房地產成本管理與控制體系71PPT鈞涵顧問

1、房地產成本管理與控制體系房地產成本管理與控制體系 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 謝志華謝志華 20092009年年1010月月 上海上海 房地產成本管理系統(tǒng) 2 目錄目錄 房地產成本管理常見問題與全成本管理理念房地產成本管理常見問題與全成本管理理念 全成本管理的總體思路和四大階段全成本管理的總體思路和四大階段 如何建立卓越的全成本管理體系如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點各階段成本控制要點 房地產成本管理系統(tǒng) 3 成本管理的理念成本管理的理念 營銷營銷小業(yè)主、白領、外企、小業(yè)主、白領、外企、 設計設計多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式多層、

2、高層、情花、高湯、地下室、假復式 成本成本土建、園林、配套、土建、園林、配套、 財務財務？必須還得漲？必須還得漲10001000元才掙錢！元才掙錢！ 雞鴨不同語，奧拓變奧迪！雞鴨不同語，奧拓變奧迪！ 房地產成本管理系統(tǒng) 4 成本管理的理念成本管理的理念 營銷營銷產品設計不好，我賣不出去；產品設計不好，我賣不出去； 設計設計成本控制太狠，哪有好產品；成本控制太狠，哪有好產品； 成本成本都做完了，只能這樣了；都做完了，只能這樣了； 財務財務沒有我的事。沒有我的事。 誰錯了？誰錯了？ 房地產成本管理系統(tǒng) 5 成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益

3、-提升價值提升價值 成本控制不等于省錢，花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多成本控制不等于省錢，花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多 花少不是重點，花的有效才是關鍵花少不是重點，花的有效才是關鍵 成本管理的關鍵是做出和產品定位匹配的產品，提供最能符合顧成本管理的關鍵是做出和產品定位匹配的產品，提供最能符合顧 客期望的產品而不是質量最好或者標準最高的產品客期望的產品而不是質量最好或者標準最高的產品 成本管理的理念成本管理的理念 房地產成本管理系統(tǒng) 6 成本管理的階段成本管理的階段全過程全過程 1 1，階段階段 立項立項 策劃策劃 設計設計 發(fā)包發(fā)包 施工施工 竣工竣工 維護維護 2 2，對應成本

4、實現(xiàn)過程對應成本實現(xiàn)過程-由虛到實由虛到實 虛擬：估、概、預算虛擬：估、概、預算 現(xiàn)實：合同價、付款、結算價現(xiàn)實：合同價、付款、結算價 - - 從虛到實的轉折點就是發(fā)包從虛到實的轉折點就是發(fā)包 房地產成本管理系統(tǒng) 7 成本管理的階段（成本管理的階段（when)when)全過程全過程 各階段成本管理重點內容 立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標 策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃 設計階段產品目標與成本目標的制定 -方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產品特征 -初步：材料設備的合理選型 - 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證 發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和

5、單位，完備的合同（與合作伙伴 雙贏的關系，資源與技術的把握） 施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控 銷售階段營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關 竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估 維護運營階段保修金、維護費用的管理 房地產成本管理系統(tǒng) 8 成本管理的責任主體成本管理的責任主體全員全員 要點：所有與產品制造相關的部門，都有要點：所有與產品制造相關的部門，都有 成本管理的責任，都要具有成本意識。成本管理的責任，都要具有成本意識。 成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識 控制主體：從控制主體：從“誰花錢控制誰誰花錢控

6、制誰”到到“誰花錢誰控制誰花錢誰控制” 成本管理部門的職責成本管理部門的職責 全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作 了解產品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控；了解產品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控； 甲方整合社會資源的目標就是讓其符合我們的產品定位；甲方的工作就是協(xié)甲方整合社會資源的目標就是讓其符合我們的產品定位；甲方的工作就是協(xié) 調，不論是設計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大調，不論是設計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大 廚是美食家）廚是美食家） 房地產成本管理系統(tǒng) 9 房地產成本管理的發(fā)展過程房地產成

7、本管理的發(fā)展過程 管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調要求高 成本管理水平成本管理水平 產品價值提升產品價值提升 審算型 控制型 能動型 強調企業(yè)/團隊的共同目標 面向公司利益，講求性價比 發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值 強調不能突破目標值 定額模式下，強調個人經驗 追求算得快、算量準 定額熟、套價正確 房地產成本管理系統(tǒng) 10 成本部門管理的三個層次成本部門管理的三個層次 基本的審算工作基本的審算工作 成本管理體系的建設和運行監(jiān)控成本管理體系的建設和運行監(jiān)控 產品與市場研究產品與市場研究 房地產成本管理系統(tǒng) 11 目錄目錄 房地產成本管理常見問題與全成本管理理念房地產成本管理常見問題與全成本管理理念 全成本管理的總體

8、思路和四大階段全成本管理的總體思路和四大階段 如何建立卓越的全成本管理體系如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點各階段成本控制要點 房地產成本管理系統(tǒng) 12 完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、 動態(tài)成本管理體系和項目后評估體系動態(tài)成本管理體系和項目后評估體系 房地產成本管理系統(tǒng) 13 目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成 本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗本。目標成本的制定是由測

