汽車4S店人力資源管理探析

1、汽車4S店人力資源管理探析的營銷概念是上世紀(jì)年代開始從歐洲進(jìn)入我國的。店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）等。由于它與各個廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識強(qiáng)等優(yōu)勢。店一般采取一個品牌在一個地區(qū)分布一個或相對等距離的幾個專賣店，按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計(jì)要求建造。4S店前期一次性投資大，運(yùn)行成本高。 S% T4 L!汽車4S店傳入中國的時間雖然只有短短幾年，但在過去的幾年，我國的4S店的發(fā)展迅速，并且也已由過去的暴利時代逐步進(jìn)入微利的成熟趨勢,4S店的

2、各項(xiàng)管理工作，也逐步趨向正規(guī)，向著科學(xué)化管理方面轉(zhuǎn)變。其中4S店的人力資源管理越來越受到人們的重視，很多4S店在實(shí)踐中逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性。當(dāng)然也有些4S店不注重人力資源管理，人力資源沒有得到一定高度的認(rèn)識，把人力資源當(dāng)作成本對待，借口成本高舍不得對人力資源的投入，不注意對人力資源的開發(fā)，其結(jié)果是人力資源流動大，效率低下，向心力小，執(zhí)行力差。3 Q* & b) U8 b, d+ N: r 一、汽車4S店管理的主要模式及其人力資源管理特點(diǎn)分析2 l( H0 f B0 l4 |- _( e* a2 L6 f 汽車4S店是一種經(jīng)營模式，而對4S店的管理模式也有以下幾種，管理模式的不同也決定

3、了對人力資源管理的差別。. u/ b5 M2 s7 O+ r5 Q 1、獨(dú)立的4S店。這種模式比較簡單，一個公司只有1個4S店，該4S店以獨(dú)立的公司形式存在，或者店的運(yùn)行獨(dú)立于其他組織。該種形式的4S店管理起來相對簡單，人力資源管理也相對簡單。在4S店引入中國初期，這種形式的店是較多的，只做一個品牌。該店的組織結(jié)構(gòu)一般是由董事會、總經(jīng)理、職能部門（人力行政部、財(cái)務(wù)部）、售后服務(wù)、銷售幾部分組成，其中配件供應(yīng)有的隸屬于售后部，有的獨(dú)立。2、隨著獨(dú)立4S店業(yè)務(wù)的發(fā)展，所有者往往在積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，渠道，資金后，又不斷開發(fā)新的領(lǐng)域，做的品牌越來越多，經(jīng)營2個或者2個以上4S店，每個4S店是一個相

4、對獨(dú)立的公司，但這些4S店都是相對獨(dú)立注冊的公司，而所有者是一個老板。這種情況在今天比較多。這種情況下，對于所有者而言，人力資源管理基本還是屬于各個獨(dú)立公司自己管理本店。在人力資源管理方面最多是橫向的由老板對各個店的人力資源的調(diào)配?？梢哉f這種模式是第一種模式的簡單疊加。4 V; K9 3 Q y2 q: J F 3、以一個公司的名義投資若干個4S店。所有投資的4S店是該投資公司下屬的并列的子公司。該種模式下，實(shí)際采取的是集團(tuán)運(yùn)做模式，母公司負(fù)責(zé)各個子公司的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等，是這個集團(tuán)的決策中心，財(cái)務(wù)中心，指揮中心。各個4S店只負(fù)責(zé)本品牌產(chǎn)品的銷售與服務(wù)，是整個組織的成本中心，利潤中心。

