[精品]40個物流案例和剖析

1、現(xiàn)代物流案例分析現(xiàn)代物流案例分析 案例1 海爾市場鏈約束下的流程再造實踐 案例2 德國物流中心的建設(shè) 案例3 上海寶鋼的供應(yīng)物流 案例4 兗礦集團企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃 案例5 世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計 案例6 fedex快遞的成長之路 案例7 美國tru進軍日本玩具零售業(yè) 案例8 百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運輸成本之道 案例9 美軍軍用包裝的發(fā)展與現(xiàn)狀 第一篇 物流戰(zhàn)略與規(guī)劃 第二篇 采購與生產(chǎn)物流 案例11 “零庫存”管理的典型-豐田看板方式 案例12 俄亥俄工具公司對供應(yīng)商的選擇 案例10 一汽大眾的“零庫存” 案例13 turbo crm 在汽車行業(yè)中的應(yīng)用 案例14 三種“采購現(xiàn)

2、象”背后的觀念對碰 案例15 沒有終點線的比賽 案例16 對米其林的物流服務(wù) 案例17 從朝日啤酒公司感受物流帶來的效率 案例18 walls(中國)有限公司在中國的物流運作 案例19 nike：物流締造“運動商品王國” 案例20 國美電器的物流體系 第三篇 銷售物流 案例21 零售連鎖“711”的物流配送系統(tǒng) 案例22 家樂福進行快速擴張與發(fā)展 案例23 沃爾瑪公司的物流配送業(yè)務(wù)運作 案例24 華聯(lián)超市配送系統(tǒng) 案例25 臺灣秋雨物流 案例26 雀巢、家樂福在臺灣的vmi運作模式 案例27 物流包裝管理創(chuàng)新 案例28 伊藤洋華堂物流管理模式 案例29 資生堂物流管理模式 案例30 “宜家”的

3、背后 案例31 日本花王公司的物流保障體系 案例32 雅芳集團的供應(yīng)鏈物流管理的突破 案例33 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實踐 案例34 重構(gòu)美國汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈 案例35 日本安麗公司八王子物流中心 案例36 中儲物流運作模式 案例37 天美百達的第三方物流 案例38 組例：各具特色的配送中心 案例39 連邦的兩種“連鎖”和物流配 案例40 寶供的信息化之路 案例41地理信息系統(tǒng)（gis） 在長距離輸油管道中的開發(fā)應(yīng)用 第四篇 配送與供應(yīng)鏈管理 案例42 全國物流信息網(wǎng) 案例43 物流與信息流的技術(shù)應(yīng)用 案例44 ups的物流服務(wù) 案例45沃格林的顧客服務(wù) 案例46 中外運的物流服務(wù) 案例47 愛默公

4、司的質(zhì)量跟蹤與報告 案例48 jc penney公司的服務(wù)質(zhì)量管理創(chuàng)新 案例49 日本大和運輸公司運輸管理 案例50 康柏的物流外包運作 案例51 值得借鑒的客戶物流服務(wù)檢核表 內(nèi)容提要內(nèi)容提要 本書是為了適應(yīng)案例教學(xué)發(fā)展的需要，從國內(nèi)外經(jīng)典物流案本書是為了適應(yīng)案例教學(xué)發(fā)展的需要，從國內(nèi)外經(jīng)典物流案 例中選編了例中選編了5151個能從不同角度反映物流活動的典型案例，分編為個能從不同角度反映物流活動的典型案例，分編為 6 6篇，內(nèi)容包括：物流戰(zhàn)略與規(guī)劃，采購與生產(chǎn)物流，銷售物流，篇，內(nèi)容包括：物流戰(zhàn)略與規(guī)劃，采購與生產(chǎn)物流，銷售物流， 配送與供應(yīng)鏈管理，物流信息化，以及客戶服務(wù)與服務(wù)質(zhì)量，基配送

5、與供應(yīng)鏈管理，物流信息化，以及客戶服務(wù)與服務(wù)質(zhì)量，基 本上反映了物流活動的全貌。本上反映了物流活動的全貌。 本書的主要特點是：作者對本書的主要特點是：作者對5151個案例都進行了較為全面的分個案例都進行了較為全面的分 析，其中，運用了經(jīng)濟學(xué)、物流學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)、行為學(xué)、析，其中，運用了經(jīng)濟學(xué)、物流學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)、行為學(xué)、 社會學(xué)、商品學(xué)、財務(wù)學(xué)、信息科學(xué)等諸多學(xué)科的相關(guān)知識分析社會學(xué)、商品學(xué)、財務(wù)學(xué)、信息科學(xué)等諸多學(xué)科的相關(guān)知識分析 了企業(yè)在當(dāng)今環(huán)境中，以物流為基點，聯(lián)系到企業(yè)全部經(jīng)濟行為，了企業(yè)在當(dāng)今環(huán)境中，以物流為基點，聯(lián)系到企業(yè)全部經(jīng)濟行為， 如生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)等不同方面的

6、業(yè)務(wù)活動。能夠從不同如生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)等不同方面的業(yè)務(wù)活動。能夠從不同 角度為讀者剖析和診斷企業(yè)多種形式的物流活動。相信讀者能夠角度為讀者剖析和診斷企業(yè)多種形式的物流活動。相信讀者能夠 從中體味到現(xiàn)代物流的真諦。從中體味到現(xiàn)代物流的真諦。 本書的閱讀對象主要是大學(xué)物流及相關(guān)專業(yè)的在學(xué)學(xué)生，同本書的閱讀對象主要是大學(xué)物流及相關(guān)專業(yè)的在學(xué)學(xué)生，同 時也為社會物流從業(yè)人員提供了解、把握物流活動全過程的有益時也為社會物流從業(yè)人員提供了解、把握物流活動全過程的有益 資料，并可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策參考。資料，并可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策參考。 本課件閱讀須知本課件閱讀須知 本課件不同于普通教材型課件，它