9、算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗 淺到精細的過程淺到精細的過程 項目拓展階段項目拓展階段 方案設計到初步方案設計到初步 設計階段設計階段 施工圖設計階段施工圖設計階段 建筑安裝工程費 施工階段施工階段 建筑工程費安裝工程費裝修工程費 地基基礎工程主體工程給排水工程 數(shù)據(jù)調整 成本測算成本測算 成本概算成本概算 成本預算成本預算 動態(tài)調整動態(tài)調整 l 隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調整，目標成本亦逐步真實隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調整，目標成本亦逐步真實 l 建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障建立目標成本體系的基

10、礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 14 全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程建安成本、全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程建安成本、 營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制 分項分項 成本成本 壓縮空間壓縮空間 占總成本占總成本 比例比例 主要控制手段主要控制手段說明說明 土地土地 成本成本 較小30-35 % 盡可能爭取政府優(yōu)惠價格，同時在土地費用支付條件方面 爭取優(yōu)惠 認真開展盡職調查，減少操作風險 加強項目可行性研究和項目論證 土地成本

11、項目初期大部分可以確定， 可壓縮空間較小 前期前期 費用費用 大2-3 % 搞好政府關系，爭取報批報建費用減免 工程工程 成本成本 大50-55 % 設計單位爭取最優(yōu)性價比 開展設計階段的成本控制和限額設計 嚴格設計變更和工程簽證審批 建立供應商管理體系，加強供應商考核，建立戰(zhàn)略采購伙 伴關系 規(guī)范采購管理，嚴格資質預審和評標、定標 加強新材料、新工藝、新設備的研究運用 雖然前期設計費用本身并不多，但 設計方案決定了工程造價的70 80左右，因此設計管理是成本控 制的重中之重；工程成本涉及影響 因素多而且復雜，故可壓縮空間大 營銷營銷 成本成本 大5-8 % 實行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比

12、最高的推廣方式 加強廣告、策劃公司的采購管理 營銷成本涉及影響因素多而且復雜， 故可壓縮空間大 管理管理 成本成本 小2-3 % 建立合理的成本費用支出標準 加大部門費用支出考核力度 管理費用項目初期大部分可以確定， 可壓縮空間小 財務財務 成本成本 小6-8 % 合理籌措和運用資金 實行資金集中管理，減少資金沉淀 實行稅收籌劃，減少稅務成本 財務成本項目初期大部分可以確定， 可壓縮空間小 注：此處的成本比例僅供參考 房地產成本管理系統(tǒng) 15 目標成本的概念目標成本的概念 目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要 實現(xiàn)的成本目標；

13、是項目成本的控制標桿實現(xiàn)的成本目標；是項目成本的控制標桿 目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據(jù)預期售價目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據(jù)預期售價 和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現(xiàn)的成本指標。和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現(xiàn)的成本指標。 目標成本體現(xiàn)目標成本體現(xiàn) “ “以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行 業(yè)成本優(yōu)勢業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。的成本管理宗旨。 目標成本要體現(xiàn)先進性和嚴肅性目標成本要體現(xiàn)先進性和嚴肅性 房地產成本管理系統(tǒng) 16 目標成本制訂流程目標成本制訂流程 房

14、地產成本管理系統(tǒng) 17 責任成本體系責任成本體系 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標 設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本體系旨在提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業(yè)、責任成本體系旨在提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業(yè)、 不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協(xié)調的成本管理體系，體不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協(xié)調的成本管理體系，體 現(xiàn)結果與過程并重的原則現(xiàn)結果與過程并重的原則 責任成本體系旨在

15、明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟責任成本體系旨在明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟 指標反饋、考核評價其職責履行情況。指標反饋、考核評價其職責履行情況。 房地產成本管理系統(tǒng) 18 責任成本實施流程責任成本實施流程 總經理總經理 成本部門成本部門 配合部門配合部門主體部門主體部門 責任成本考核報告責任成本考核報告 目標成本控制責任書目標成本控制責任書 成本階段性目標成本階段性目標 責任成本管理指引責任成本管理指引 備案備案 牽頭牽頭 組織組織 討論討論 形成形成 普及普及 執(zhí)行執(zhí)行 實現(xiàn)實現(xiàn) 制定制定 定期考核定期考核 公布公布 房地產成本管理系統(tǒng) 19 動態(tài)成本管理體

16、系動態(tài)成本管理體系 動態(tài)成本管理應保障所有成本的變更能夠得到及時管理 設計變更 工程簽證 顧客變更 各階段對動態(tài)成本進行分析和總結 及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀 動態(tài)成本管理是對成本實時監(jiān)控的重要方法動態(tài)成本管理是對成本實時監(jiān)控的重要方法 房地產成本管理系統(tǒng) 20 項目后評估體系項目后評估體系 項目后期評估是成本管理效果評價和改進（項目后期評估是成本管理效果評價和改進（ca）的途徑）的途徑 項目工程竣工并在結算完成后進行 對項目過程中發(fā)生的所有成本進行系統(tǒng)全面的再評價 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準 確、合理性） 對比項目結算與目

