁收購了德州儀器的筆記本業(yè)務，蘭奇也 因此與宏碁結緣。 收購德州儀器，宏碁創(chuàng)始人、前董事長施振榮沒有因此實 現(xiàn)洞開歐洲市場大門的愿望，卻找到了一個可以幫他實現(xiàn)夢想的人，那就是蘭奇 從意大利打到中歐、東歐，接著進攻西歐，再來打下整個中東市場，蘭奇用了三 年讓宏碁在歐洲的營業(yè)額成長一倍，從 2000年的 10億到 2003年超過 23 億美元。 2004年第二季度開始，他已經將宏碁提升為歐洲市場第一品牌，筆記本電腦出貨 量打敗 IBM 、東芝等高居當?shù)厥孜?。蘭奇因此被稱為 “歐洲悍將 ”。 “在臺灣訓 練那么多國際化人才實在是不