5、該模式下，各個店的人力資源管理由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，制定統(tǒng)一的薪酬體系，考核獎勵辦法，福利辦法，統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一進(jìn)行人力資源的調(diào)配。每個店在人力資源管理方面只負(fù)責(zé)一些日常性的人事工作即可。4S店的主要管理模式也就是以上3種，可以說，第一種模式是基本模式，第三種模式最適合規(guī)?；\(yùn)做，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人財(cái)物的統(tǒng)一調(diào)配與使用，發(fā)揮資源的最優(yōu)化配置。隨著市場競爭的白熱化，汽車銷售也將如房地產(chǎn)行業(yè)一樣，逐步走向規(guī)范，行業(yè)的利潤率也逐步趨向于社會平均利潤率，在這種情況下，行業(yè)也將進(jìn)行一次重新洗牌的過程，通過第三種模式可以促使企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。7 8 Y4 + H0 n/ p7 i 當(dāng)然對于第二種模式可以通過

6、采取虛擬集團(tuán)化模式的運(yùn)做，變?yōu)榈谌N模式，也就是說可以通過立足于其中一個4S店，把其作為虛擬母公司，對其他4S店進(jìn)行統(tǒng)一的管理。所以說研究第三種模式4S店的人力資源管理，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文也重點(diǎn)是立足于第三種模式下，探究4S店的人力資源管理。3 _) f/ P6 a# 7 N# W, p 二、當(dāng)前汽車4S店人力資源管理存在的問題。 K5 Q* i W* f- _; 5 k5 4 C% J q 1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低。汽車產(chǎn)業(yè)在我國還處于起步階段，4S店從1998年進(jìn)入中國時間不長，4S店的管理應(yīng)該說仍然處于探索實(shí)踐階段，其中的人力資源管理也不例外，總體而言，該領(lǐng)域的人力資源整體素質(zhì)

7、偏低，主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗(yàn)缺乏，多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平，有經(jīng)驗(yàn)的人員更少；復(fù)合型的管理人員更缺乏。據(jù)中國汽車人才招聘網(wǎng)的最近統(tǒng)計(jì)顯示，2006年上半年，汽車及相關(guān)制造產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持在每月發(fā)布3000個需求職位這一規(guī)模上，并一直呈上升趨勢。高級銷售、高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經(jīng)理、維修站服務(wù)經(jīng)理等新型人才也急速升溫。因此，除了北京、上海等大城市在此方面人力資源素質(zhì)綜合素質(zhì)較高外，在一個省級城市，4S店也就那么幾十家，做得時間長，做得好的銷售顧問可以說是屈指可數(shù)，所以在招聘工作中，有經(jīng)驗(yàn)，有良好業(yè)績的銷售顧問的招聘是很難的，有的企業(yè)難免會出

8、現(xiàn)亂抓“壯丁”的現(xiàn)象在沒有辦法的情況下，多是招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的其他行業(yè)的銷售人員，或者是應(yīng)屆畢業(yè)生。招聘一個既懂管理，又懂汽車知識，還要懂銷售的銷售經(jīng)理是人力資源部很頭疼的事情。除了銷售人員素質(zhì)參差不齊外，售后服務(wù)人員，配件管理人員，4S店財(cái)務(wù)管理人員也是很難招聘的。所以有的企業(yè)就不得不自己培養(yǎng)，從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中進(jìn)行培養(yǎng)，但是又由于管理的不完善，人力資源培養(yǎng)的成本高，風(fēng)險(xiǎn)也大，培養(yǎng)好后，沒有良好的激勵機(jī)制與人力資源管理制度，很多人員又流向別的企業(yè)，流向大城市。 I, P/ C5 j( q* 2、人力資源激勵缺乏科學(xué)性，系統(tǒng)性。在對銷售人員的激勵中，多是采取簡單的較低的基本工資，加單車銷售提成或者

9、單車銷售利潤提成激勵方法，沒有把銷售員工個人的成長與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在銷售旺季，積極性很高，在銷售淡季積極性很差。激勵銷售人員以業(yè)績?yōu)橹鞑]有錯，但是很多企業(yè)把這個看得太重，在這個思想引導(dǎo)下，員工把錢看得也最重，其結(jié)果是哪個品牌汽車銷售好就到哪個企業(yè)去，只要有更掙錢的品牌，他就會跳槽，炒老板魷魚。銷售人員的流失非常大，有的企業(yè)開業(yè)不到兩年，銷售人員更換率達(dá)到80%。) N- H m1 N. h0 x! S2 H) F 在對總經(jīng)理的激勵中，有的采取單純的基本工資的激勵方法，完全不符合對總經(jīng)理激勵的基本要求，這種情況下，總經(jīng)理干好干壞一個樣，做好了跟自己的收益沒有關(guān)系。唯一不一樣的是