7、是案例本課件不同于普通教材型課件，它是案例 型課件，是為適應(yīng)未來逐步走向案例教學(xué)進型課件，是為適應(yīng)未來逐步走向案例教學(xué)進 行的有益探索，因此，在高校經(jīng)濟管理類教行的有益探索，因此，在高校經(jīng)濟管理類教 學(xué)中閱讀本書時應(yīng)注意：學(xué)中閱讀本書時應(yīng)注意： 1 1本書以高年級學(xué)生或已經(jīng)較為全面學(xué)本書以高年級學(xué)生或已經(jīng)較為全面學(xué) 習(xí)過經(jīng)濟管理類專業(yè)基礎(chǔ)課程的學(xué)生為對象。習(xí)過經(jīng)濟管理類專業(yè)基礎(chǔ)課程的學(xué)生為對象。 由于案例反映的是社會經(jīng)濟生活中某一點由于案例反映的是社會經(jīng)濟生活中某一點 （如一個企業(yè)）或一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體狀態(tài)，（如一個企業(yè)）或一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體狀態(tài)， 它涉及到教學(xué)過程中的若干門課程，因此，它涉及

8、到教學(xué)過程中的若干門課程，因此， 學(xué)生應(yīng)能夠綜合運用所學(xué)的相關(guān)知識來分析學(xué)生應(yīng)能夠綜合運用所學(xué)的相關(guān)知識來分析 案例，每篇案例后的評述正是這方面的引導(dǎo)。案例，每篇案例后的評述正是這方面的引導(dǎo)。 2 2具體專業(yè)課程的學(xué)習(xí)是由淺入深、循序漸進具體專業(yè)課程的學(xué)習(xí)是由淺入深、循序漸進 的過程，它所形成的是一條不斷加深的線，是對一門的過程，它所形成的是一條不斷加深的線，是對一門 專業(yè)知識的全面理解。而案例反映經(jīng)濟生活的一個點，專業(yè)知識的全面理解。而案例反映經(jīng)濟生活的一個點， 它既有淺顯，也有深奧，即可能清晰，也可能混沌，它既有淺顯，也有深奧，即可能清晰，也可能混沌， 因此，對案例的學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)是去粗取精、去

9、偽存真、由因此，對案例的學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)是去粗取精、去偽存真、由 表及里的分析綜合過程。學(xué)習(xí)案例的意義在于對學(xué)生表及里的分析綜合過程。學(xué)習(xí)案例的意義在于對學(xué)生 分析能力的培養(yǎng)，這也是經(jīng)濟管理類專業(yè)學(xué)生最基本分析能力的培養(yǎng)，這也是經(jīng)濟管理類專業(yè)學(xué)生最基本 的能力之一。的能力之一。 3 3學(xué)習(xí)案例并非一定要最新事件。但學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)案例并非一定要最新事件。但學(xué)習(xí) 案例一定要了解案例一定要了解“案例企業(yè)案例企業(yè)”當(dāng)時所處的背景環(huán)境，當(dāng)時所處的背景環(huán)境， 這是學(xué)習(xí)案例的基礎(chǔ)，也是案例學(xué)習(xí)的目的，即這是學(xué)習(xí)案例的基礎(chǔ)，也是案例學(xué)習(xí)的目的，即“在在 一特定環(huán)境中，運用所學(xué)的專業(yè)知識，分析某一經(jīng)濟一特定環(huán)境中，運用所學(xué)的

10、專業(yè)知識，分析某一經(jīng)濟 活動活動”。不能把諸多專業(yè)理論應(yīng)用在具體環(huán)境中，就。不能把諸多專業(yè)理論應(yīng)用在具體環(huán)境中，就 失去了案例學(xué)習(xí)的意義。因此，最新的案例，陳舊的失去了案例學(xué)習(xí)的意義。因此，最新的案例，陳舊的 案例是同樣重要的，因為我們需要學(xué)習(xí)的是分析方法，案例是同樣重要的，因為我們需要學(xué)習(xí)的是分析方法， 而非具體事件。而非具體事件。 第一篇第一篇 物流戰(zhàn)略與規(guī)劃物流戰(zhàn)略與規(guī)劃 物流活動是多節(jié)點、多環(huán)節(jié)作業(yè)的組合，提高 物流作業(yè)效率的基礎(chǔ)就是各環(huán)節(jié)作業(yè)的有效連接， 而各節(jié)點活動的相對獨立性，無疑加大了物流管理 的難度。因此，搞好物流戰(zhàn)略與物流規(guī)劃是做好物 流工作的基礎(chǔ)。本篇選收的9個國內(nèi)外案例

11、，較為全 面地反映了不同類型企業(yè)物流戰(zhàn)略與規(guī)劃的實際， 為我們提供了可資借鑒的參考。 案例案例1 1 海爾市場鏈約束下的流程再造實踐海爾市場鏈約束下的流程再造實踐 海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過16年的艱苦努力，已發(fā)展 成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，初步搭 建了國際化企業(yè)框架。16年來，海爾保持了年均80的增長 速度。 在家電行業(yè)競爭加劇的情況下，海爾集團之所以 取得如此優(yōu)異的成績，是和海爾率先實施企業(yè)信息化工程分 不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責(zé)推進企 業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企 業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過“市場鏈”

12、 對傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造，實現(xiàn) 企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使 海爾集團的市場響應(yīng)速度大大提高，國際市場競爭力進一步 提升。 1海爾市場鏈的內(nèi)涵和運作方式海爾市場鏈的內(nèi)涵和運作方式 所謂市場鏈，是指企業(yè)圍繞一個中心任務(wù)，相關(guān)職 能部門和分廠形成一個責(zé)任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條， 一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責(zé)任關(guān) 系在組建市場鏈時，事先加以規(guī)定，并可隨著整個任務(wù)的 完成狀況而進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。當(dāng)這條鏈圍繞的中心任務(wù)完 成后，市場鏈自動解散。一個部門或分廠可能同時是多個 市場鏈的組成部分。 （1 1）市場鏈的本質(zhì)與特點）市場鏈的本質(zhì)與特

13、點 市場鏈本質(zhì)之一是：將價值鏈與企業(yè)跨職能部門的組織模 式結(jié)合，通過對上下游部門或企業(yè)之間的價值績效評估，進行“索賠、 索酬、跳閘”，即“sst”模型。同時將市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部的部門 與部門之間、工序與工序之間的協(xié)作評估，sst即是對這種關(guān)系的很好解 釋。 市場鏈本質(zhì)之二是：市場鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部的一種動態(tài)供應(yīng)鏈 的反映。因此市場鏈的管理模式具有以下基本特點： 管理過程具有動態(tài)性。 管理面向整個企業(yè)。 管理方式具備開放式、可擴展性。 充分利用信息技術(shù)，體現(xiàn)管理的柔性特征。 集成化、并行化。 動態(tài)供應(yīng)鏈模型的實現(xiàn)。 動態(tài)供應(yīng)鏈模型的組織也要適應(yīng)新市場和新機遇，做到分 布化、柔性化和扁平化。 供應(yīng)鏈