17、標成本指導書的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 分析各期項目動態(tài)成本分析報告（評價項目成本管理的科學合理性） 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的 合理性） 房地產成本管理系統(tǒng) 21 成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持續(xù)降成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持續(xù)降 低的有效保障，重點是項目結算分析和供應商考核低的有效保障，重點是項目結算分析和供應商考核 后評估后評估 項目結算項目結算 嚴格審查結算資料。結算資料來 源廣泛，應嚴格

18、審查資料的真實 性、完整性，尤其關注價差的調 整、變更的處理，避免不必要的 操作風險 規(guī)范項目結算程序。按規(guī)定流程 履行項目資料的審查、復核，項 目結算單核項目結算報告的審批 制度 項目結算分析。項目結算結束后， 成本部門應組織進行項目結算分 析，分析本項目目標成本完成情 況、各部門責任成本控制情況等， 分析目標成本失控原因，給出成 本控制改進建議 錄入成本信息庫。有關數(shù)據(jù)錄入 成本信息庫，作為公司成本資料 經驗積累 供應商考核供應商考核 組織供應商考核。在供應商合同 履行完畢時由采購部門組織相關 的部門對供應商的合同履行情況 進行評價 供應商采購分析。針對供應商的 履約情況，分析本次采購的成

19、功 與失敗的經驗，對公司的采購提 出改進建議 錄入供應商管理系統(tǒng)。有關數(shù)據(jù) 錄入供應商管理系統(tǒng)，對該供應 商的檔案進行更新 房地產成本管理系統(tǒng) 22 目錄目錄 房地產成本管理常見問題與全成本管理理念房地產成本管理常見問題與全成本管理理念 全成本管理的總體思路和四大階段全成本管理的總體思路和四大階段 如何建立卓越的全成本管理體系如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點各階段成本控制要點 房地產成本管理系統(tǒng) 23 目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控 制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到

20、預算的逐步真實的過程，是一個制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個 由粗淺到精細的過程由粗淺到精細的過程 項目拓展階段項目拓展階段 方案設計階段方案設計階段 施工圖設計階段施工圖設計階段 建筑安裝工程費 施工階段施工階段 建筑工程費安裝工程費裝修工程費 地基基礎工程主體工程給排水工程 數(shù)據(jù)調整 成本匡算成本匡算 成本估算成本估算 成本預算成本預算 動態(tài)調整動態(tài)調整 l 隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調整，并根據(jù)細化程度提出設計的成本限額指標，目標成本亦逐步真實隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調整，并根據(jù)細化程度提出設計的成本限額指標，目標成本亦逐

21、步真實 l 建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障 舉例 擴初設計階段擴初設計階段成本概算成本概算 房地產成本管理系統(tǒng) 24 目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系 房地產成本管理系統(tǒng) 25 并在并在生成生成目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和鎖定責任目標成本目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和鎖定責任目標成本 匡算匡算估算估算 目目標標成成本本制制定定流流程程（2/2) 概概算算階階段段預預算算階階

22、段段 支支持持性性 文文件件 領領導導層層/成成本本管管理理 小小組組 財財務務部部合合同同造造價價部部設設計計研研發(fā)發(fā)部部其其他他部部門門 n y n n y 分分階階段段發(fā)發(fā)出出工工程程部部和和材材設設 部部的的責責任任目目標標成成本本任任務務 書書；且且錄錄入入明明源源軟軟件件系系統(tǒng)統(tǒng) 鎖鎖定定 進進行行工工程程成成本本概概算算， 核核查查概概算算結結果果是是否否超超 過過估估算算限限額額設設計計要要求求 分分階階段段擬擬訂訂工工程程部部、材材 設設部部的的該該部部分分項項目目責責任任 目目標標成成本本 審審批批 向向設設計計研研發(fā)發(fā)部部發(fā)發(fā)出出工工程程類類限限額額設設計計 責責任任目目

23、標標成成本本任任務務書書，并并錄錄入入明明源源 軟軟件件鎖鎖定定 在在設設計計院院的的初初設設 概概算算書書中中形形成成各各 模模塊塊成成本本 審審批批 全全面面成成本本概概 算算結結果果 進進行行非非工工程程成成本本的的深深入入預預 算算 相相關關部部門門參參與與 錄錄入入明明源源系系統(tǒng)統(tǒng)，并并鎖鎖定定 提提出出非非工工程程成成本本限限額額要要求求并并在在明明源源 系系統(tǒng)統(tǒng)中中鎖鎖定定，根根據(jù)據(jù)限限額額要要求求向向總總經經 辦辦、人人資資、營營銷銷、客客服服、財財務務部部門門 發(fā)發(fā)出出各各部部門門的的成成本本費費用用限限額額要要求求 方方案案設設計計任任務務書書 分分階階段段進進行行工工程程

24、成成 本本預預算算 進進行行非非工工程程類類成成本本概概算算和和項項目目概概 算算階階段段的的全全成成本本方方案案分分析析及及銷銷售售 毛毛利利倒倒推推概概算算 分分階階段段形形成成合合同同造造價價部部 責責任任目目標標成成本本任任務務書書和和 設設計計研研發(fā)發(fā)部部的的設設計計變變更更 成成本本概概算算結結果果 成成本本預預算算結結果果 分分階階段段進進行行施施 工工單單位位招招標標 施施工工圖圖設設計計 方方案案和和初初步步設設 計計 進進行行分分階階段段施施 工工圖圖審審查查和和出出 正正式式施施工工圖圖 總總經經辦辦、人人資資、營營 銷銷、財財務務、客客服服進進 行行本本部部門門所所屬屬