10、做不好后，年底被老板炒魷魚。有的采取基本工資加年底老板“紅包”的激勵方法，考核的方法不明確，年底到底發(fā)多少錢的“紅包”，完全憑借老板的感覺，這個“感覺”沒有說服力。不能夠在年初的時候交給總經(jīng)理一個計(jì)算公式，到了年底完全按照這個公式去給總經(jīng)理兌現(xiàn)獎罰。 U0 I/ Y/ _! o 目標(biāo)激勵是一項(xiàng)非常有效的方法。按照激勵理論，設(shè)置某一激勵目標(biāo)時，要適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率。期望概率既不是越高越好，也不是越小越好，關(guān)鍵是要是要適當(dāng)。當(dāng)一個人期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際情況時，可能產(chǎn)生挫折，但期望概率太小又會減小某一目標(biāo)的激發(fā)力量。我們知道，廠家與經(jīng)銷商之間處于一個非常不平等的地位，廠家可以通過授權(quán)控制、供給

11、分配、銷售目標(biāo)、綜合考評等手段對經(jīng)銷商生殺予奪。為了一個體面的銷售數(shù)字，可以向經(jīng)銷商下達(dá)苛刻的年度銷售計(jì)劃，所以在實(shí)際對員工的目標(biāo)激勵中，各個4S店完全按照各個廠家下達(dá)的任務(wù)，或者是比廠家下達(dá)的任務(wù)高那么一點(diǎn)點(diǎn)，完全不考慮各地的實(shí)際情況，更缺少與被激勵者之間的溝通。這種情況非常不利于目標(biāo)的完成。0 S) - _: a % ) U 薪酬體系缺乏系統(tǒng)性，多是補(bǔ)丁式薪酬，即哪里的薪酬有問題，立即制定一些補(bǔ)充辦法，而這些補(bǔ)充辦法的制定又對其他一些人員產(chǎn)生了影響，于是再重新制定另外的補(bǔ)充方案周而復(fù)始，不能使企業(yè)的薪酬保證一定的連續(xù)性，使企業(yè)的薪酬體系缺乏嚴(yán)肅性、科學(xué)性。3 . i$ k! r T* V

12、E5 h0 v 由于一個企業(yè)內(nèi)部或者一個地區(qū)有幾個不同品牌的4S店，而不同品牌的汽車的利潤是不一樣的，利潤的差異毫無疑問的使員工的收益產(chǎn)生了影響，同樣一個企業(yè)，同樣的付出，在不同的4S店收入差距可能很大，在這種情況下，很容易使員工產(chǎn)生不公平的心理。公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人作出了成績并取得了報(bào)酬之后，他不僅僅關(guān)心自己所得到報(bào)酬的絕對量，也關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果結(jié)果直接影響今后工作的積極性。5 I- 4 j, ) 5 另外，在4S店的員工激勵中普遍存在重物質(zhì)激勵，輕精神激勵；重短期激勵，缺長期激勵；重視外激勵，輕視內(nèi)激勵的傾向。這些傾

13、向直接影響了人力資源積極性，主動性，個人主觀能動性的發(fā)揮。T, F- y3 , d R$ N; n. x7 r 3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想。一個現(xiàn)代企業(yè)的長久健康發(fā)展，企業(yè)要有一個與員工共同追求的愿景，經(jīng)營者應(yīng)該與員工共同為了這個目標(biāo)而努力地奮斗。但是，3個月收回投資成本的4S店的奇跡，在4S店的興建初期，使得大量社會資金流向汽車品牌專賣。所以在很多4S店的投資者中，“短期高回報(bào)”“投機(jī)”心理非常重，撈一把是一把的投機(jī)心理，使得投資者很難從長遠(yuǎn)角度考慮企業(yè)的發(fā)展問題，考慮員工的個人發(fā)展問題。這種心理不利于4S店的規(guī)范化管理與長期可持續(xù)發(fā)展。作為投資者的思想也傳遞給了員工，使得員工

