0719-02比亞迪戰(zhàn)略研究(DOC 22頁)

1、1 比亞迪戰(zhàn)略研究比亞迪戰(zhàn)略研究 目錄目錄 摘 要.1 一、研究背景.1 (一）背景介紹.1 (二）研究方法 .1 二、成長戰(zhàn)略研究綜述.2 （一）企業(yè)成長的概念與路徑 .2 （二）學術界對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究 .2 三、比亞迪公司發(fā)展歷史與獨特戰(zhàn)略路徑.3 （一）比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展歷史 .3 （二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn) .3 （三）比亞迪公司成長的獨特性分析 .4 四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析.5 （一） 比亞迪公司成長戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析 .5 1.EFE 矩陣分析.5 2.五力模型分析 .6 3.外部環(huán)境總體評價 .7 （二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析 .7

2、 1.資源分析 .7 （1）財務資源 .7 （2）人力資源 .7 2 2.核心競爭力 .8 3.IFE 矩陣.8 4.內(nèi)部環(huán)境總體評價 .9 五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇.9 （一）比亞迪公司成長戰(zhàn)略目標 .9 （二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略匹配 .9 1價值鏈分析 .9 2SWOT 分析.10 3IE 綜合內(nèi)外部分析.12 （1）主營業(yè)務分析 .12 （2）內(nèi)部-外部矩陣矩陣 .12 4比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇 .13 （1）QSPM 矩陣分析 .13 六、比亞迪公司成長戰(zhàn)略調(diào)整.15 （一）優(yōu)化供應鏈管理 .15 （二）調(diào)整產(chǎn)品結構 .15 （三）組織結構 .15 結語.15 參考文獻.17 致謝.

3、17 英文摘要（關鍵詞）.18 3 Comment t1: 戰(zhàn)略目標 1 比亞迪公司成長戰(zhàn)略研究比亞迪公司成長戰(zhàn)略研究 彭津（學號：2005041090） 管理學院工商管理專業(yè) 指導老師：林 梅 【摘摘 要要】隨著我國機動車保有量的增加，石油的不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成的 生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴峻的形勢下，大力推動新能源汽車的研發(fā)和生產(chǎn)，是保證我國能源安全和生態(tài) 環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。我國的新能源汽車的發(fā)展還處于初步發(fā)展階段，而只有企業(yè)在成長過程中選擇了 正確的成長戰(zhàn)略才能使得到發(fā)展并獲得成功。本文通過分析比亞迪的內(nèi)外環(huán)境，結合現(xiàn)階段的相關研究 經(jīng)驗和成果，對比亞迪的成長戰(zhàn)略定

4、量分析，研究結果表明比亞迪公司需立足國內(nèi)市場實施海外市場戰(zhàn) 略并將需長期實施自主研發(fā)成長戰(zhàn)略。 【關鍵詞關鍵詞】新能源汽車；比亞迪；定量分析；成長戰(zhàn)略 一、一、研究背景研究背景 ( (一）背景介紹一）背景介紹 近年來，我國汽車行業(yè)發(fā)展迅速，已成為世界第四大汽車生產(chǎn)國和第三大汽車消費國。我國機動車 保有量的增加即對石油不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴峻的 形勢下，大力推動新能源汽車的研發(fā)和生產(chǎn)，是保證我國能源安全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。 雖然比亞迪看準了全球發(fā)展的趨勢，率先研發(fā)混合動力電動汽車并取得一定成績，但是從許多方面 來看還是存在對新能源汽車成長戰(zhàn)略研究

5、的必要性。首先從國內(nèi)外環(huán)境來看，隨著工業(yè)化和城市化的推 進，以電動汽車為代表的先進技術汽車以其良好的環(huán)保、能源特性開始成為國際汽車工業(yè)發(fā)展的潮流和 熱點之一。但目前我國電動汽車項目尚處于開發(fā)研制階段，還沒有形成生產(chǎn)規(guī)模，在電動汽車的商業(yè)化 運營模式探討上更處于起步階段，相對于歐洲、美國和日本，還有 一定的差距。對電動汽車的成長戰(zhàn)略研究也是迫在眉睫。其次從可持續(xù)發(fā)展的要求來看，比亞迪股份有 限公司（BYD）自成立以來平均每年以翻番速度迅速擴張，從資本金 250 萬擴張到市值 300 億元，從單一 的充電電池生產(chǎn)到躋身為世界手機業(yè)舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應商。 今天，比亞迪除已成 為充電

6、電池的世界領先企業(yè)外，還擁有 IT 零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)，且其競爭優(yōu)勢明顯。但是比 亞迪在 2015 年能否成為中國第一，2025 年成為世界第一還存在諸多疑問。 如何在成長中選擇正確的成長戰(zhàn)略是我國自主品牌汽車制造企業(yè)最為關心的問題，企業(yè)只有在企業(yè) 成長過程中選擇了正確的成長戰(zhàn)略才能得到發(fā)展并獲得成功。本文正是以此為出發(fā)點，通過分析比亞迪 的內(nèi)外環(huán)境，結合現(xiàn)階段的相關研究經(jīng)驗和成果，對比亞迪的成長戰(zhàn)略定量分析，從而提出符合比亞迪 今后發(fā)展需求的成長戰(zhàn)略。 ( (二）研究方法二）研究方法 本文采用理論演繹與定量分析的研究方法，以 2 戰(zhàn)略管理理論為指導，對比亞迪的內(nèi)外環(huán)境因素實行定量化

7、處理；采用企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究手段，對各 種數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，總結出與之匹配的戰(zhàn)略。 二、成長戰(zhàn)略研究綜述二、成長戰(zhàn)略研究綜述 （一）企業(yè)成長的概念與路徑（一）企業(yè)成長的概念與路徑 企業(yè)成長的概念來源于生物學，它一般是指生物有機體由小到大發(fā)展的機制與過程。最早明確地將 企業(yè)比作生物有機體的是馬歇爾。馬歇爾在經(jīng)濟學原理中用森林中的樹木生長規(guī)律來闡述企業(yè)成長 的原理，指出：“一個企業(yè)成長、壯大，但以后也許停滯、衰退。在其轉折點，存在著生命力與衰退力 之間的平衡或均衡。1” 國內(nèi)學者孫學敏（2003）提出的企業(yè)成長概念的研究包括質、量、不同成長階段三個方面。在量的 方面，企業(yè)成長概括來說就是產(chǎn)量的增加