25、費費用用 的的深深入入分分析析及及測測算算 依依據(jù)據(jù)各各部部門門報報送送的的各各類類費費用用測測算算草草 案案進進行行綜綜合合分分析析及及整整理理 審審批批 發(fā)發(fā)出出總總經經辦辦報報建建費費用用責責任任目目標標成成 本本任任務務書書，錄錄入入明明源源系系統(tǒng)統(tǒng)鎖鎖定定 y 向向人人資資、營營銷銷、財財務務、客客服服提提出出 新新的的費費用用限限額額要要求求 y y 總總經經辦辦報報建建費費 用用責責任任目目標標成成 本本任任務務書書 工工程程部部和和材材料料設設備備 部部參參與與 審審批批 工工程程部部和和材材料料設設備備 部部參參與與 審審批批 審審批批 發(fā)發(fā)出出財財務務、營營銷銷、客客服服、

26、 以以及及工工程程部部的的整整改改費費用用、 工工程程管管理理費費用用和和意意景景區(qū)區(qū)工工 程程費費責責任任目目標標成成本本書書，且且 錄錄入入明明源源軟軟件件系系統(tǒng)統(tǒng)鎖鎖定定 其其他他部部門門的的 責責任任目目標標成成本本書書 工工程程部部和和材材設設部部的的 責責任任目目標標成成本本任任務務 書書 合合同同造造價價部部責責任任目目 標標成成本本任任務務書書 y n y n 各各部部門門備備案案 工工程程部部和和材材設設部部 備備案案 合合同同造造價價部部和和設設 計計研研發(fā)發(fā)部部備備案案 各各部部門門備備案案 n 目目標標成成本本制制定定流流程程（2/2) 概概算算階階段段預預算算階階段段

27、 支支持持性性 文文件件 領領導導層層/成成本本管管理理 小小組組 財財務務部部合合同同造造價價部部設設計計研研發(fā)發(fā)部部其其他他部部門門 n y n n y 分分階階段段發(fā)發(fā)出出工工程程部部和和材材設設 部部的的責責任任目目標標成成本本任任務務 書書；且且錄錄入入明明源源軟軟件件系系統(tǒng)統(tǒng) 鎖鎖定定 進進行行工工程程成成本本概概算算， 核核查查概概算算結結果果是是否否超超 過過估估算算限限額額設設計計要要求求 分分階階段段擬擬訂訂工工程程部部、材材 設設部部的的該該部部分分項項目目責責任任 目目標標成成本本 審審批批 向向設設計計研研發(fā)發(fā)部部發(fā)發(fā)出出工工程程類類限限額額設設計計 責責任任目目標標

28、成成本本任任務務書書，并并錄錄入入明明源源 軟軟件件鎖鎖定定 在在設設計計院院的的初初設設 概概算算書書中中形形成成各各 模模塊塊成成本本 審審批批 全全面面成成本本概概 算算結結果果 進進行行非非工工程程成成本本的的深深入入預預 算算 相相關關部部門門參參與與 錄錄入入明明源源系系統(tǒng)統(tǒng)，并并鎖鎖定定 提提出出非非工工程程成成本本限限額額要要求求并并在在明明源源 系系統(tǒng)統(tǒng)中中鎖鎖定定，根根據(jù)據(jù)限限額額要要求求向向總總經經 辦辦、人人資資、營營銷銷、客客服服、財財務務部部門門 發(fā)發(fā)出出各各部部門門的的成成本本費費用用限限額額要要求求 方方案案設設計計任任務務書書 分分階階段段進進行行工工程程成成

29、 本本預預算算 進進行行非非工工程程類類成成本本概概算算和和項項目目概概 算算階階段段的的全全成成本本方方案案分分析析及及銷銷售售 毛毛利利倒倒推推概概算算 分分階階段段形形成成合合同同造造價價部部 責責任任目目標標成成本本任任務務書書和和 設設計計研研發(fā)發(fā)部部的的設設計計變變更更 成成本本概概算算結結果果 成成本本預預算算結結果果 分分階階段段進進行行施施 工工單單位位招招標標 施施工工圖圖設設計計 方方案案和和初初步步設設 計計 進進行行分分階階段段施施 工工圖圖審審查查和和出出 正正式式施施工工圖圖 總總經經辦辦、人人資資、營營 銷銷、財財務務、客客服服進進 行行本本部部門門所所屬屬費費

30、用用 的的深深入入分分析析及及測測算算 依依據(jù)據(jù)各各部部門門報報送送的的各各類類費費用用測測算算草草 案案進進行行綜綜合合分分析析及及整整理理 審審批批 發(fā)發(fā)出出總總經經辦辦報報建建費費用用責責任任目目標標成成 本本任任務務書書，錄錄入入明明源源系系統(tǒng)統(tǒng)鎖鎖定定 y 向向人人資資、營營銷銷、財財務務、客客服服提提出出 新新的的費費用用限限額額要要求求 y y 總總經經辦辦報報建建費費 用用責責任任目目標標成成 本本任任務務書書 工工程程部部和和材材料料設設備備 部部參參與與 審審批批 工工程程部部和和材材料料設設備備 部部參參與與 審審批批 審審批批 發(fā)發(fā)出出財財務務、營營銷銷、客客服服、 以