14、在企業(yè)工作短期思想嚴(yán)重，誰給的錢多誰就是老板，也一定程度上助長了4S店人力資源流動率較高的苗頭，員工認(rèn)為，說不好那一天賣汽車就象今天賣家電一樣，不如趁今天在老板撈大錢的同時，自己也掙一把，企業(yè)的發(fā)展與自己沒有多大的關(guān)系。從產(chǎn)銷形勢來看，2005年的汽車總產(chǎn)量達(dá)到了560萬輛，其中轎車產(chǎn)銷量超過260萬輛，盡管與前年相比數(shù)量上有了一定的增長，但是增產(chǎn)不增收，大部分汽車生產(chǎn)廠家的利潤急劇下滑，平均下降了3成多。廠家尚如此，在汽車鏈條中處于弱勢地位的經(jīng)銷商更是難逃厄運(yùn)?？傊囆袠I(yè)與房地產(chǎn)等行業(yè)一樣，存在很多的不確定因素，但未來的走勢一定是回歸理性。因此，作為投資者一定要根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變

15、化適時調(diào)整自己的思路，要有長的眼光。這就要求企業(yè)所有者與經(jīng)營者必須用新的視角審視公司的各項(xiàng)管理工作，審視企業(yè)的長久發(fā)展，與員工一起確定企業(yè)的共同理想，為了一個共同的目標(biāo)而努力。 ) p* i- h# j0 N0 S&當(dāng)然，4S店這種模式能夠有多成的生命周期，這種高利潤下的環(huán)境可以存在多久，現(xiàn)在都不好說。尤其是現(xiàn)在各種形式的其他汽車銷售方式的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者與員工不得不考慮企業(yè)與個人的今后發(fā)展問題。但是相信，任何行業(yè)經(jīng)營都會有高潮也有低谷，企業(yè)的發(fā)展沒有終點(diǎn)，路還是很多的。只要有大量忠誠于公司發(fā)展的優(yōu)秀員工隊(duì)伍，有良好的經(jīng)營思路，企業(yè)總歸有自己的路。 * D X+ F7 0 T8 d 4、缺乏

16、綜合高級管理人才。每一個來勢迅猛的新興行業(yè)在發(fā)展的開始，總要面臨人才匱乏的局面。上個世紀(jì)90年代中后期的房地產(chǎn)業(yè)如此；近幾年才發(fā)展起來的汽車銷售業(yè)同樣如此。最近，來自國家人事部人才流動開發(fā)司發(fā)布的公告指出，汽車人才已經(jīng)高居北京2006年緊缺人才榜首。一位在京跨國汽車公司的營銷人員說，“常會接到獵頭的電話，數(shù)量還不少，而且提供的薪資一個比一個高。 ”這就是說，前后不過四五年左右的發(fā)展時間，汽車銷售領(lǐng)域根本來不及培養(yǎng)出成熟的職業(yè)經(jīng)理人，半路出家的準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人就成了汽車銷售業(yè)的主流。由于4S店進(jìn)入國內(nèi)的時間不長，4S店管理相對是個新領(lǐng)域。在4S店高級人員選拔中，有的是把其他行業(yè)的高級人才，移植到該領(lǐng)