14、組織內(nèi)的各類角色均可以通過動態(tài)供應(yīng)鏈模型定義， 每個企業(yè)可以擔(dān)當(dāng)一個或多個不同的角色，這些角色在整個鏈運行時， 可以參與多個過程。 （2）市場鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然）市場鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然 實現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身發(fā)展的主 觀需要和外部市場的客觀要求。海爾之所以實施企 業(yè)全面信息化管理，主要是針對目前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的巨 變、加入wto后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運營 商的要求。 首先，從企業(yè)內(nèi)部看，如果不實行企業(yè)全面信 息化管理，就無法進行快速有序的管理。 其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾 集團目前整合全球供應(yīng)鏈資源、市場資源、科技資 源和人力資源。 2以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過

15、程以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過程 海爾通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營 運資本和與用戶零距離的目標(biāo)。 （1 1）直線職能式的組織結(jié)構(gòu)）直線職能式的組織結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的 組織結(jié)構(gòu)：第二個階段是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：第三個階段是市場鏈管理 模式。 （2 2）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)）矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 海爾在進入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它 的發(fā)展。于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 （3 3）市場鏈管理模式）市場鏈管理模式 市場鏈管理的組織模式 現(xiàn)在，海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能再 把利潤最大化當(dāng)作

16、目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠 度為目標(biāo)。 海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面 對市場，實現(xiàn)端對端。這樣，企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上 下級關(guān)系，而是市場關(guān)系。 這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務(wù)理念。 市場鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1： 市場鏈的管理模式具有以下特點： 適合企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。 適合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。 適合企業(yè)開展電子商務(wù)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。 市場鏈管理的業(yè)務(wù)模式 海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，形成以訂單信息流為 中心的業(yè)務(wù)流程，如圖1-2所示。 市場鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是： 把原來各事業(yè)部的

17、財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全 部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、 資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié) 算，這是海爾市場鏈的主流程。 把集團原來的職能管理資源進行整合，形成 創(chuàng)新訂單支持流程3r(r&d一研發(fā)、hr一人力資源開 發(fā)、crl客戶管理)，和保證訂單實施完成的基礎(chǔ)支 持流程3t(tcm一全面預(yù)算、tpm一全面設(shè)備管理、 tqm-全面質(zhì)量管理)，3r和3t支持流程是以集團的 職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。 這是海爾市場鏈的支持流程。 海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎(chǔ)，就是 “海爾文化”和“oec”的管理法。 （4 4）以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流。）

18、以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流。 海爾集團在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，全面 開展面對供應(yīng)商的b to b業(yè)務(wù)和針對消費者個性化需求的b to c業(yè)務(wù)。 在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)， 后臺一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管 理網(wǎng)站，后臺的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌鲦湣?在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助 設(shè)計與制造(cadcam)，建立 計算機集成制造系統(tǒng)(ims)。 在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(dss)的基礎(chǔ)上，通過人機對話實施 計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(mrp)發(fā)展到制造資源規(guī)劃 (mrp)和企業(yè)資源規(guī)劃(erp)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分 銷

19、于一體的準(zhǔn)時生產(chǎn)(jit)，供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔 性制造(agile manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與 生產(chǎn)的并行工程(concurrent engineering)等。這些新的 生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理逐步融為一體。 而今，海爾的e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。實 現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創(chuàng)的過站式物流， 實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。 實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn) 在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機集 成制造系統(tǒng)(cims)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同 型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。 海爾的全面信息化管理是以訂單信息 流為中心帶動物流、資金流的運動，所

20、以， 在海爾的信息化管理中，同步工程非常重 要。 3海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流， 就意味著沒有物可流，因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所 決定的。海爾認識到，現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力就是一個：訂 單。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持 它的最重要的一個流程就是物流。 海爾對于現(xiàn)代物流的認識，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè) 的管理革命；第二，它就是速度。 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就 是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。海爾在實踐過程當(dāng)中，用“一 流三網(wǎng)”來體現(xiàn)這兩個特點。 對海爾來講，第一，物流實現(xiàn)了三個零的目標(biāo)，

21、即零 庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市 場競爭取勝的核心競爭力。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住 了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供 應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。 4物流再造工程的實施物流再造工程的實施 （1 1）推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件）推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件 訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件： 客戶具備預(yù)測需求和承擔(dān)風(fēng)險的能力。 商家之間樹立供應(yīng)鏈管理意識和觀念。 （2 2）推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求）推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求 管理觀念變革。 管理機制再造。 建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。 采購jit。 原材料配送jit。 成品分撥物流。 （3）海爾為

22、訂單牽拉再造物流海爾為訂單牽拉再造物流 海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁 平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進本部，統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以 整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物 資配送實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。 采購整合。物流整合的第一步是整合采購。 整合原材料配送。 優(yōu)化成品分撥物流。 柔性生產(chǎn)。 5新型新型物流系統(tǒng)的成果物流系統(tǒng)的成果 （1 1）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高 （2 2）庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低）庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低 （3 3）成品分銷效率提高）成品分銷效率提高 （4 4）付款效率改善）付款效率改善 6海爾物流信

23、息系統(tǒng)的建設(shè)海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè) 為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物 流系統(tǒng)，海爾采用了sap公司的erp系統(tǒng)和bbp系統(tǒng) (原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))，對企業(yè)進行流程改造。經(jīng) 過近兩年的實施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很 好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務(wù)平臺 擴展到了包含客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈管理， 極大地推動了海爾電子商務(wù)的發(fā)展。 （1 1）需求分析）需求分析 海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方 面： 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度。 海爾物流需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。 （2 2）解決方案）解決方案 海爾采用了sap公司提供的erp和bbp系統(tǒng)，組建自己的 物流管

24、理系統(tǒng) 系統(tǒng)構(gòu)成 erp系統(tǒng)。海爾物流的erp系統(tǒng)共包括五大模塊mm(物 料管理)、pp(制造與計劃)、sd(銷售與訂單管理)、fi co(財務(wù)管理與成本管理)。 bbp系統(tǒng)。bbp系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是建 立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。 “一流三網(wǎng)”。 海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)”來概括，即 “一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供 應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。 目前海爾已實現(xiàn)了即時采購、即時配送和即時分撥物流 的同步流程。 7評述評述 海爾經(jīng)驗可歸納為： 通過對“市場鏈”的構(gòu)建，實現(xiàn)了對傳統(tǒng) “金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進