31、以及及工工程程部部的的整整改改費費用用、 工工程程管管理理費費用用和和意意景景區(qū)區(qū)工工 程程費費責責任任目目標標成成本本書書，且且 錄錄入入明明源源軟軟件件系系統(tǒng)統(tǒng)鎖鎖定定 其其他他部部門門的的 責責任任目目標標成成本本書書 工工程程部部和和材材設設部部的的 責責任任目目標標成成本本任任務務 書書 合合同同造造價價部部責責任任目目 標標成成本本任任務務書書 y n y n 各各部部門門備備案案 工工程程部部和和材材設設部部 備備案案 合合同同造造價價部部和和設設 計計研研發(fā)發(fā)部部備備案案 各各部部門門備備案案 n 預預 算算 概概 算算 財務部：組織全面目標成本的制定工作，編制各部門的項目責任

32、目標成本任務書； 合同造價部：負責進行工程類成本的匡算、估算、概算和預算 。 財務部：根據(jù)項目進展，分階段發(fā)出項目責任目標成本任務書，并分部門建立對應 的責任目標成本任務書臺帳； 向設計研發(fā)部發(fā)出方案設計階段工程類成本設計限額要求和限額設計責任目標成本任務 書，指導設計研發(fā)部在設計階段控制成本，使設計部在各個設計階段，對目標成本進行逐 步細化，并最終形成整個項目成本控制的基線目標成本，實現(xiàn)成本控制前置 房地產成本管理系統(tǒng) 26 建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制 負責對工程類成本進行 拆分；執(zhí)行監(jiān)控工程目 標成本，分

33、析工程成本 控制中的問題，并組織 糾偏； 負責執(zhí)行監(jiān)控目標成本， 組織成本協(xié)調會，分析成 本控制中的問題，并組織 糾偏； ；負責對非工程類 成本進行拆分； 負責錄入各自發(fā) 生的成本信息， 提出目標成本調 整要求； 通過對目標成本、 動態(tài)成本、實際發(fā) 生成本和實付成本 之間的對比分析， 準確反映整個項目 的動態(tài)成本狀況、 工程進度和付款進 度，實現(xiàn)對成本管 理過程的整體監(jiān)控， 及時發(fā)現(xiàn)并解決問 題，有效控制項目 成本。 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 27 成本動態(tài)控制體系主要關注以下四個方面內容成本動態(tài)控制體系主要關注以下四個方面內容 成本動態(tài)管成本動態(tài)管 理體系理體系 以合同管理為中心以合同管理為

34、中心：動態(tài)成本=合同性成本非合同性成本 待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部 分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而 “非合同性成本”，則相對容易控制。正是因為 工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性。 抓住三條主線：抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生 成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映項目的 綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項 目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反 映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已 支付的款項，這三條主線可以很好的反映項目 成本執(zhí)行的全貌。 充分借助信息化手段：充分借助信息化手段：為了能實時得到 動 態(tài)

35、成本相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制 的目標，必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管 理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠實時反映 出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結 構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展， 實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結合。 建立成本分析預警機制：建立成本分析預警機制：成本管理部門要建 立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的 是成本管理部門與有關部門配合，在項目發(fā)展 的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調整成 本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨 勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度） 及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因

36、素。 房地產成本管理系統(tǒng) 28 在具體操作方面，主要通過設計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息的動態(tài)監(jiān)控在具體操作方面，主要通過設計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息的動態(tài)監(jiān)控 房地產成本管理系統(tǒng) 29 成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責任人上，這些成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責任人上，這些 責任通過流程、權限落實到各個部門，并設定為考核指標，與激勵掛鉤責任通過流程、權限落實到各個部門，并設定為考核指標，與激勵掛鉤 舉例 施工圖施工圖 項目施工項目施工 審算審算、招、招 投標投標 開發(fā)規(guī)劃開發(fā)規(guī)劃銷售銷售其他其他 承擔的成本承擔的成本 責任：責任： 預算收益

37、施工成本 質量成本 進度 . 材料成本 設備成本. 銷售費用. 承擔的成本承擔的成本 部門：部門： 發(fā)展部 預算部 財務部 項目部 工程部 設計部 采購部 預算部 設計部 營銷部 總責任人總責任人 總責任人總責任人 房地產成本管理系統(tǒng) 30 示例：成本職責在各部門分配圖示例：成本職責在各部門分配圖 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 31 在明確成本職責的基礎上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，設計成本責任在明確成本職責的基礎上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，設計成本責任 體系，原則上，成本科目上的所有子項均要找到責任人體系，原則上，成本科目上的所有子項均要找到責任人 部門部門 目標成本責