8、、人員的擴大、銷售額、利潤率的提高等；在質的的方面，企 業(yè)成長表現(xiàn)為競爭力的提升，市場行銷能力、技術創(chuàng)新能力、融資能力、獲取人才和信息各種能力的增 強以及企業(yè)家領導藝術的進一步發(fā)揮；在不同成長階段，企業(yè)將遇到各種不同的問題，這也是研究企業(yè) 成長所不能忽視的2。 筆者總結有關觀點，認為企業(yè)成長戰(zhàn)略就是指企業(yè)抓住有利機會, 充分發(fā)揮自身在產(chǎn)品、市場和技 術等方面的競爭優(yōu)勢和潛力, 在各個成長階段以求得企業(yè)快速成長和發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 一個企業(yè)想要成長，除了要尋找適合自己的成長戰(zhàn)略外還需要確定好企業(yè)成長的路徑。根據(jù)相關研 究指出：人們一般把企業(yè)成長類型分成兩類, 一類是原始型, 即從小企業(yè)一一中企業(yè)一

9、一骨干企業(yè)一一 大企業(yè)一一超級大企業(yè)的成長型,這是一種完全型成長過程。另一類是從骨干企業(yè)或大企業(yè)直接成長為超 級大企業(yè), 這是一種不完全型成長類型。 由此, 我們認為企業(yè)的成長途徑一般有兩條, 一條是外延型途徑, 另一條是內(nèi)涵型途徑, 或者兩條 途徑交叉進行。走哪一條途徑一般視具體情況而定。在現(xiàn)代企業(yè)中, 其成長主要方式是通過企業(yè)獲得專 有技術、專業(yè)化、依靠技術進步和企業(yè)兼并而實現(xiàn)3。 （二）學術界對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究（二）學術界對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究 長期以來，企業(yè)成長不僅是世界范圍內(nèi)廣泛關注的話題，而且也備受經(jīng)濟學家的關注。國內(nèi)外學者 對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究也已有一定成果，但對企業(yè)

10、成長的研究依然沒有成為經(jīng)濟學研究的主流，而 且還處于支離破碎的狀態(tài)。 按照國內(nèi)通行的劃分方法，對已存在的企業(yè)成長理論大致劃分為前現(xiàn)代企業(yè)成長理論和現(xiàn)代企業(yè)成 長理論兩大理論板塊。 前現(xiàn)代企業(yè)成長理論板塊主要包括：亞當斯密（1776）的企業(yè)成長觀：“市場容量決定了企業(yè)的 規(guī)模和成長，企業(yè)成長的度量指標是雇用人數(shù)和分工程度，企業(yè)成長的作用因素是分工，市場技術結 構決定了企業(yè)成長及規(guī)模，企業(yè)成長的可持續(xù)性也最終受限于市場容量 4 4。 ”繼亞當斯密之后,馬歇爾 引入外部經(jīng)濟企業(yè)家生命有限性和居于壟斷的企業(yè)避免競爭的困難性這三個因素，他認為：“企業(yè)成長 靠的是內(nèi)部經(jīng)濟和外部經(jīng)濟共同作用；企業(yè)家是推動企

11、業(yè)成長的關鍵；企業(yè)成長是競爭作用下優(yōu)勝劣汰 的結果。企業(yè)規(guī)模的擴大會導致企業(yè)靈活性下降，使企業(yè)的競爭力減弱，當企業(yè)成長的負面效應超過正 面效應時，企業(yè)開始衰退。企業(yè)的成長與衰敗遵循大自然普遍規(guī)律，即物競天擇，適者生存5。在馬歇 爾之后就是新古典企業(yè)成長理論，這一時期研究理論認為：“企業(yè)成長仍然是基于企業(yè)利潤、銷售額的 3 規(guī)模增長，而沒有涉及企業(yè)內(nèi)部的要素配置與結構變化6。” 現(xiàn)代企業(yè)成長理論板塊主要包括：彭羅斯的企業(yè)成長理論：第一，企業(yè)是“建立在一個行政框架內(nèi) 的各類資源的集合”，其功能是“獲取和組織人力與非人力資源的 贏利性，并向市場提供產(chǎn)品或服務”；第二，由于資源本身的不可分割性、資源間

12、的不平衡性、理性和 能力的有限性，企業(yè)因此總是存在未利用的資源。企業(yè)的成長便是不斷地挖掘、利用資源的無限過程； 第三，企業(yè)成長不僅僅指規(guī)模的擴大，更重要的是內(nèi)部經(jīng)濟性的積累，規(guī)模經(jīng)濟只是成長經(jīng)濟的一種副 產(chǎn)品。第四，企業(yè)擴張的方向必須從“繼承的（inherited）”資源，即以前獲取的資源，和從市場上新 獲取的資源之間的關系來理解7。在彭羅斯理論之后是錢德勒的現(xiàn)代工商企業(yè)成長理論：“，真正的企 業(yè)成長是現(xiàn)代工商企業(yè)出現(xiàn)之后的事情，而現(xiàn)代工商企業(yè)的出現(xiàn)是與兩項重大的企業(yè)制度變遷相聯(lián)系的， 一是所有權與管理權的分離：二是企業(yè)內(nèi)部層級制管理結構的形成和發(fā)展8。再之后科斯等人創(chuàng)立了現(xiàn) 代企業(yè)理論，科斯

13、認為：”企業(yè)與市場是兩種不同的、并且可以相互替代的資源調(diào)配體制。市場上的交 易是由價格機制，即“看不見的手”來協(xié)調(diào)的；而企業(yè)是將許多原本屬于市場的交易“內(nèi)化”了，即資 源調(diào)配的動力由行政“權威”取代了價格機制。并指出由于存在著“管理收益遞減”的因素，企業(yè)將傾 向于擴張到在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本，等于通過在公開市場上完成同一筆交易的成本或另一 個企業(yè)中組織同樣的交易成本為止9。 總的來看，現(xiàn)有企業(yè)成長理論也存在不足：首先，這些理論對企業(yè)成長的研究都有所偏頗，沒有能 夠清楚地闡明企業(yè)成長的路徑問題。傳統(tǒng)企業(yè)成長理論側重于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模的確定，強調(diào)外部環(huán)境對企 業(yè)規(guī)模的影響，而忽視了企業(yè)內(nèi)部資