17、域做高級管理，有的是從售后服務(wù)的專家中提拔起來的技術(shù)型管理人才，有的是從優(yōu)秀銷售人員中提拔起來的營銷人才。雖然這些人員也參加廠家組織的銷售技巧、維修服務(wù)等各類高級人員管理類的培訓(xùn)。但是從理論到實(shí)踐是要經(jīng)過一個過程，管理理論的共性與各個4S店的特殊性很難結(jié)合起來。懂管理、懂銷售與市場、懂售后、懂財(cái)務(wù)的綜合性高級管理人才的匱乏，成了4S店運(yùn)行管理工作中最關(guān)鍵的問題之一，管理的隨意性、盲目性、主觀性使得很多的4S店名不符實(shí)，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相距較大。, l- W+ v: P7 R. u B# X r) h 對企業(yè)影響最大的是4S店總經(jīng)理級人才缺乏，有的4S店開業(yè)不到2年總經(jīng)理換了幾任，其中最主要

18、的原因是總經(jīng)理素質(zhì)偏低，投資者不滿意。所以有的廠家在建店申請階段對于申請者就明確指出，要保證總經(jīng)理的穩(wěn)定性，如果中間更換總經(jīng)理，要罰款50萬元。有的總經(jīng)理是業(yè)務(wù)專家，但是不懂得銷售，不懂得財(cái)務(wù)知識，資金運(yùn)做。有的總經(jīng)理是銷售好手，但是不懂服務(wù)，外行管理內(nèi)行，有時是非常難的事情，結(jié)果是售后服務(wù)質(zhì)量差，返修率高，客戶不滿意。有的總經(jīng)理經(jīng)過實(shí)踐鍛煉對業(yè)務(wù)，服務(wù)都比較熟悉了，但是不懂得管理知識，靠經(jīng)驗(yàn)管理，死板教條地執(zhí)行有些管理制度，缺乏靈活性；不懂如何對員工的激勵，如何增加員工的積極性。雖然也參加一些管理類的培訓(xùn)，但往往是支離破碎，不可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)，就問題說問題，對管理問題的理解有失偏頗。3 i: g

19、+ s1 R+ _ 5、人力資源管理水平相對較低。當(dāng)前4S店的人力資源管理基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，主要是人才的招聘，工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個部門。有的公司雖然通過總部人力資源部來管理下屬幾個4S店的人力資源工作，但也多是一些事務(wù)性工作。普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計(jì)劃，根本沒有將人力資源的管理職能轉(zhuǎn)到人力資源的開發(fā)上來。多數(shù)經(jīng)營者認(rèn)為，現(xiàn)在很多大學(xué)生找不到工作，人才有的是，誰不愿意干了，隨時可以走，不重視員工個人的發(fā)展與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，沒有系統(tǒng)進(jìn)行人才培養(yǎng)開發(fā)的工作。舍不得對人力資源部門的投入，認(rèn)為人力資源部門是消費(fèi)部門，不直接創(chuàng)造效益。只

20、注重對廠家規(guī)定的硬性指標(biāo)的培訓(xùn)，舍不得根據(jù)自身情況有針對性的培訓(xùn)工作。這種狀況沒有把人當(dāng)作“資源”來開發(fā)使用。9 9 x r3 M) K4 k 另外由于企業(yè)高層對人力資源的態(tài)度不正確，也導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理部門管理人員素質(zhì)偏低，人力資源管理部門多沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，有些雖然經(jīng)過了學(xué)習(xí)，但是運(yùn)用到實(shí)踐中確有很大差距。也存在獨(dú)自為政，主動服務(wù)意識不強(qiáng)等現(xiàn)象，沒有把員工作為客戶來對待，有的人員“官本位”思想嚴(yán)重。# w: R0 q* F K3 e 三、加強(qiáng)汽車4S店人力資源管理的對策。7 y8 n9 W6 u* D# h4 Q 1、建立企業(yè)真正的人力資源管理機(jī)制。4S店作為汽車