38、目標成本責 任事項任事項 目標成本責任目標成本責任 指標指標 指標說明及計算公指標說明及計算公 式式 備注備注 合同造價部 1、工程總 成本的預算 精度 工程成本的預 算精確性 （總結算價總預 算值） /總預算值 5 以分期為單位，某項一級成本科目超目標，但在本 期內總的工程類一級成本科目結算成本品疊后未超 標，認定為基本達標。若每個一級成本科目及總的 工程類結算成本均未超標，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標。該 指標為輔考指標，主要意在指導預算的準確性，該 指標為輔考指標之一。 2、對工程 類合同價格 談判控制。 所簽工程合同 總價款 1、合同總價款預 算價 2、某份合同總價款 必須超預算價時應 專項報告，

39、并獲領 導層批準。 1、合同總價款預算值的認定方法： （1）包干合同（或合同中包干部分）直接進行比 較認定。 （2）按實結算合同（或合同中按實結算部分）以 合同的結算價在扣出合同簽定以后，由于各種變更 引起的增減因素后（含設計變更及甲供、乙供甲核 價導致的合同結算值的變動以及合同以外的簽證發(fā) 生的變動）預算值比較。 （3）某份合同總價超預算，但在本期項目的同一 級成本科目下，與其它未超預算的合同總款品疊后 ，其品疊總額未超預算，可認定為基本達標，若每 份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預算， 可認定為創(chuàng)優(yōu)達標。 （4）領導層批準某項合同價超預算，不影響該項 目在同一級成本科目下，對總合同價

40、總預算價的 要求，但可以不作為該份合同額超出預算值的認定 。 2、該指標為主考指標之一。 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 32 并建立相應的成本考核體系并建立相應的成本考核體系 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 33 后評估體系后評估體系 項目后評估管理流程 工程部其他部門領導層支持性文件綜合部 組織項目工作總結參與項目工作總結 匯總項目工作總結 撰寫項目后評估報 告 工程部組織項目總結會議，各部門參與 評審，審批 n 備案備案 y 組織項目經驗推廣 落實項目經驗推廣 后評估的要點不在于后評估的要點不在于 總結，而在于如何落總結，而在于如何落 實和推廣！實和推廣！ 主體工程：主體工程： 在條件允許的情況下，

41、地下室外防水改為內防水，可以有效的節(jié) 約成本（js一期節(jié)約35萬元左右，jylw一期取消底板防水，改做 碎石加無仿布濾水層節(jié)約10萬元）； 進度款按施工階段進行付款有利于提高施工單位的積極性，加快 進度； 無粘結預應力鋼筋不宜用于住宅樓，會給安裝及家庭裝修時帶來 隱患。 銷售部門盡早介入工地現(xiàn)場之中，多與現(xiàn)場工程師溝通，避免出 現(xiàn)銷售賣場與施工布置總平面圖的矛盾； 設計變更要考慮與預售查丈相符，以免日后給公司造成損失（js 一期曾出現(xiàn)，幸好及時更改補救）； 女兒墻的高度必須滿足規(guī)范要求，否則無法通過驗收，造成日后 補救； 廚衛(wèi)間的平面布置圖（特別是穿墻，板套管）應在結構施工前確 定好，以免日后

42、打鑿； 因銷售需要，裙房涂料需先做好，為避免涂料污染，可在以上部 位加做一道懸挑板； 陽臺降板應保證有8厘米左右，以免門開啟困難和房間滲水（js幼 兒園陽臺地面裝修后，門無法開啟，也滲水）。 裝修工程裝修工程 加強總包、分包單位的現(xiàn)場管理，提高對部分分包單位的成品保 護意識，如鋁合金門窗、木門、陽臺欄板等； 加強圖紙審查，發(fā)現(xiàn)錯漏，及時向設計院反饋，避免后期處理造 成費用的增加； 地下室墻面、天棚乳膠漆采用只刷兩遍油漆，不刮膩子，可節(jié)省 約一倍的成本（js一期地下室就節(jié)約13萬元左右）； 選用異地消防產品（如進戶木門）要特別注意其有否施工地的消 防許可證（js一期木門為此幾乎影響總體驗收）；

43、空調百葉的設計在考慮外觀效果的同時，還必須特別注意空調的 安裝方便性（js一期就接到投訴）； 公共電梯廳的設計盡量從消防驗收角度考慮不要選用木材面板， 以免造成修改變更而增加費用（js二期電梯廳就曾修改而增加費用 ）； 采用加氣砼砌塊主要需解決墻面開裂和抹灰的問題。雖然增加了 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 34 成本管理流程是業(yè)務運作的支撐成本管理流程是業(yè)務運作的支撐 目標成本體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系動態(tài)成本控制體系后評估體系后評估體系 成本責任和考核體系成本責任和考核體系 成本業(yè)務流程成本業(yè)務流程管理控制體系管理控制體系數(shù)據(jù)庫和知識管理數(shù)據(jù)庫和知識管理 房地產成本管理系統(tǒng) 35 成本數(shù)據(jù)