14、源的作用；現(xiàn)代企業(yè)成長理論突破了企業(yè)成長追求規(guī)模經(jīng)濟的限制， 指出企業(yè)成長應追求成長經(jīng)濟，但該理論又過于關注內(nèi)部資源的作用，而忽視了外部環(huán)境變化對企業(yè)成 長的影響。其次，這些理論都是基于市場競爭關系的企業(yè)成長理論，都是通過擊敗市場上的競爭對手來 實現(xiàn)自身的成長，沒有考慮與競爭對手共同成長這一關系。 筆者試著以各學者的研究成果為基礎，以比亞迪作為中國企業(yè)的一個代表，從定量的角度通過對其 內(nèi)外部環(huán)境對公司的影響來分析成長戰(zhàn)略。當然，定性分析是定量分析的基本前提，缺少定性的定量是 一種盲目的空談。本文的定量分析正是在各學者的定性分析基礎上進行的。 三、比亞迪公司發(fā)展歷史與獨特戰(zhàn)略路徑三、比亞迪公司發(fā)

15、展歷史與獨特戰(zhàn)略路徑 （一）比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展歷史（一）比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展歷史 早在比亞迪進入電池市場開始，就樹立了要成為二次充電電池領域里中國的一流企業(yè)，繼而趕超世 界頂尖水平，成為該領域內(nèi)的世界一流企業(yè)的目標。而這一目標得以實現(xiàn)的原因我們可以從比亞迪公司 的戰(zhàn)略發(fā)展歷史可以看出。比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展可分為三個階段： 第一階段：比亞迪電池產(chǎn)業(yè)。1993 年，王傳福創(chuàng)立比亞迪股份有限公司進入電池市場。首先確定并 制定好從核心技術做起，然后找到鎳鎘電池的突破口成本和品質，發(fā)揮自主設計生產(chǎn)線，以手工代替 機器的半自動生產(chǎn)模式，把電池生產(chǎn)從資本密集型轉變?yōu)閯趧用芗透偁幉呗裕麨榱恪?第二階段：比亞

16、迪 IT 產(chǎn)業(yè)。1997 年，比亞迪成長為一個年銷售近 1 億的中型企業(yè)。之后比亞迪正式 進入國人尚沒有想過進入的行業(yè)鋰離子電池行業(yè)。那時比亞迪的領導人高瞻遠矚，認為中國的充電電 池廠家要實現(xiàn)質的飛躍，必須涉足鋰離子電池產(chǎn)業(yè)，否則將永遠落后于日本等競爭對手。正是比亞迪這 種戰(zhàn)略選擇，使得比亞迪在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速的發(fā)展起來，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應商的行列。 第三階段：比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)。不到十年即做到行業(yè)第一的企業(yè)，進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)布局的轉移與調(diào) 4 整，成為比亞迪的自然選擇。2003 年 1 月 23 日，王傳福在香港宣布動用 2.54 億港幣收購西安秦川汽車 77%股份，正式向傳統(tǒng)汽車工業(yè)出

17、擊。在進軍汽車行業(yè)的第一年，比亞迪收購了北汽集團旗下的模具公司， 組建北京比亞迪模具有限公司，擁有了在模具方面降低成本、提高車身品質的能力。1同年 4 月, 上海比 亞迪汽車研發(fā)中心成立, 下設多個 20 多個項目攻關組, 分別從事比亞迪系列轎車車身、汽車電子、安全 裝置及電動汽車等方面的研究和探索, 半年內(nèi)就成功申報 100 多項國家專利。隨后, 比亞迪成立了上海 汽車工業(yè)園, 建立了構架齊全的汽車研發(fā)體系和整車檢測中心以及自己的碰搜線和各種環(huán)境實驗室。 （二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn) 比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀：2008 年全球經(jīng)歷了非常動蕩的

18、一年。美國次貸危機觸發(fā)前所未見的 環(huán)球金融海嘯，全球經(jīng)濟增長隨即急速下滑，中國的經(jīng)濟增長速度放緩。但是比亞迪公司的整體表現(xiàn)仍 然理想。比亞迪的二次充電電池業(yè)務雖有下滑，但是還是繼續(xù)占取市場份額，積極開拓新的業(yè)務領域； 比亞迪的手機部件業(yè)務始終貫徹為客戶提供手機部件一站式垂直整合供應服務的經(jīng)營策略，除了提供多 元化的手機部件外，更進一步擴大其組裝服務及原始設計制造服務的經(jīng)營，帶動手機部件業(yè)務在逆境中 增長；比亞迪的汽車業(yè)務在 2008 年中取得突破性發(fā)展，中高檔商務轎車 F6 車型及經(jīng)濟車型 F0 相繼上市， 豐富了比亞迪的產(chǎn)品線。此外全球首款新能源汽車 F6DM 雙模電動車也正面世。比亞迪已與

19、荷蘭經(jīng)銷商簽 署協(xié)議，在歐洲荷蘭、捷克共和國、斯洛伐克、斯洛文尼亞和匈牙利銷售比亞迪的新能源汽車，并計劃 將此款車型出口到以色列，以作為比亞迪進軍中東市場的第一站。 盡管比亞迪的發(fā)展十分迅速，但在發(fā)展過程中也是充滿挑戰(zhàn)的。 在國內(nèi)，隨著金融海嘯對中國經(jīng)濟的影響，比亞迪面對嚴峻的國內(nèi)汽車市場還需要解決很多問題。 首先越來越多的的國內(nèi)自主品牌汽車如江淮汽車、長城汽車相繼進入轎車生產(chǎn)領域并且也有一定的企業(yè) 如奇瑞、吉利也開始設計并制造新能源汽車。其次比亞迪自身設計制造的混合動力電動車的電池充電等 技術問題上還需要突破。 在國外，豐田和通用汽車將新能源汽車作為以后的發(fā)展重點，都將在 2010 年推出自

20、己的插電式電動 車，并能做到大規(guī)模投入生產(chǎn)銷售，這無疑是比亞迪未來最大也迫切需要解決的。國外政府鼓勵新能源 汽車消費的政策法規(guī)及稅收優(yōu)惠比國內(nèi)更為齊全完善，因此國外汽車企業(yè)的新能源汽車的發(fā)展也將更為 順流。但是比亞迪在國外市場缺乏完善的銷售網(wǎng)絡，在海外市場的銷售將會滯后。 （三）比亞迪公司成長的獨特性分析（三）比亞迪公司成長的獨特性分析 比亞迪公司之所以可以打破“手機廠商造車都會失敗”這一魔咒，關鍵在于比亞迪公司成長的獨特 性。 1.比亞迪公司的自主研發(fā)戰(zhàn)略。比亞迪從 1995 年成立開始做鎳鎘電池就開始實施這一戰(zhàn)略并長期運 用于公司的各領域成長當中。比亞迪公司決定進軍電池行業(yè)時就已經(jīng)決定要從