25、行再造，實現(xiàn) 企業(yè)組織面向流程的組織再造。 海爾選擇了sapr3成熟的erp系統(tǒng)，主要目 的是借助于成熟的先進流程提升自己的管理水平。 這樣作到了高速度、低成本、通用化。 實施“一把手”工程與全員參與，有效推進 信息系統(tǒng)的執(zhí)行。 人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，海爾 在推進信息化的同時，同步進行培訓(xùn)工作，保證信 息系統(tǒng)的實施效果。 （1 1）特點與啟示）特點與啟示 海爾的成功，一是，實現(xiàn)了基于市場鏈的業(yè)務(wù)流程再造；二是， 為市場生產(chǎn)，以訂單拉動物流；三是，信息化。應(yīng)當(dāng)說這三方面是抓住 了發(fā)展的關(guān)鍵。 海爾物流再造中的兩個訂單拉動：一是，訂單拉動的外部環(huán)境條 件；二是，訂單拉動的內(nèi)部管理要求。

26、實質(zhì)上這是建立拉動型物流供應(yīng) 鏈的要求。 海爾的成功是無庸置疑的。但它的成功是個案反映，還是具有普 遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應(yīng)當(dāng)能給我們帶來有益的啟迪。 （2 2）問題與思考）問題與思考 海爾作為中國的第一品牌，你認為它成功的根本是什么？其主要 經(jīng)驗有哪些？ 你是如何認識海爾的市場鏈的？供應(yīng)鏈、需求鏈、市場鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代 物流發(fā)展的必然，你認為當(dāng)今，哪種作法更適合我國物流發(fā)展的現(xiàn)狀？ 你了解海爾的“一流三網(wǎng)”嗎？它對我國企業(yè)是否具有普遍意義？ 根據(jù)你的生活經(jīng)驗，能否對海爾相對于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢作簡 單歸納嗎？ 案例案例2 德國物流中心的建設(shè)德國物流中心的建設(shè) 德國聯(lián)邦政府80年代規(guī)劃在全 國建立4

27、0個物流中心。下面以不萊 梅物流中心為例介紹德國的物流中 心組建的情況。 1物流中心的規(guī)劃物流中心的規(guī)劃 不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式 對物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地， 州政府從當(dāng)?shù)剞r(nóng)、牧民手中以每平方米68馬克的 價格征用土地200公頃，由“經(jīng)濟促進公司”負責(zé)物 流中心的建設(shè)工作。 經(jīng)濟促進公司是由不萊梅州政府的相關(guān)部門組 成，是私營的事業(yè)單位。經(jīng)濟促進公司主要負責(zé)物 流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路、鐵路 的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)工作，還代表州政府負責(zé)物流中 心的招商工作。 經(jīng)濟促進公司通過招商讓企業(yè)進入 物流中心，進入物流中心的企業(yè)承擔(dān)地 面以上的建筑、設(shè)施的建設(shè)。

28、經(jīng)過三通 一平的土地變賣或租用給進入物流中心 的企業(yè)。第一階段，每平方米土地賣30 馬克(租用30年后再簽協(xié)議)；第二階段， 只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第 三階段，每平方米土地賣70馬克?，F(xiàn)有 的200公頃土地全部賣出或租用。 2物流中心的布局物流中心的布局 物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選址和功能提出 要求： 一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網(wǎng)； 二是該區(qū)域內(nèi)有許多大型的工商企業(yè)，工商企業(yè)是物流中心生存的 基礎(chǔ)； 三是附近有從事運輸、倉儲的物流企業(yè)； 四是有銀行、保險等機構(gòu)或企業(yè)； 五是物流中心要遠離鬧區(qū)，面積至少在100公頃，周圍要有發(fā)展空 間。

29、 物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流服務(wù)，同時 要成為當(dāng)?shù)氐呢浳飿屑~、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物 資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。 3物流中心的組織結(jié)構(gòu)物流中心的組織結(jié)構(gòu) 德國自定的物流企業(yè)的條件是： 有一定的資本，其資本額要達到國家 或銀行規(guī)定的最低注冊資本。 具有經(jīng)營物流業(yè)的能力，具備一定數(shù) 量的物流管理人員和物流管理技能。 企業(yè)法人沒有犯罪記錄。 4物流協(xié)會物流協(xié)會 德國的物流中心協(xié)會是1993年成立，由 不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會成員15 個。德國聯(lián)邦政府交通部賦予物流中心協(xié)會 負責(zé)物流方面經(jīng)驗交流的任務(wù)。物流中心協(xié) 會成立后，擔(dān)負

30、起物流中心建設(shè)的咨詢服務(wù)， 對外聯(lián)絡(luò)、對外宣傳，民間與官方的合作。 德國的物流中心由民間或私營企業(yè)負責(zé)建設(shè)， 物流中心協(xié)會向這些企業(yè)收取少量的會員費。 5評述評述 本書選編德國物流中心的建設(shè)，是考慮到 物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國家宏觀調(diào)控和企業(yè)獨 立經(jīng)營兩個層面上，作通盤規(guī)劃與分析。 在國家經(jīng)濟分析中，德國一直被認為是西方發(fā) 達國家中，屬于“強政府經(jīng)濟”一類的國家，即較 多的國家干預(yù)與國家控制，德國的許多經(jīng)濟行為的 確如此。但是，在本案例中，德國物流業(yè)的發(fā)展思 路和實踐，為我們展示了一個較為完美的政府行為 與市場行為的有效結(jié)合，這為正在快速發(fā)展，但尚 未形成有效規(guī)制的中國物流業(yè)，提供了一個有效

31、的 參照物。 （1 1）特點與啟示）特點與啟示 巧妙的政府投資。其實質(zhì)是：政府并沒有動用納稅人的一分錢， 而是以差價和滾動的方式進行投資。 有效的人事制度。 科學(xué)布局。物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選 址和功能提出要求，堪稱長短期利益有效結(jié)合的典范。 高效的組織管理機構(gòu)。 不受干預(yù)的獨立經(jīng)營。 行業(yè)協(xié)會的獨特作用。 （2 2）問題與思考）問題與思考 你認為我國物流中心的建設(shè)發(fā)展思路應(yīng)當(dāng)是什么？ 在物流中心的建設(shè)上政府與企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成什么樣的關(guān)系？ 在物流中心的建設(shè)中，投資結(jié)構(gòu)、組織形式、合理布局、管理機 制等，如何做到最佳？ 如何理解物流業(yè)發(fā)展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的