44、庫和知識管理是成本管理持續(xù)改善的重要基礎成本數(shù)據(jù)庫和知識管理是成本管理持續(xù)改善的重要基礎 目標成本體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系動態(tài)成本控制體系后評估體系后評估體系 成本責任和考核體系成本責任和考核體系 成本業(yè)務流程成本業(yè)務流程管理控制體系管理控制體系數(shù)據(jù)庫和知識管理數(shù)據(jù)庫和知識管理 房地產成本管理系統(tǒng) 36 建立積累成本數(shù)據(jù)的框架建立積累成本數(shù)據(jù)的框架 房地產成本管理系統(tǒng) 37 并將按照關鍵節(jié)點分析方法明確成本控制的關鍵要點并給出控制方法并將按照關鍵節(jié)點分析方法明確成本控制的關鍵要點并給出控制方法 確定流程關鍵績效指標確定流程關鍵績效指標明確流程目標明確流程目標識別關鍵控制點識別關鍵控制點

45、控制方法控制方法 1 12 23 34 4 關鍵節(jié)點分析法關鍵節(jié)點分析法 方法：方法： 分析與工程成本相關的所有 業(yè)務流程，明確該業(yè)務流程 對于工程成本的影響及前后 順序，按照影響程度及前后 順序進行分級。 舉例舉例： （以下為按影響程（以下為按影響程 度排序）度排序） 1、方案設計流程 2、施工圖設計流程 3、供應商選擇流程 4、工程簽證 方法：方法： 針對影響工程成本的業(yè)務流 程，設置成本考核關鍵績效 指標，使各流程中可能發(fā)生 的成本得以指標量化。 舉例：舉例： 設計限額完成率 設計錯誤引起的工程簽證總 額 方法：方法： 針對流程關鍵績效考核指標， 確定需重點控制的關鍵節(jié)點， 通過對關鍵節(jié)

46、點的控制落實 控制方法。 舉例：舉例： 設計限額的制定 施工組織設計評審 方法：方法： 針對明確的關鍵控制點，制 定標準的成本控制方法與控 制細節(jié)，保證成本控制得以 落實。 舉例：舉例： 相關部門設計任務書會審 施工圖會審 房地產成本管理系統(tǒng) 38 規(guī)劃設計階段成本控制要點分析規(guī)劃設計階段成本控制要點分析 控制要點控制要點 控制內容控制內容控制標準控制標準負責部門負責部門責任人責任人 設計單位 采購 采購策劃 制定采購方式選擇規(guī)則，明確各類設計應采 取的采購方式 根據(jù)各類供應商進場計劃制定采購計劃，提 前準備，為招標采購爭取更多時間空間，對 直接委托項目嚴格審查 合約管理部 總師室 合約管理部

47、總監(jiān) 總經濟師 總工程師 名單建立與入圍單 位選擇 建立合格供方名錄、可試用供方名錄和不合 格供方名錄，不合格供方不得入圍，外來單 位組織嚴格資格預審通過方可入圍 入圍單位的確定由總裁審批確認 合約管理部 合約管理部總監(jiān) 總裁 招標文件 嚴格招標文件審核，由總師室會同各部門評 審確定招標文件 總師室 總經濟師 總工程師 供方選擇 招標項目由招標小組對投標方案評選打分確 定供方，遵循技術標書優(yōu)先經濟標書 議標直接委托項目由部門會簽、分管副總審 批確定供方，名錄外單位由總經理審批確認 供方 合約管理部 招標小組 總裁 合約管理部總監(jiān) 招標小組 總裁 概念設計 和方案設 計 設計任務書 要求設計輸入

48、充分，收集項目概況、規(guī)劃要 點、產品定位報告、成本測算等資料 規(guī)劃設計部、 企業(yè)發(fā)展部、 合約管理部、 營銷部門、 決策層 規(guī)劃設計部總監(jiān) 概念性方案和方案 設計方案 盡可能的采取招標方式選取方案，采取直接 委托形式也應提供3個以上的方案供選擇 組成評審小組，對方案進行評審、確定，分 管副總審核，總經理最終審批 由規(guī)劃設計部 主持，其他各 部門參與 規(guī)劃設計部總監(jiān) 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 39 限額設計舉例結構含鋼量限額設計舉例結構含鋼量 建筑類型結構部位含鋼量限額指標(kg/m2) 別墅、雙拼、花園洋房 (6+1層及以下) 上部結構- 自帶全埋一層地下室- 普通多層住宅及公寓(7層及 以下

49、) 上部結構- 自帶全埋一層地下室- 小高層住宅及公寓 (建筑高度60m) 上部結構- 自帶全埋一層地下室- 中高層住宅及公寓 (60m建筑高度80m) 上部結構- 自帶全埋一層地下室- 高層住宅及公寓 (80m建筑高度100m) 上部結構- 自帶全埋一層地下室- 公共人防地下室（6 級）- 公共普通全地下室- 公共半地下室- 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 40 限額設計舉例景觀造價限額設計舉例景觀造價 分類及定義分類及定義硬景硬景 （元（元/ /平米）平米） 軟景軟景 （元（元/ /平米）平米） 總造價總造價 （元（元/ /平米）平米） 一類景觀區(qū)一類景觀區(qū) 居住區(qū)級/小區(qū)級公共綠地范 圍 二類