21、核心技術做起，并自主確 定自己的核心競爭力成本。遵循這一核心競爭力比亞迪公司自主設計生產(chǎn)線，以手工替代機械，從本 質上減低了成本，并且使得生產(chǎn)線具有很強的靈活性。比亞迪進入手機配件行業(yè)則通過多元化發(fā)展，通 過向顧客提供一站式部件供應服務，再次確定其在手機部件行業(yè)的領先地位。比亞迪在電池，IT 行業(yè)取 得一定成就后，利用自己優(yōu)勢培育出另一產(chǎn)業(yè)汽車制造業(yè)。比亞迪公司在 F3 汽車的研發(fā)過程中，始終 堅持自主研發(fā)戰(zhàn)略，申請國家專利 1000 多項。 2.比亞迪公司的電動力汽車戰(zhàn)略。比亞迪公司并非學中國其他任何一家自主品牌汽車一樣制造傳統(tǒng) 的汽油車，而是看準國內(nèi)外汽車發(fā)展形式利用自身在電池產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢大

22、力發(fā)展電動力汽車戰(zhàn)略。如果電 池有足夠的電力儲蓄，有較短的充電時間，有低廉的制造成本，有安全穩(wěn)定的性能，那么電動汽車行業(yè) 5 將步入高速成長期，開創(chuàng)出一片巨大的“藍?！?。比亞迪為了開創(chuàng)出這片藍海，再次發(fā)揮其自主研發(fā)戰(zhàn)略， 研發(fā)出鐵電池。這塊鐵電池比豐田，通用汽車所研發(fā)的電池有著明顯的優(yōu)勢。 3.比亞迪公司特有的“袋鼠”發(fā)展模式：所謂“袋鼠”模式即是集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領域 成功后，迅速進行戰(zhàn)略轉移。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務，汽車業(yè)務即是比亞迪 培育出的一只“袋鼠” 。(如圖 1 所示) 比亞迪公司經(jīng)過十幾年時間得到迅速發(fā)展，可以說成為中國自主品牌汽車新貴而且也形成了

23、自己特 有的發(fā)展模式。雖說比亞迪公司正處于茁壯成長階段，看似成功的道路卻布滿了荊棘，為了能繼續(xù)成長 下去，比亞迪公司必須鏟除荊棘，克服成長道路中的各種困難。本文旨在通過對比亞迪各項定量分析， 為該公司未來選擇提供一個可行的、風險較小的戰(zhàn)略方案。 圖 1 比亞迪的發(fā)展模式路徑 資料來源：商界論壇雜志 2007 年第 10 期,P80 四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析 戰(zhàn)略制定的定量分析方法都需要將直覺性判斷和分析性判斷有機結合。人的主觀性并不可能完全避 免。筆者通過閱讀大量的相關資料，參考各種相關研究，以客觀信息與分析作為支撐，進行各種權重和 分值的設定。

24、 （一）（一） 比亞迪公司成長戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析比亞迪公司成長戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析 1.EFE1.EFE 矩陣分析矩陣分析 表 1 比亞迪外部因素評價矩陣 關鍵外部因素權重評分加權分數(shù) 產(chǎn)業(yè)平衡與支 持 提供技術儲備 和發(fā)展模式 產(chǎn)業(yè)平衡 提供技術儲備和發(fā)展 模式借鑒 從戰(zhàn)略向汽車轉移提 供產(chǎn)業(yè)保障 輸出資本 模式 比亞迪集團 比亞迪 IT 產(chǎn)業(yè) 比亞迪電池產(chǎn)業(yè) 比亞迪汽車產(chǎn)業(yè) 6 機會 國際市場上越來越高要求的排放標準 0.1520.3 國家政府的政策支持 0.120.2 未來國內(nèi)外需求強勁 0.0530.15 國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能源，生態(tài)環(huán)境約束 0.130.3 其他汽車品牌企業(yè)的同類

25、新能源汽車價格偏高 0.1340.52 國內(nèi)外新能源汽車行業(yè)的機制進一步完善 0.0530.15 巴菲特入股比亞迪 0.0220.04 威脅 消費者對自主品牌新能源汽車的消費信心不足 0.220.4 汽車消費市場管理制度缺失 0.0220.04 豐田和通用汽車將新能源車作為發(fā)展重點 0.0740.28 國內(nèi)其他自主品牌如長城汽車逐漸進入轎車領域 0.0530.15 國內(nèi)外對新能源汽車的安全質量標準高 0.0220.04 消費條件與消費環(huán)境的制約 0.0220.04 美國次貸危機引發(fā)全球經(jīng)濟危機 0.0230.06 總計 1.01.02.672.67 注：本文中關于汽車企業(yè)內(nèi)外因素的權重，主要參

26、考了中國汽車工業(yè)年鑒的評估表并結合筆者對汽車行業(yè)有關資料的 分析，總結后得出的。 比亞迪的 EFE 矩陣分析（如表 1）：比亞迪公司在國內(nèi)市場擁有領先地位，而它的的電池和 IT 行業(yè) 在國際上也占據(jù)了可觀的份額，并且比亞迪公司一直以來關注技術創(chuàng)新，比亞迪的混合電動汽車技術也 處于世界領先水平，面對其他國外汽車品牌的新能源汽車價格偏高這一外部機會，比亞迪的把握能力很 強。比亞迪的另一個有利機會在于價格方面，相對于國外汽車制造企業(yè)而言比亞迪的成本控制能力極為 突出，正如其得 4 分所示，比亞迪的價格上對其占據(jù)市場非常有利，這也要歸功于比亞迪實行的自主研 發(fā)成長戰(zhàn)略。豐田與通用汽車將新能源汽車作為發(fā)

27、展重點對比亞迪的影響也是很大的，這兩大汽車制造 商擁有雄厚的資本與技術積累。其他因素，如市場機制的完善、能源與生態(tài)環(huán)境約束政策和金融危機等， 比亞迪的反應都超過平均水平，得 3 分。 EFE 矩陣的總平分為 2.67，高于平均分 2.5，說明比亞迪的現(xiàn)狀能夠對外部的機會和威脅做出反應， 可以通過適當?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C會和避開不利的威脅。 2.2.五力模型分析五力模型分析 邁克爾波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競 爭態(tài)式。對比亞迪公司進行五力模型分析為了了解比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的基本競爭狀況。比亞迪五力模型 分析如圖 2 所示。 7 購買者的討 價還價