32、 問題。 案例案例3 上海寶鋼的供應(yīng)物流上海寶鋼的供應(yīng)物流 寶鋼是改革開放的成果，是我國建國 以來引進技術(shù)最多、裝備水平最高的現(xiàn)代 化超大型鋼鐵企業(yè)。 1創(chuàng)新的物資管理模式創(chuàng)新的物資管理模式 （1）物資集中一貫管理的內(nèi)涵）物資集中一貫管理的內(nèi)涵 對主體生產(chǎn)線全面實行集中一貫管理，是寶鋼 現(xiàn)代化管理的一個重要特點。 物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職 能看，物資管理的權(quán)力和業(yè)務(wù)集中于寶鋼的物資歸 口管理部門，后者以一桿子插到底的方式實行管理 和服務(wù)到現(xiàn)場。 從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中 管理貫穿生產(chǎn)、維修、技術(shù)改造所需物資的供應(yīng)全 過程和回收全過程。 從物資管理與服務(wù)的對象看，

33、包括從物料進廠 到成品出廠的整個生產(chǎn)系統(tǒng)的廠、部用戶，做到職 能機關(guān)面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場，管好主體，服務(wù)主體。 （2 2）輔助材料集中一貫管理的實現(xiàn)）輔助材料集中一貫管理的實現(xiàn) 寶鋼對主體生產(chǎn)線全面實行集中一貫管理是寶 鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點，寶鋼的物資管理改 革也是從這一點入手的。寶鋼原物資部和后來的物 資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一倉 儲，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場管理，統(tǒng)一回收。 為在輔助材料與鐵合金管理上實行集中一貫制， 寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：堅持送 料到現(xiàn)場。供應(yīng)站制訂計劃。一級倉儲體制。 取消機旁備料。 2做好基層管理做好基層管理 要使集中一貫管理深入到現(xiàn)

34、場，確保實 施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須使管理重心下 移，強化物資部門的基層管理。 （1 1）基層組織管理體制）基層組織管理體制 1992年，原物資部組建了供應(yīng)處(后改稱 供應(yīng)公司)，包括地區(qū)供應(yīng)站、專業(yè)庫、車隊、 設(shè)備維修等共18個作業(yè)區(qū)。這一體制的特點 是： 物資管理基層直接面向現(xiàn)場，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋 全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。 根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進行分工， 使供應(yīng)站、專業(yè)庫、車隊職責(zé)分明，形成了既能相 互制衡，又可以通過直接溝通實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資 供應(yīng)過程網(wǎng)絡(luò)。 人員高度精簡。 充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用。 根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場管理中的工序服 從由單純供應(yīng)服務(wù)上升到管理服務(wù)

35、層次。 （2 2）堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理）堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理 寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。寶鋼物 資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是： 實現(xiàn)從編制材料申請計劃到組織材料進庫、 送料到現(xiàn)場、物資和廢舊物資回收全過程標(biāo)準(zhǔn)化的 跟蹤管理。 在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化、 定置化管理。 針對各作業(yè)區(qū)布局分散的特點，建立起與重 點抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。 全面推廣為現(xiàn)場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法。 3提供提供“雙優(yōu)雙優(yōu)”服務(wù)服務(wù) 寶鋼的“雙優(yōu)”服務(wù)活動，即物資供應(yīng) 為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì) 服務(wù)。從1996年開始，寶鋼全面推行“cs”戰(zhàn) 略和開展“cs”活動。簡單地說，“cs”的含 義就

36、是為用戶服務(wù)，讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi) 部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助 要使主體滿意，機關(guān)要使基層滿意。 （1）制訂實施細則）制訂實施細則 實施細則有以下特點： “cs”活動主體全員化。 實施內(nèi)容系統(tǒng)化。 用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化。 （2）與用戶簽訂開展）與用戶簽訂開展“雙優(yōu)雙優(yōu)”服務(wù)和服務(wù)和“cs活動協(xié)議書活動協(xié)議書 （3）建立用戶評價體制）建立用戶評價體制 用戶是“cs”活動有否成效的最終評判者。用戶評價的 主要方式是： 走訪用戶，聽取用戶意見。 基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶(包括用料單位和相關(guān)業(yè) 務(wù)部門)發(fā)放測評表，讓用戶對每個崗位員工的工作打分， 并提出意見和建議，反饋后進行分析。 （4）形

37、成機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度）形成機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度 1992年，原物資部在機關(guān)推行“五取消、五建立”工作制度。即： 取消各廠上報物料計劃制度；建立由物資部供應(yīng)各供應(yīng)站作業(yè)長兼 任綜合計劃員，并負責(zé)組織制訂物資基礎(chǔ)計劃的制度。 取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集 計劃、平衡計劃，并最終確定計劃的制度。 取消基層向上送報表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌 握用料信息、庫存動態(tài)、收集報表的制度。 取消基層向上送料單的制度；建立機關(guān)下基層收料單進行核算的制 度。 取消基層向機關(guān)專業(yè)處、科詢問物料進廠信息的制度：建立專業(yè)處、 科及時向下傳遞物料采購和進廠信息

38、的制度。 上述“五取消、五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大 變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管 理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基 層去收集信息。 1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實現(xiàn)計算 機輔助管理的背景下，開始推行“五堅持、五反對” 工作制度。其內(nèi)容是：堅持深入供應(yīng)站、倉庫掌 握第一手資料；反對憑經(jīng)驗、靠電話、只聽匯報， 不深入現(xiàn)場的工作作風(fēng)。 堅持到總庫、生產(chǎn)廠、部征求有關(guān)物資質(zhì)量 的意見；反對忽視質(zhì)量，不主動聽取用戶意見的工 作作風(fēng)。 在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場， 按要求認真、及時處理，做到用戶滿意；反對