21、銷售服務(wù)的一種市場模式，其人力資源管理模式由其目標(biāo)即：出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)”利潤決定。要立足于這個管理模式，從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開發(fā)，徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。只有企業(yè)所有者、高級管理者真正意識到“以人為本”，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、培養(yǎng)和發(fā)展人才的良性機(jī)制，人力資源管理才可能走上正軌。從企業(yè)內(nèi)部而言，應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)內(nèi)部管理制度，按照各個品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合本店的實(shí)際，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的高度與位置；從企業(yè)外部而言，可與其它企業(yè)的4S店聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)競爭的各層次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前，許多4S店認(rèn)為自己有一套廠家

22、制定的完美、規(guī)范的人力資源管理規(guī)章、方案，以為這樣就能擺脫人力資源管理的先天不足，其實(shí)不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個漸進(jìn)的過程，不是一朝一夕的努力能完成的。各個店必須根據(jù)自身實(shí)際，不斷完善和發(fā)展適合各店自身實(shí)際的人力資源管理工作。9 k) 5 Y( X T4 M3 9 J 其中最關(guān)鍵的是，要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門，把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展部門，而不是后勤服務(wù)部門。配備適當(dāng)數(shù)量的專業(yè)的人力資源管理人才，充實(shí)人力資源管理崗位是做好企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)。各個4S店沒有必要都配備人力資源專業(yè)管理人才，只要在總部配備就可以了，但是要對4S店有關(guān)人力資源管

23、理人員進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)。! z( s. N- l; s- g/ ?; e/ z: f 2、通過有效培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的普遍提高。現(xiàn)在很多公司在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候側(cè)重于挖人，甚至從海外引進(jìn)人才，但同時，也要重視對現(xiàn)有高級管理人員與其他人員的培訓(xùn)，只有自己培養(yǎng)起來的員工對自己的企業(yè)才有感情，如果企業(yè)管理得好，這些人對企業(yè)發(fā)揮的作用要比“空降員工”大的多，而且對企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠。+ 1 _. _ U3 l! O7 / P 4S店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員要在掌握品牌廠家要求的同時，重點(diǎn)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的知識。銷售人員要在學(xué)習(xí)銷售技巧、汽車知識、本車的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)等基礎(chǔ)上，注意對禮儀、價(jià)值意識、

24、工作流程的學(xué)習(xí)，還要注意學(xué)習(xí)其他品牌汽車的特點(diǎn)，以幫助客戶進(jìn)行購買決策。數(shù)據(jù)資料顯示汽車服務(wù)的價(jià)值行為占汽車產(chǎn)業(yè)利潤的50%以上，整車銷售和零部件供應(yīng)利潤加起來還不足40%。汽車服務(wù)環(huán)節(jié)是4S店的首要價(jià)值增值因素，是4S店存在與可持續(xù)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)。因此抓好服務(wù)人員的培訓(xùn)尤其重要。售后服務(wù)人員的服務(wù)意識與技術(shù)水平直接影響到客戶的滿意程度，是培訓(xùn)的重點(diǎn)。對于全體員工要注意團(tuán)隊(duì)意識的培訓(xùn)，在合作中保證店的健康發(fā)展，防止出現(xiàn)銷售、售后兩張皮的現(xiàn)象。另外企業(yè)的培訓(xùn)工作要持續(xù)、系統(tǒng)的進(jìn)行，通過知識、經(jīng)驗(yàn)、能力的積累、傳播、應(yīng)用與創(chuàng)新，不斷提升員工職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。; C Y& ?1 U% + A 3

25、、整合企業(yè)品牌，建立良好的企業(yè)文化。很多經(jīng)銷商沒有鮮明的、自身的品牌形象，有的只是代理產(chǎn)品的品牌形象。在這種情況下，消費(fèi)者購車時只記得車的品牌而無法記得經(jīng)銷商是誰，去那家店買車都可以，只要價(jià)格低就行；修車更是如此。對員工也一樣，那家給的工資高就去那家。究其原因主要是企業(yè)沒有建立標(biāo)志性的品牌形象。為了樹立企業(yè)形象，有必要加強(qiáng)4S店的文化建設(shè)，以優(yōu)秀的4S店文化凝聚員工，使員工在企業(yè)有歸屬感，這樣即使在企業(yè)經(jīng)營很困難的情況下，也可以最大限度的留住優(yōu)秀人才。不斷創(chuàng)新銷售形式，充分發(fā)揮汽車文化在營銷中的作用。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。