28、能力 供應商的討 價還價能力 潛在的新進入者（相繼進入轎車領 域或新能源汽車領域的企業(yè)，如長 城，江鈴汽車等） 替代品（國內(nèi)外其他 品牌的新能源汽車） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競 爭（奇瑞、吉利、豐田、 通用等制造新能源汽車 企業(yè)） 購買者（國內(nèi)外 消費者） 供應商（汽車零部 件供應商） 新進入者的威協(xié) 脅 替代品的威脅 圖 2 五力模型分析圖 波特五力分析 節(jié)能減排已經(jīng)成為我國的基本國策之一，這一政策對油耗大戶汽車行業(yè)來說影響尤為深遠，隨著節(jié) 能減排工作的深入實施，其影響也將逐漸展現(xiàn)出來。 汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策提出，國家引導和鼓勵發(fā)展節(jié) 能環(huán)保型小排量汽車，汽車產(chǎn)業(yè)要結合國家能源結果調(diào)整

29、戰(zhàn)略和排放標準的要求，積極開展電動汽車、 車用動力電池等新型動力研究和產(chǎn)業(yè)化，重點發(fā)展混合動力汽車技術和轎車柴油發(fā)動機技術。了解比亞 迪在這一新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭狀況有利于比亞迪的的戰(zhàn)略制定。 潛在進入者的威脅對于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內(nèi)自主品牌進入轎車生產(chǎn)領域。長安混合動 力轎車“杰勛”在 2007 年 12 月 13 日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地進行使用試驗和示范；還 有國內(nèi)幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統(tǒng)汽車行業(yè)市場以及積極進入新能源汽車市場，在 2007 年 12 月奇瑞 BSG 混合動力轎車開始想出租公司銷售，進行市場考核和探索。 替代品的威脅對于比亞迪所研發(fā)的

30、混合動力動汽車來說還有太陽能、電力等其他新能源替代，但這 些新能源并沒有作為今后汽車的發(fā)展重點，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞所制造的新能源混 合電力汽車。 供應商討價還價能力在產(chǎn)能過剩，競爭激烈的世界整車企業(yè)生存的關鍵。因為外購件約占輛轎車 的價值的 60。由于汽車行業(yè)的競爭本質在于產(chǎn)品的競爭，最重要的三個因素依次為：款式(包括性能)， 成本，質量。這就從不同方面對零部件生產(chǎn)商提出了要求，供應商必須能夠持續(xù)的降低成本。供應商獲 得了新產(chǎn)品的合同后，在整個產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，根據(jù)其所生產(chǎn)的部件種類的不同，按照某個比率，持 續(xù)地降低產(chǎn)品的價格。這樣的話就使得供應商和制造商之間形成合作伙伴關系

31、，比亞迪公司在這方面的 壓力也就減少了。 購買者的討價還價能力在汽車銷售行業(yè)很少存在，只是消費者可能通過比較各不同公司所生產(chǎn)的相 似車型之間的售價來變相完成這一討價還價的能力。 3.3.外部環(huán)境總體評價外部環(huán)境總體評價 面對全球金融危機，比亞迪公司所涉及的各個產(chǎn)業(yè)市場都有所萎縮，但是由于它在二次充電電池產(chǎn) 業(yè)以及 IT 產(chǎn)業(yè)擁有穩(wěn)固的領導地位，在金融危機下的總體表現(xiàn)不錯。由于國內(nèi)其他領先的自主品牌制造 8 企業(yè)較早地進入汽車行業(yè)而占有了絕大部分的市場份額，使得比亞迪在市場份額的爭取上具有較大難度， 因此比亞迪的市場綜合影響力處于中游。由于比亞迪汽車的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程 度上

32、就減少了供應商對其的影響力，但是比亞迪還需更加優(yōu)化供應鏈管理。因此比亞迪可以充分利用其 自主研發(fā)的能力，以減少替代品所帶來的威脅，而其產(chǎn)品質量和成本的優(yōu)勢可以應對競爭者的威脅。 （二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析 1.1.資源分析資源分析 （1 1）財務資源）財務資源 比亞迪電子有限公司截止至 2008 年 12 月 31 日的全年財報表明，公司 2008 財年營業(yè)額為 85.55 億 元人民幣，比 07 年增長了 48%。公司手機部件及模具業(yè)務表現(xiàn)理想，銷售額增加約 21%。組裝服務增長 迅速，銷售額大幅增長約 104%。公司的汽車業(yè)務營銷策略及

33、產(chǎn)品研發(fā)雖然有很好的表現(xiàn)，但是從比亞迪 財務報表中看來，比亞迪汽車業(yè)務方面還是面臨著財務壓力。截至 2008 年 6 月 30 日，比亞迪總借貸中 包括全部銀行貸款與銀行墊款就高達 91.68 億元。在央行收緊銀根的前提下，比亞迪就只能依靠其他融 資途徑以保障充分的運營資金，以降低金融風險。而比亞迪公司的手機部件及其組裝服務的盈利能力也 是汽車產(chǎn)業(yè)有力的后盾。 （2 2）人力資源）人力資源 “ 在中國如果不懂利用勞動力, 盲目追求自動化、機械化是沒有意義的 2。 ” 王傳福曾如此放言。 而比亞迪也充分地利用了中國的勞動力組成了現(xiàn)在公司獨特的人力資源。根據(jù)比亞迪 2007 年公開的公司 年報的數(shù)

34、據(jù)，截止 2007 年底，比亞迪集有員工逾 12 萬人。 在比亞迪開始電池制造時，比亞迪總裁王傳福就認真分析了企業(yè)的特點，做出充分利用中國人力資 源成本低的優(yōu)勢的決定，將生產(chǎn)線分解成若干個人人工完成的工序來代替機器的模式。這個做法在節(jié)省 了初次購買平臺設備的高昂費用的同時，也免去了日后平臺升級換代產(chǎn)生的費用，并且也只用對工人進 行相應的培訓。充分運用了自主研發(fā)這一成長戰(zhàn)略。 在比亞迪開始制造汽車時，由于在產(chǎn)品研發(fā)的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵員工自主創(chuàng)新， 并且還對申請專利成功者實行獎勵。這使得比亞迪公司的員工對于自主創(chuàng)新充滿激情，并且也培養(yǎng)出了 一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊伍。也真是擁有