39、扯皮、 推諉、拖拉、馬虎的工作作風(fēng)。 堅持深入倉庫、料場核對，對物資保管、堆 放庫存周轉(zhuǎn)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對只憑計算機、臺賬 的工作作風(fēng)。 堅持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實意地聽 取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞 不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。 1996年，物貿(mào)公司在機關(guān)管理部門進一 步推出深化“雙優(yōu)”服務(wù)的“五主動”服務(wù) 措施。即要求機關(guān)主動掌握基層信息，主動 了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主 動為基層減輕負擔(dān)，主動跟蹤服務(wù)。 （5）提高員工素質(zhì)）提高員工素質(zhì) 建立主輔崗位制。 強化“雙優(yōu)”服務(wù)的思想教育。 全面開展提高員工為用戶服務(wù)的技能 培訓(xùn)。 4走市場化道路走市場

40、化道路 （1）利用無形資產(chǎn)價值）利用無形資產(chǎn)價值 （2）發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保）發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保 障體系障體系 建立物資聯(lián)營公司。 形成自籌貨源與運力的供煤體系。 建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點。 （3）利用社會倉庫直接送料）利用社會倉庫直接送料 5建立計算機輔助管理系統(tǒng)建立計算機輔助管理系統(tǒng) 1995年7月已完全實現(xiàn)了取消手工計劃、手工單據(jù)、 手工記賬的目標(biāo)?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全 面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。 6供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效 （1）確保生產(chǎn)的正常進行和規(guī)模擴張 （2）多方位提高物資經(jīng)濟效益 （3）堅持減員增效 7評述評述 寶鋼的物流管理從管理理念、管理方法等諸多 方

41、面都為我國傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮 經(jīng)驗。 （1 1）特點與啟示）特點與啟示 寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行“集 中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要 特點。 管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。 寶鋼實施了與一般意義“cs”不完全相同的、 獨具特色的“cs”戰(zhàn)略。 良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢無形資產(chǎn)，不僅是 企業(yè)的光環(huán)，而在于 它的價值優(yōu)勢和價值實 現(xiàn)。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為： 信譽優(yōu)勢資金雄厚，從不欠賬； 規(guī)模優(yōu)勢采購量大； 質(zhì)量優(yōu)勢被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量 的標(biāo)志。 “大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用 市場機制，發(fā)展社會協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，

42、寶鋼實現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。 寶鋼在工作制度上實施“五取消、五建立” 的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。 （2）問題與思考）問題與思考 寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢嗎？ 你認可寶鋼在“基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶 發(fā)放測評表的做法嗎？ 把流行于西方發(fā)達國家“cs”理論，用于寶 鋼內(nèi)部管理時，賦予了新的內(nèi)涵。借鑒國外先進管 理理念和方法時，是“生搬硬套”還是“因地制 宜”？ 我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是 否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？ 案例案例4 兗礦集團企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃兗礦集團企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃 兗礦集團目前擁有八座煤礦，年產(chǎn)量 可以達到3000

43、萬3500萬噸，其中1200萬 噸出口。在厚煤層開采中，擁有當(dāng)今世界 最先進的綜合機械化放頂煤技術(shù)。目前， 兗礦集團擁有10個全資公司和控股公司，8 個參股公司，員工82萬人，資產(chǎn)總額 17573億元。 1兗礦集團供應(yīng)物流現(xiàn)狀與問題 （1）兗礦集團物流概貌）兗礦集團物流概貌 關(guān)于兗礦集團物流現(xiàn)狀，僅就以下幾個方面作概念性描 述。 兗礦集團物資部負責(zé)煤炭產(chǎn)業(yè)主要物資的集中采購與 總儲備。 兗礦集團物資部負責(zé)非煤企業(yè)的少數(shù)幾個品種物資的 集中采購與集團內(nèi)銷售。 兗礦集團物資部負責(zé)集團內(nèi)新兼并、購進企業(yè)的新投 資項目的物資采購與物流。 兗礦集團運銷部負責(zé)集團內(nèi)企業(yè)對集團生產(chǎn)物資的統(tǒng) 一調(diào)配。 兗礦集

44、團各生產(chǎn)企業(yè)自行采購各種零、偏、雜物資。 對于大宗低值地產(chǎn)材料采用就地由各生產(chǎn)企業(yè)取材， 采用運費加貨價統(tǒng)一混算辦法。 分散進行流通加工與配送。 財務(wù)進行較為統(tǒng)一的管理。 （2 2）物流中的問題）物流中的問題 以下是經(jīng)過長時間的實際調(diào)查得出的部分調(diào)查 結(jié)論(不足部分)。 組織結(jié)構(gòu)過于分散，不利于現(xiàn)代統(tǒng)一物流的 實施。 物資采購與供應(yīng)權(quán)力過于分散，信息傳遞準(zhǔn) 確性差，儲備資金占用過大。 物流倉儲設(shè)施落后，物流條件差，管理水平 參差不齊。 物流配送包括運輸設(shè)施背景復(fù)雜，沒有形成 集體合力，資源外流。 流通加工各自為政，缺乏一體化運作。 業(yè)務(wù)管理過于分散，矛盾下放，沒有充分發(fā) 揮應(yīng)有的職能。 沒有建

45、立物資供貨商檔案資料體系，采購程 序復(fù)雜。 缺乏統(tǒng)一的企業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)，也未建立物資部 領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)巡檢制度。 物資部缺乏對非煤單位物資供應(yīng)的技術(shù)力量 和能力保證。 缺乏行之有效的激勵機制，責(zé)、權(quán)、利不明 晰，造成死庫存長期存在。 2兗礦集團的長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略兗礦集團的長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略 兗礦集團確立了“以煤為本，煤與非煤并重” 的發(fā)展戰(zhàn)略。 兗礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略方針是：充分利用“兩種 資源、兩個市場”，以改革開放為動力，聯(lián)合各方 面的力量，高起點地構(gòu)建具有強大國際競爭力的能 源集團。堅持以煤為本，多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，發(fā)展 三大產(chǎn)業(yè)鏈。 為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兗礦集團決定成立利潤 中心和成本中心以及最高決

46、策中心，成立統(tǒng)一的集 團物流公司，集中實施兗礦集團的物流運營與管理。 兗礦集團的整體物流包括供應(yīng)物流與產(chǎn)銷一體化幾 個部分，本案例僅就供應(yīng)物流部分作介紹。 3 供應(yīng)物流總體規(guī)劃的理論基礎(chǔ)供應(yīng)物流總體規(guī)劃的理論基礎(chǔ) （1）以現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)為手段的企業(yè)大物流）以現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)為手段的企業(yè)大物流 （2）以現(xiàn)代物流技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)大物流）以現(xiàn)代物流技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)大物流 （3）面向市場經(jīng)濟的企業(yè)大物流）面向市場經(jīng)濟的企業(yè)大物流 （4）面向現(xiàn)代物流理念的大物流體系）面向現(xiàn)代物流理念的大物流體系 物流管理一體化 一體化的物流管理組織 一體化物流管理的職能 綜合管理型設(shè)立全公司的物流管理部門， 其職能與