26、企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人力資源使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。因此4S店在文化建設(shè)上應(yīng)把提高員工的積極性、主動性，愛崗敬業(yè)，提高員工的歸屬感作為企業(yè)文化建設(shè)和建設(shè)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，從人的本質(zhì)特性上入手，以提高企業(yè)核心競爭力為目的，不斷提煉4S店企業(yè)精神。, R7 Y; i# t4 |3 b 為了有效加強(qiáng)4S店的文化建設(shè)，如何整合經(jīng)銷企業(yè)自身的品牌呢？要分清那一些是汽車的品牌形象，這個形象也要

27、維護(hù)。怎么創(chuàng)造企業(yè)自身形象。就如房地產(chǎn)的樓盤形象與開發(fā)公司的形象一樣。有良好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的經(jīng)銷權(quán)，但是經(jīng)銷好一個汽車品牌的公司不一定有良好的自身品牌。要認(rèn)真進(jìn)行策劃，在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識宣傳企業(yè)自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。比如有的經(jīng)銷企業(yè)，在所有自己的4S店銷售的汽車牌照的適當(dāng)位置上印上自己企業(yè)的名字與CI標(biāo)識。通過各種教育，使員工認(rèn)識到在企業(yè)工作的榮譽(yù)感，自豪感。6 V8 T2 T# R: w+ I0 G 4、建立科學(xué)有效的長期激勵措施，使長期激勵與短期激勵緊密結(jié)合。對于高級管理人員，可以實(shí)行年薪制，但是制度必須科學(xué)，考核最好量化。

28、也可以實(shí)行員工持股制度，但必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。為員工交納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的后顧之憂。對銷售人員的考核以業(yè)績?yōu)橹?，而對售后人員的考核以客戶滿意度為主。另外還要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。美國學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，不斷地增強(qiáng)自己的能力,以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。目前在4S店，往往是需要什么人，招聘什么人，沒有一個完整的用人規(guī)劃。不愿意對內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)，員工多在一個崗位上一工作幾年，技術(shù)學(xué)到手后跳槽，在別的4S店得到提高。為了做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先要根據(jù)不同員工的情況

29、設(shè)計(jì)與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向，使每一名員工在企業(yè)有自己明確的發(fā)展方向和目標(biāo)?？梢杂幸庾R的采取崗位輪換、職務(wù)晉升、職務(wù)代理、培訓(xùn)等方式，不斷在實(shí)踐中對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，使員工在企業(yè)有盼頭。% : O% z/ 1 C. t3 s 5、建立系統(tǒng)化，科學(xué)的薪酬制度。首先，要對工作進(jìn)行細(xì)分，該工作一般在廠家的要求里已經(jīng)比較明確，只是要再細(xì)化一下就可以了。主要是明確崗位描述，即崗位要求與崗位職責(zé)，組織關(guān)系等。其次，要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)與地區(qū)薪酬體系整體水平確定每個崗位的工資水平，確保薪酬具有競爭性。其三，根據(jù)崗位特點(diǎn)選定不同工作的薪酬制度體系，比如一般情況下，銷售人員以較低的基本工資加銷售獎金提成。職

30、業(yè)經(jīng)理人實(shí)行年薪制度，服務(wù)人員實(shí)行基本工資加服務(wù)收入提成，并與客戶滿意度，返修率掛鉤，其他人員如財(cái)務(wù)、行政等實(shí)行固定工資或者固定工資加少量的獎金制度等。其四，要注意對平行幾個公司的薪酬總體水平的平衡，防止在員工中產(chǎn)生不公平感。主要是分清哪些是由于品牌附加值高產(chǎn)生的利潤，哪些是員工經(jīng)過努力工作而創(chuàng)造的利潤。當(dāng)然完全的公平是沒有的，必須要加強(qiáng)對員工公平教育，告訴員工沒有完全的公平，從而正確引導(dǎo)員工。其五，建立科學(xué)的考核體系與加薪降薪制度。在年末或者年初，經(jīng)過考核后對員工薪酬進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在薪酬調(diào)整中要注意作好宣傳工作，使大家明白為什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做細(xì)。可以考慮增加員工的工齡工資，