35、這樣強大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車 技術領域上保持領先地位。 隨著我國新勞動法的實施，勞動力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是 員工工資一項，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術”和 半自動化、自動化比例，以保持成本優(yōu)勢。 2.2.核心競爭力核心競爭力 先進的生產(chǎn)設備、技術消化與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術等綜合因素構成了比亞迪公司的核心競 爭力。 在以雙核混合電力汽車為代表的高端產(chǎn)品上具有國內(nèi)領先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術和使用技術。產(chǎn)品 低成本是比亞迪的優(yōu)勢，并在本土具有國內(nèi)外對手所不及的銷售服務體系。比亞迪正加速技術集成及產(chǎn)

36、 業(yè)化,建設汽車行業(yè)的新工藝、新技術及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動化及信息技術的創(chuàng)新基地，進一步強 9 化以先進設備和技術為核心的競爭力。 人海戰(zhàn)術以及自主創(chuàng)新是比亞迪的有利競爭優(yōu)勢。比亞迪 60%的生產(chǎn)設備實現(xiàn)了自主研發(fā)。相對國內(nèi) 其他汽車企業(yè)，這是相當驚人的比列。而比亞迪的雙核電動汽車更是世界獨一無二。從比亞迪制造電池 開始發(fā)明的“人機協(xié)作”的半自動生產(chǎn)線開始，比亞迪公司就把它的人海戰(zhàn)術移植到了汽車產(chǎn)業(yè)，并得 到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車的成本，使它成為低成本高質量的有利競爭模式。這樣 的競爭力使得其它國內(nèi)自主品牌汽車企業(yè)是難以復制的。3 3.IFE3.IFE 矩陣矩陣 對比亞迪

37、公司的外部環(huán)境進行分析了，接下來就要對比亞迪公司的內(nèi)部環(huán)境進行分析（如表 2 所示） 。 比亞迪的 IFE 矩陣可以總結和評價企業(yè)各個職能領域的優(yōu)勢和弱點，并為確定和評價這些領域之間的關 系。 表 2 比亞迪公司內(nèi)部因素評價矩陣 關鍵內(nèi)部因素權重評分加權分數(shù) 內(nèi)部優(yōu)勢 生產(chǎn)設備和技術先進 0.1840.72 與客戶建立了良好的關系，具有較好的服務聲譽 0.0420.08 國內(nèi)銷售網(wǎng)絡建設能力 0.0530.15 研發(fā)能力 0.0730.21 成本控制能力 0.1940.76 業(yè)務范圍覆蓋面廣，門類比較齊全 0.0220.04 雄厚的人力資源 0.130.3 內(nèi)部劣勢 產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有

38、差距 0.1410.14 比亞迪對不確定性的定位能力比較弱 0.0520.1 品牌競爭實力 0.0320.06 生產(chǎn)工藝不完善 0.0420.08 資金狀況不穩(wěn)定 0.0910.09 總計 1 12.732.73 注：本文中關于汽車企業(yè)內(nèi)外因素的權重，主要參考了中國汽車工業(yè)年鑒的評估表以及比亞迪相關財務報表并結合筆 者對汽車行業(yè)有關資料的分析，總結后得出的。 值得注意的是，比亞迪的主要優(yōu)勢在于其技術，成本控制能力，正如它們所得的 4 分所表明的。主 要弱點是比亞迪的新能源汽車的產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有差距以及比亞迪大量擴展產(chǎn)業(yè)鏈條使得資 金鏈陷入窘境?？偧訖喾譃?2.73 表明公司內(nèi)部優(yōu)勢高

39、于平均分。 4.4.內(nèi)部環(huán)境總體評價內(nèi)部環(huán)境總體評價 比亞迪集團把自身 IT 產(chǎn)業(yè)及電池產(chǎn)業(yè)的財務收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當程度上解決 并購和海外擴張所需龐大資金的能力。比亞迪的 IT 產(chǎn)業(yè)在國際上領先的地位也有助于比亞迪在海外投資 銷售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象，以較低成本在海外資本市場籌資。此外，隨著金融危機的擴大，生產(chǎn)成本成 為了比亞迪內(nèi)部環(huán)境中最為重要的因素，成本控制能力成為取勝的關鍵，而成本控制能力的關鍵就是自 主研發(fā)能力。比亞迪的成本控制能力是國內(nèi)自主品牌企業(yè)中的佼佼者，在世界上也處于領先的地位。相 10 比國外競爭對手，近幾年比亞迪在規(guī)模擴張、產(chǎn)品發(fā)展、技術創(chuàng)新、品牌影響力等

40、方面取得了較大的進 步，但在規(guī)模經(jīng)濟、市場份額和保有量仍有差距。 五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇 （一）比亞迪公司成長戰(zhàn)略目標（一）比亞迪公司成長戰(zhàn)略目標 到 2015 年做到中國汽車制造企業(yè)第一, 2025 年做到世界汽車制造企業(yè)第一。比亞迪設想通過連續(xù) 3 年在國內(nèi) 10 以上有條件的大城市進行千輛規(guī)模的示范運行, 使我國到 2010 年新能源汽車的市場規(guī)模在 10 萬輛以上。4 （二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略匹配（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略匹配 1 1價值鏈分析價值鏈分析 圖 3 比亞迪公司價值鏈分析表 基礎 設施 擁有 IT,電池，汽車制造控股、全資子公司 主要從事電池生產(chǎn)

41、、手機零部件、汽車制造等業(yè)務 人力 資源 適應國際化、信息化和專業(yè)化需求的人才隊伍利潤 技術 開發(fā) 聯(lián)合重要的零 部件供應商， 以降低成本 國內(nèi)領先的研 發(fā)能力、生產(chǎn) 技術 以顧客和市場 為中心的指導 思想 進一步完善售 后服務 采購 收購秦川汽車 廠并購汽車公 司 生產(chǎn)設備 實驗設備 運輸服務 銷售中心 中介服務 物資供應 利潤 并購汽車模具 公司 高端產(chǎn)品雙核 混合動力汽車 庫存管理 訂單處理 運輸方式 精準營銷 銷售中心 銷售團隊 服務信譽 運入物流生產(chǎn)作業(yè)運出物流營銷與銷售服務 （1）運入物流這個環(huán)節(jié)中原材料的價格是關鍵。比亞迪在電池領域的發(fā)展，通過整合核心零部件以 及協(xié)同普通零件供應