47、公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門相同： 雙重管理型設(shè)立綜合物流管理部門和日常物流管 理部門兩個層面。 供應(yīng)鏈物流一體化 4兗礦集團物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨兗礦集團物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨 根據(jù)兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略以及現(xiàn)狀，需要進行諸 多方面的整合，包括人員的組織整合，現(xiàn)有物流基 礎(chǔ)設(shè)施的資產(chǎn)整合，現(xiàn)有物流裝備，包括汽車的整 合，制度與流程的整合，權(quán)利和利益的重新分配等。 （1 1）供應(yīng)物流的組織形式）供應(yīng)物流的組織形式 統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)。 建立兗礦集團統(tǒng)一的大物流組織體系。 妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的服務(wù)與被服 務(wù)之關(guān)系。 提高組織成員的專業(yè)素養(yǎng)。 建立健全物流組織獎勵和激勵機制，激發(fā)人 的潛能。 （2

48、2）采購的集權(quán)）采購的集權(quán) 供貨商的管理與開發(fā)。 采購的控制與方法。 采購財務(wù)控制。 采購信息服務(wù)體系。 （3 3）供應(yīng)物流的實施）供應(yīng)物流的實施 嚴格的質(zhì)量保證體系。 統(tǒng)一的編碼與信息基礎(chǔ)體系。 集中倉儲。 集中配送。 集中流通加工。 回收物流與廢棄物流、呆廢物流。 建立統(tǒng)一的呼叫中心。 建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)。 面向社會的物流體系。 規(guī)范的統(tǒng)一的服務(wù)流程與規(guī)章制度。 4 4非煤產(chǎn)業(yè)的大物流非煤產(chǎn)業(yè)的大物流 非煤物流的特點 物資專業(yè)性較強。 物資品種較為分散，采購地域面較廣。 非煤企業(yè)地域分布較廣，不宜過度集中的物流操作， 必須就地設(shè)置分中心。 新兼并或者重組的企業(yè)，思想有待進一步溝通或者 磨

49、合。 以上并不意味著不能實施大物流，相反，更應(yīng)該加強大 物流管理。 非煤物流現(xiàn)狀的弊端 現(xiàn)在實施的是項目物流管理，較大程度上加大了物流 成本。 人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。 實施非煤物流的特殊性 溝通、理解、統(tǒng)一思想、積極配合是首要的。 建立物流分中心。 建立遠程財務(wù)控制體系(網(wǎng)絡(luò)財務(wù)控制系統(tǒng))。 產(chǎn)品銷售物流的特殊性。 物流公司人員加強自身素質(zhì)的提高，不能外 行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。 非煤物流渠道可以部分實現(xiàn)與煤業(yè)物流渠道 的統(tǒng)一。 特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度。 5評述評述 本案例并不是那種對物流實施過程的總 結(jié)性描述與評價，而是一個物流體系建立的 總體規(guī)劃，是在總結(jié)當(dāng)前的基礎(chǔ)上，對企業(yè) 物流

50、發(fā)展未來的設(shè)計與展望。 本書選編兗礦集團企業(yè)供應(yīng)物流系統(tǒng) 總體規(guī)劃的案例正是處于這樣的思考：即 一個市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長期 規(guī)劃。 1 1特點與啟示特點與啟示 兗礦集團確立了“以煤為本，煤與非煤并重”的發(fā)展 戰(zhàn)略，這是煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的明智之舉。 兗礦集團在制訂規(guī)劃前，能主動找出自身存在的10個 方面的不足，其實這其中有許多是大型國企的通病。 長遠發(fā)展，與國際接軌來規(guī)劃兗礦的物流業(yè)，“高起 點”正是兗礦人的高明之處。 以現(xiàn)代物流技術(shù)和面向市場經(jīng)濟為切入點，是建立企 業(yè)大物流的技術(shù)和行為基礎(chǔ)。 兗礦集團建立的一體化物流管理體系是實現(xiàn)企業(yè)大物 流的組織保證。 規(guī)劃明確提出了采購權(quán)的集

51、中和供應(yīng)物流實施的11個 方面等，這就使規(guī)劃具有了可操作性。 規(guī)劃非煤業(yè)的發(fā)展是該規(guī)劃的又一特色。 （2）問題與思考）問題與思考 發(fā)展市場經(jīng)濟的重中之重是人才的培養(yǎng)與聚集，一個 大型國有企業(yè)，不集中各方面的優(yōu)秀人才，任何好的規(guī)劃都 是難以實現(xiàn)的。 現(xiàn)代物流最大的經(jīng)濟意義在于它的低成本，即“第三 利潤源泉”的實現(xiàn)，為此必須建立一整套嚴格的管理制度和 擁有先進的技術(shù)手段。 進入市場必須研究市場，不能以企業(yè)論企業(yè)，而應(yīng)以 市場論企業(yè)，以市場經(jīng)濟的觀念來研究企業(yè)的發(fā)展。 我國大型國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)如何立足？是國內(nèi) 還是國際，是多角化還是專業(yè)化。這是我國許多大型企業(yè)發(fā) 展中的艱難抉擇。 規(guī)劃的“高起

52、點”與“可操作性”是很難作到的一種 平衡。這也是當(dāng)今許多企業(yè)在改革中遇到的“求高”與“求 實”的艱難選擇。（end） 案例案例5 世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計 北京世佳物流公司借助北京世佳經(jīng)貿(mào)集團在9年時間內(nèi) 建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，最初，世佳物流公司仍以單一的物流配送 為主要服務(wù)方式，配送服務(wù)形式可分為2種： btob模式。 btoc模式。 世佳物流公司進行物流管理系統(tǒng)的設(shè)計的背景，主要由 于以下4個因素： （1 1）居民消費的轉(zhuǎn)變。）居民消費的轉(zhuǎn)變。 （2 2）世佳物流公司業(yè)務(wù)模式的更新。）世佳物流公司業(yè)務(wù)模式的更新。 （3 3）全方位物流服務(wù)模式的需要。）全方位物流服