31、鼓勵員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。其六，要注意保持薪酬體系的穩(wěn)定性，薪酬體系一經(jīng)確定，就不能隨意變更，在平時除了由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，或者在某一些細(xì)節(jié)做一些微小調(diào)整外，一般不做大的調(diào)整。9 ; r# 8 ! g: |% k 在薪酬體系建立中，總經(jīng)理的年薪制是薪酬體系的關(guān)鍵?？偨?jīng)理的年薪一般包含基本工資、風(fēng)險(xiǎn)收入兩個部分。基本工資是維持總經(jīng)理基本生活的費(fèi)用，一般為年薪總額的3050%平均分配到一年工資中。風(fēng)險(xiǎn)收入包含主要包含2個部分，一是與銷售業(yè)績，銷售臺數(shù)，銷售毛利潤，銷售額等；二是服務(wù)業(yè)績。服務(wù)的收入，服務(wù)毛利潤，返修率，客戶滿意度等。以上兩項(xiàng)最終形成企業(yè)的利潤與費(fèi)用。同時對總經(jīng)理的考核也要加

32、上員工滿意度，全局意識、與集團(tuán)其他公司的配合，服從集團(tuán)統(tǒng)一指揮等務(wù)虛指標(biāo)，只是這些指標(biāo)所占的權(quán)重要小一點(diǎn)。各個考核指標(biāo)確定后，其所占的比重的確定是一個難點(diǎn)問題，現(xiàn)在多采取層次分析法（AHP方法）、模糊綜合評價(jià)法等確定。另外，配合總經(jīng)理年薪制，也要考慮總經(jīng)理的職位消費(fèi)等，把總經(jīng)理職位消費(fèi)控制在一定范圍之內(nèi)?？傊?，對總經(jīng)理的激勵是激勵的核心問題，但是對總經(jīng)理的激勵必須說到明處，使其有明確的方向與目標(biāo)。! C M# g; Z) 2 t5 q3 b3 Q$ H 因?yàn)樾匠牦w系的調(diào)整直接關(guān)系到每名員工的切身利益，在人力資源薪酬體系的變革調(diào)整中，要注意整體的穩(wěn)定性，注意工作的方法方式。每個公司一般都是從一個

33、4S店發(fā)展起來的，每個店與每個店的品牌的內(nèi)涵、所能夠創(chuàng)造的回報(bào)，發(fā)展的階段也不一樣，要保證完全的公平或者一刀切的方法制定統(tǒng)一的薪酬是不現(xiàn)實(shí)或者是危害非常大的。為了能夠通過薪酬體系的調(diào)整成為激勵員工的手段，首先要在每次調(diào)整前認(rèn)真征求員工意見。在形成方案后要努力向每名員工進(jìn)行宣傳，使員工了解薪酬調(diào)整的目的、調(diào)整的方法。對于一些歷史遺留問題，比如在企業(yè)不規(guī)范期造成的有些員工工資嚴(yán)重偏高或者偏低的現(xiàn)象，主要是比市場嚴(yán)重偏高的處理更要慎重，一般原則是采取火車轉(zhuǎn)彎的方式，把彎轉(zhuǎn)得大一點(diǎn)，盡量降低薪酬的調(diào)整對公司的震動，使之更好激勵員工。薪酬一經(jīng)制定在一定時段內(nèi)就不要做大的變動，有問題進(jìn)行保留，由有關(guān)部門收集意見后在適當(dāng)時候一起解決，以保