42、商開發(fā)，把零部件對成本的影響，控制在有限的范圍內(nèi)。如前文所述，比亞迪先后 并購了汽車模具，生產(chǎn) IGBT 的寧波中偉等。相信不斷的聯(lián)合重要的零部件供應商，以降低成本，將會是 比亞迪采購的一大重點。 （2）在生產(chǎn)作業(yè)這個環(huán)節(jié)上，比亞迪要充分發(fā)揮其在技術和設備上的優(yōu)勢，將重點放在生產(chǎn)以汽車 板等為代表的高端產(chǎn)品上，努力實現(xiàn)將公司的核心競爭力轉化為公司的優(yōu)勢產(chǎn)品，進而轉化為公司的盈 利能力。同時還要把全面成本和質量管理由始至終地貫穿在整個生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上。 （3）運出物流中要注意對訂單和庫存的信息化管理。 （4）營銷與銷售環(huán)節(jié)中，比亞迪實施精準營銷策略。精準營銷是借助數(shù)據(jù)庫的篩選，尋找到目標客 戶，實

43、施有效的推廣策略，實現(xiàn)精準銷售，從而大大降低營銷費用的浪費。2005 年 9 月，全球第二大充 11 電電池制造商比亞迪憑借精準營銷策略，有效實現(xiàn)其第一款中級家庭轎車 F3 的銷售成功。首先，在 F3 上市前，比亞迪通過全國服務呼叫中心了解潛在客戶對汽車產(chǎn)品的需求、潛在客戶家庭的狀況、汽車使 用的周期、家里人口的變化、汽車需求的變化等，準確對潛在用戶進行分類，并確定他們對這款型的感 受和態(tài)度。其次，集中力量某一個省進行營銷，然后逐省逐市進行市場運作，收到較好的成效。5 （5）在最后的服務環(huán)節(jié)上，比亞迪深刻感覺到顧客和市場的重要性，產(chǎn)品和服務的好壞都是以能否 滿足顧客要求為標準的，在日益殘酷的全

44、球市場競爭中，比亞迪認為他們只有全員參與，時時，處處， 人人都以顧客滿意為前提，不僅能為顧客提供滿足其要求的產(chǎn)品，同時還要能夠提供超過顧客期望值的 產(chǎn)品，使其對他們公司的產(chǎn)品產(chǎn)生永久的信任，只有這樣才能保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢 6。 通過對比亞迪價值鏈上每個環(huán)節(jié)的分析可以知道，運入物流、生產(chǎn)作業(yè)以及營銷與銷售是關鍵的增 值活動。這三個環(huán)節(jié)的組合恰恰就是一條產(chǎn)業(yè)鏈。作為汽車企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展， 如何處理好與上下游的關系顯的尤其重要。比亞迪成長之路首先要解決的就是上游的問題，比亞迪則通 過收購秦川汽車廠，并購并購了汽車模具，生產(chǎn) IGBT 的寧波中偉，加強對零部件的控制力，從而

45、降低成 本。其次，比亞迪積極進行銷售渠道鋪設，以及不停的推出新款車型，對下游也加強把握。對于比亞迪 來說，價值鏈的好壞就等于有沒有穩(wěn)定的供應和銷售渠道。 2 2SWOTSWOT 分析分析 比亞迪 SWOT 分析矩陣（如表 3 所示）是通過本文上面研究的比亞迪公司的內(nèi)外部環(huán)境分析矩陣的所 有因素綜合起來進行評估，而這些因素的平衡決定了比亞迪公司應做什么以及什么時候做。 表 3 比亞迪公司 SWOT 分析矩陣 優(yōu)勢(S)劣勢(W) 1.生產(chǎn)設備和技術先進1. 規(guī)模與世界大型汽車制造企業(yè) 還有差距 2.顧客關系2. 比亞迪對不確定性的定位能力 比較弱 3. 業(yè)務范圍廣門類比較齊全3. 營銷網(wǎng)絡不齊全

46、 4. 品牌、專利等無形資產(chǎn)競爭力4. 生產(chǎn)工藝不完善 5.通過集團公司委托貸款形式獲 取融資 5. 資金狀況不穩(wěn)定 6.成本控制能力 7. 雄厚的人力資源 內(nèi)部能力 外部因素 8.財務狀況充裕 1. 國際市場上越來越高 要求的排放標準 2. 政府政策支持 3. 國內(nèi)外需求強勁 4. 國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展 的能源，生態(tài)環(huán)境約束 機會 (O) 5. 其他汽車品牌企業(yè)的 同類新能源汽車價格偏 高 SO 戰(zhàn)略： 加速國內(nèi)發(fā)展步伐 積極尋求海外銷售機會 投資設廠，增加產(chǎn)能，擴大 規(guī)模 開發(fā)新產(chǎn)品 加速進軍國際市場 有計劃地向上游滲透 WO 戰(zhàn)略： 大力發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟 在國內(nèi)外設銷售網(wǎng)點 放緩擴展產(chǎn)業(yè)鏈條的

47、速度， 保證資金鏈的平穩(wěn) 學習利用國外資源提高生產(chǎn) 工藝 12 6.國內(nèi)鋼鐵市場機制進 一步完善 7. 巴菲特入股比亞迪 1. 消費者對自主品牌新 能源汽車的消費信心不 足 2. 汽車消費市場管理制 度缺失 3. 豐田和通用汽車將新 能源車作為發(fā)展重點 4. 國內(nèi)其他自主品牌如 長城汽車逐漸進入轎車 領域 5. 國內(nèi)外對新能源汽車 的安全質量標準高 6. 消費條件與消費環(huán)境 的制約 威脅 (T) 7.美國次貸危機引發(fā)全 球經(jīng)濟危機 ST 戰(zhàn)略： 以中高端產(chǎn)品打開海外市場 鞏固國內(nèi)市場，減少外國企 業(yè)進入國內(nèi)市場帶來的壓力 發(fā)揮成本優(yōu)勢，減少替代品 的威脅 提高生產(chǎn)技術，降低競爭者 帶來的壓力

