麥肯錫學(xué)習(xí)型組織

1、麥肯錫學(xué)習(xí)型組織案例介紹麥肯錫公司從1980年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后，一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個(gè)方面的好處：一是

2、有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源，為以后的工作提供便利條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制

3、的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一個(gè)成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。案例目的1、熟悉組織設(shè)計(jì)的必要性。2、體會(huì)合理的組織設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義。案例問題1、麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的？2、麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的？案例分析1、從案例我們可以看到

4、，有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)?？梢姡溈襄a的學(xué)習(xí)機(jī)制是分工協(xié)作的結(jié)果。從麥肯錫1980年以來的學(xué)習(xí)機(jī)制建立可以看到它處理好了如下五個(gè)關(guān)系：（1）分工關(guān)系；（2）部門化；（3）權(quán)限關(guān)系；（4）溝通與協(xié)商；（5）程序化。 2、結(jié)合麥肯錫的這一特點(diǎn)：麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到了公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先麥肯錫內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。其中的理論要點(diǎn)是：（1）制度化管理傾向于把管理過程和企業(yè)的組織設(shè)計(jì)為一架精確、完美無缺的機(jī)器，只講規(guī)律，只講科學(xué)，只講理性，而不考慮人性。企業(yè)組織是由人組成的集團(tuán)，人不是機(jī)器，不可能像機(jī)器一樣準(zhǔn)確、穩(wěn)定、節(jié)律有制，