53、務(wù)模式的需要。 （4 4）世佳物流公司正式啟動物流管理信息系統(tǒng)項目。）世佳物流公司正式啟動物流管理信息系統(tǒng)項目。 1背景 介紹 2信息系統(tǒng)簡介信息系統(tǒng)簡介 （1）物流管理信息系統(tǒng)職能部門的劃分）物流管理信息系統(tǒng)職能部門的劃分 世佳物流公司的管理信息系統(tǒng)主要由4個職能部門具體 執(zhí)行如下： 總部管理與營銷中心。 倉儲管理部。 運輸管理部。 客戶聯(lián)絡(luò)部。 （2）物流管理信息系統(tǒng)的）物流管理信息系統(tǒng)的4個業(yè)務(wù)系統(tǒng)個業(yè)務(wù)系統(tǒng) 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)采用柔性構(gòu)建技術(shù)，即 模塊化設(shè)計方式，每一個模塊完成單一功能，世佳物流公司 的物流管理信息系統(tǒng)包括：分布式庫存管理監(jiān)控系統(tǒng)、運輸 優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)、第三方物

54、流作業(yè)支持系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理與 商業(yè)智能系統(tǒng)4個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，分別完成企業(yè)的庫存透視、 調(diào)度優(yōu)化、定單跟蹤、智能決策。 3信息系統(tǒng)功能與實施效果信息系統(tǒng)功能與實施效果 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在 如下。 （1 1）能夠透視供應(yīng)鏈庫存）能夠透視供應(yīng)鏈庫存 （2 2）可以優(yōu)化配送流程）可以優(yōu)化配送流程 （3 3）進行訂單執(zhí)行跟蹤）進行訂單執(zhí)行跟蹤 （4 4）實現(xiàn)客戶關(guān)系管理）實現(xiàn)客戶關(guān)系管理 世佳物流公司管理信息系統(tǒng)的引進在充分利用 運輸資源、提高客戶服務(wù)水平以及加快資金周轉(zhuǎn)速 度等方面都取得良好的效果，具體情況如下： 充分利用庫存。 提高服務(wù)水平。 能夠進行客觀決策分析。 4評述評述

55、 一個成功的現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有正確、 適時的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營決策，而且必 須有完善的管理信息系統(tǒng)，物流企業(yè)亦然。 本案例就是關(guān)于北京世佳物流公司物流管 理信息系統(tǒng)設(shè)計與實施的全面說明。 （1 1）特點與啟示）特點與啟示 任何企業(yè)都有自身形成和發(fā)展的特定背景， 任何企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實 際，沒有對企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部 管理進行細致、廣泛、深入的調(diào)查研究，不可能設(shè) 計出令人滿意的物流管理系統(tǒng)。因此，深入細致的 研究分析是北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計的 前提。 根據(jù)本案例可以看出，物流管理系統(tǒng)的設(shè)計 和運用所要實現(xiàn)的目標(biāo)：一是，提高對顧客的服務(wù)， 也就是迅速、

56、準(zhǔn)確地把顧客所訂的物品送達顧客的 手里。二是，降低物流總成本，以減少和消除有關(guān) 物流在各個活動環(huán)節(jié)上的浪費。 北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計 的涵蓋面較大，以整合其業(yè)務(wù)和優(yōu)化其流程 為主要目的，強調(diào)各種職能部門的分工與協(xié) 作，并且注重客戶關(guān)系的管理。 北京世佳物流公司的物流管理系統(tǒng)設(shè) 計給其他企業(yè)的啟示是：一個企業(yè)物流信息 系統(tǒng)的構(gòu)思與設(shè)計，一方面要針對本企業(yè)的 實際情況，力求符合國情廠情，真正地按市 場運行的要求進行設(shè)計；另一方面則要認真 地與軟件開發(fā)商合作，以專業(yè)的人才，高、 精、尖的技術(shù)為設(shè)計與開發(fā)物流管理信息系 統(tǒng)服務(wù)。 （2）問題與思考）問題與思考 你認為物流管理系統(tǒng)設(shè)計中如何兼顧

57、管理標(biāo) 準(zhǔn)化與企業(yè)個性化二者？ 為什么“在一體化物流服務(wù)體系中，信息流 是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)”？如何理解信息流與商流、物流、 資金流之間的關(guān)系？在我國現(xiàn)行的企業(yè)物流管理中 信息流是否被認為是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)呢？ 你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系 統(tǒng)的四大功能？其中世佳物流公司采用的分布式庫 存與一般的集中式庫存的利弊各是什么？ 控制商品的流動成本是供應(yīng)鏈管理的核心。 這句話很重要，你認為呢？ 案例案例6 fedex快遞的成長之路快遞的成長之路 美國聯(lián)邦快遞(federal express，fedex)是全 球規(guī)模最大的快遞運輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球 國內(nèi)生產(chǎn)總值90的所有區(qū)域，能在24到48個小

58、時 之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù)，并承諾“保證準(zhǔn)時， 否則退錢”。 fedex有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的 基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個工作日為211個國家和地區(qū)提供 運輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達330萬份。 fedex的全球服務(wù)中心大約1200個，授權(quán)寄件中心超 過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨 運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過 50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份。 1聯(lián)邦快遞的“數(shù)據(jù)” 2弗雷德弗雷德史密斯其人史密斯其人 1966年，弗雷德史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲 得了經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位。 早在1962年，弗雷德史密斯在大學(xué)里，他就 憑著一名優(yōu)

59、秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見 到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及 電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價 高的組件和零件及時供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存 貨清單也需要在盡快的時間內(nèi)獲得。他認為創(chuàng)立一 種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德史密 斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為，論 文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點 是行不通的。然而，弗雷德史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞 公司的初衷始終沒有動搖過。 1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德史 密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字 定為“聯(lián)邦快遞”。 可是，弗雷德史密斯做夢也沒有想到，幾周以后他得 到的卻是聯(lián)

60、邦儲備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息。 用飛機為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計劃失敗了，特地購 買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯(lián) 邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的 沉重打擊。 弗雷德史密斯并沒有因此而喪失信心，他以一個敢于 創(chuàng)新、敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實現(xiàn)他的目 標(biāo)。弗雷德史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場情況重新制定了營 業(yè)計劃。但是，這個計劃卻證明了他的大學(xué)老師在對他的論 文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng) 辦公司都難以承受的。” 此時，弗雷德史密斯表現(xiàn)出了一個企業(yè)家不可多得的 膽識。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地