48、繼續(xù)發(fā)揮人海戰(zhàn)術 WT 戰(zhàn)略： 將精力放在國內(nèi)市場 加強成本控制 提高產(chǎn)品質量，增強消費者 信心 發(fā)揮自身核心競爭力來提升 在同行中的競爭力 SWOT 綜合分析結論： 通過 SWOT 分析，比亞迪的成長之路必須要立足于國內(nèi)市場，才能放眼國外市場。外國汽車公司一直 對中國市場抱有極大的希望，比亞迪在進行海外擴張的同時，國內(nèi)市場不能掉以輕心，以“國內(nèi)市場” 換“國外市場”的做法并不可取13。因此，企業(yè)在跨出國門之前一定要在人才、質量、戰(zhàn)略以及知識等 各方面做好充分準備。對比亞迪而言，就要加速國內(nèi)的兼并進程，在較短的時間內(nèi)擴大產(chǎn)能和規(guī)模。要 專注于汽車制造主業(yè)，堅持精品戰(zhàn)略，由粗放增長向可持續(xù)發(fā)展轉

49、變，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)轉 變，形成自己的競爭優(yōu)勢。 “如果沒有國內(nèi)市場，就沒有穩(wěn)固的基礎，但只做國內(nèi)市場，不到海外去，你 就永遠也不會強大起來。7” 3 3IEIE 綜合內(nèi)外部分析綜合內(nèi)外部分析 （1 1）主營業(yè)務分析）主營業(yè)務分析 特別值得關注的是比亞迪公司的汽車產(chǎn)業(yè), 據(jù)年報顯示,比亞迪二次充電電池及其他相關產(chǎn)品業(yè)務的 銷售額為 62.1 億元,同比下降約 13%。其中,鋰離子電池的銷售額為 39.37 億元,同比基本持平;鎳電池銷 售額則受美國經(jīng)濟及電動工具市場疲弱影響,較去年同期下降 26%至 22.04 億元。與此同時,汽車業(yè)務比重 明顯增加。營業(yè)額占比從 2007 年的 2

50、3%,增加到 32%。汽車銷售額近 86.5 億元,同比增長 77%,實現(xiàn)毛利約 5.04 億元,相比 2007 年的 2.57 億元,接近翻番。比亞迪公司主營業(yè)務收入構成如圖 4 所示。 13 比亞迪公司主營業(yè)務收入構成 手機部件及組裝服務 二次充電電池及其他 汽車 圖 4 比亞迪主營業(yè)務收入構成 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)比亞迪 08 年財務報表筆者繪制出 2008 年，整體汽車市場的產(chǎn)量及銷量分別達到約 934.5 萬輛和約 938.0 萬輛，同比分別在增長約 5.2%和約 6.7%，增長速度明顯放緩。其中，轎車銷量超過約 504.7 萬輛，同比增長約 6.8%，其中，國內(nèi) 自主品牌占轎車總銷量約

51、26%，繼續(xù)穩(wěn)占市場上的重要席位。8 （2 2）內(nèi)部）內(nèi)部- -外部矩陣矩陣外部矩陣矩陣 通過對比亞迪公司的主營業(yè)務的 IE 矩陣分析，可以讓比亞迪公司對不同的主營業(yè)務采取不同的戰(zhàn)略， 進而得到更大程度上的增長。表 4 所示為比亞迪公司主營業(yè)務的 IE 矩陣分析。 表 4 主營業(yè)務 IE 矩陣 IEF 加權評分 強（4.03.0）中（3.02.0）弱（2.01.0） 高(4.03.0)手機部件及組裝服務 中(3.02.0)汽車 EFE 加權 平分 低(2.01.0)二次充電電池 14 IE 分析總結： 比亞迪的手機零部件及組裝服務業(yè)務應被視為增長型和建立型業(yè)務。所以應采取加強型戰(zhàn)略（市場 滲透

52、、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資擴展戰(zhàn) 略。比亞迪公司除了提供多元化的手機部件外，應該更進一步擴大其組裝服務及原始設計制造服務的經(jīng) 營，帶動手機部件業(yè)務在逆境中增長。 比亞迪的汽車業(yè)務及二次充電電池業(yè)務適合采用堅持和保持型戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如市場滲透 和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。比亞迪的二次充電電池業(yè)務應繼續(xù)爭取主要市場份額，并還應積極開拓新的業(yè)務領 域。雖然受到金融危機的影響，整體電動工具的市場空間收窄，使比亞迪的鎳電池銷量受壓，但比亞 迪在銷售下降的情況下由于它出色的成本控制能力始終保持領先的 市場份額及高毛利率水平。 2008 年比亞迪汽車在國內(nèi)汽

53、車市場的產(chǎn)銷量增長明顯放緩的情況下仍然取得突破性發(fā)展。它的雙模 電動車的推出完全迎合全球的新能源及電動環(huán)保型汽車的大趨勢，而且比亞迪應繼續(xù)加強產(chǎn)品研發(fā)能力， 致力降低成本，加大產(chǎn)品市場的滲透能力，增強競爭能力，并應向中高端的汽車市場進軍。汽車業(yè)務必 定是比亞迪以后發(fā)展的重點，并且也會是比亞迪未來的盈利的主要來源。 4 4比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇 （1 1）QSPMQSPM 矩陣分析矩陣分析 表 5 比亞迪定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM 矩陣) 備選戰(zhàn)略 自主研發(fā)戰(zhàn) 略 海外市場戰(zhàn)略國內(nèi)市場戰(zhàn) 略 引入技術戰(zhàn) 略 關鍵因素權重 ASTASASTASASTASASTAS 國際市場上

54、越來越高要求的排放標準 0.1520.340.630.4510.15 國家政府的政策支持 0.140.420.230.3 10.1 國內(nèi)外需求強勁 0.0530.1540.2 20.1 10.05 國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能源，生態(tài)環(huán)境約 束 0.140.430.3 20.2 10.1 同類新能源汽車的其他企業(yè)的價格偏高 0.1320.2630.3940.52 10.13 國內(nèi)外新能源汽車行業(yè)的機制進一步完善 0.05 機 會 巴菲特入股比亞迪公司 0.0230.0640.0810.0220.04 消費者對自主品牌新能源汽車的消費信心 不足 0.240.830.610.220.4 汽車消費市場管理制度缺失 0.02 威 脅 豐田和通用汽車將新能源車作為發(fā)展重點 0.0730.2140.2820.1410.07 15 國內(nèi)其他自主品牌如長城汽車逐漸進入轎 車領域 0.0540.2 10.0530.1520.1 國內(nèi)外對新能源汽車的安全質量標準高 0.0220.0430.06