50、景觀區(qū)二類景觀區(qū) 組團級綠地范圍 三類景觀區(qū)三類景觀區(qū) 宅間、宅旁綠地范圍 四類景觀區(qū)四類景觀區(qū) 道路旁綠化 總計 說明： 1、硬景：活動場地、園路、環(huán)境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、環(huán)境照明燈具、戶外家 私等； 2、軟景：喬木、灌木、花卉、草皮等種植類； 舉例 房地產成本管理系統(tǒng) 41 限額設計舉例樣板房及其它造價限額設計舉例樣板房及其它造價 費用 分類 建安費建安費 （元/平米） 設計費設計費 （元/平米） 家具、用品、家具、用品、 設施設施費費 總造價總造價 （元/平米） 1、土建銷售中心（臨建） 2、裝修銷售中心、樣板房 3、景觀臨時 4、包裝臨時標志、道具 總計總計 舉例 房地產

51、成本管理系統(tǒng) 42 目錄目錄 房地產成本管理常見問題與全成本管理理念房地產成本管理常見問題與全成本管理理念 全成本管理的總體思路和四大階段全成本管理的總體思路和四大階段 如何建立卓越的全成本管理體系如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點各階段成本控制要點 房地產成本管理系統(tǒng) 43 立項階段立項階段成本測算，項目經濟性評價成本測算，項目經濟性評價 策劃階段策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃 設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）設計階段（賣什么、設計什么、施工什么） 方案：最經濟合理方案，符合項目定位方案：最經濟合理方案，符

52、合項目定位 -初步：材料設備的合理選型初步：材料設備的合理選型 - 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證 發(fā)包階段發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合 作伙伴雙贏的關系）作伙伴雙贏的關系） 施工階段施工階段變更和簽證的管理，付款審核變更和簽證的管理，付款審核 竣工階段竣工階段結算、索賠辦理結算、索賠辦理 各階段成本控制的重點各階段成本控制的重點 房地產成本管理系統(tǒng) 44 立項環(huán)節(jié)立項環(huán)節(jié) 成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性研究分析成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性

53、研究分析 ，成本控制將缺乏整體性和連貫性。，成本控制將缺乏整體性和連貫性。 尤其是對多項目開發(fā)公司，成本、資金控制不單單是單個項尤其是對多項目開發(fā)公司，成本、資金控制不單單是單個項 目，而需要從公司整體綜合考慮。一些公司成本失控、現(xiàn)金目，而需要從公司整體綜合考慮。一些公司成本失控、現(xiàn)金 流危機根本上是最初的可行性研究流危機根本上是最初的可行性研究“不可行不可行” 規(guī)劃規(guī)劃 施工圖施工圖 招投標招投標 立項立項決算決算采購采購銷售銷售 施工建造施工建造 房地產成本管理系統(tǒng) 45 立項環(huán)節(jié)是最重要的決策環(huán)節(jié)立項環(huán)節(jié)是最重要的決策環(huán)節(jié) 控制控制 要點要點 控制什么控制什么怎么控制怎么控制誰來控制誰來

54、控制責任人責任人備查文件備查文件 投資投資 決策決策 確定項目確定項目建立項目確定的基本原則建立項目確定的基本原則 深入的調研深入的調研 總經理總經理 開發(fā)部開發(fā)部 總經理總經理 開發(fā)部主任開發(fā)部主任調研流程 集團投資決策 規(guī)定 投資決策投資決策組織成立投資決策委員會按照嚴格的投資組織成立投資決策委員會按照嚴格的投資 程序進行投資決策程序進行投資決策 總經理組織總經理組織 專門的決策專門的決策 委員會委員會 決策委員會決策委員會 集團總部集團總部 重點控制內容重點控制內容 規(guī)劃規(guī)劃 立項立項決算決算采購采購銷售銷售 施工建造施工建造 施工圖施工圖 招投標招投標 房地產成本管理系統(tǒng) 46 征地環(huán)

55、節(jié)的基本原則是在國家規(guī)定范圍內最大限度地控制土地的費用。高層征地環(huán)節(jié)的基本原則是在國家規(guī)定范圍內最大限度地控制土地的費用。高層 公關在項目開發(fā)前期起主要作用公關在項目開發(fā)前期起主要作用 控制控制 要點要點 控制什么控制什么怎么控制怎么控制誰來控制誰來控制責任人責任人備查文件備查文件 征地征地 征地費用征地費用建立科學的土地評估體系建立科學的土地評估體系開發(fā)部開發(fā)部 總經理總經理 開發(fā)部主任開發(fā)部主任 當?shù)赝恋貎r格 研究 當?shù)夭疬w安置 費用研究 項目開發(fā)成本項目開發(fā)成本 構成表構成表 拆遷安置費用房產確權后辦理拆遷安置費用 在法律范圍內盡量控制費用 開發(fā)部 開發(fā)部主任 市政費用自建部分按照公司工

56、程體系走；交政府部 分按有關規(guī)定或與政府協(xié)商辦理 開發(fā)部 開發(fā)部主任 重點控制內容重點控制內容 規(guī)劃規(guī)劃 立項立項決算決算采購采購銷售銷售 施工建造施工建造 施工圖施工圖 招投標招投標 房地產成本管理系統(tǒng) 47 規(guī)劃環(huán)節(jié)規(guī)劃環(huán)節(jié) 規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大，在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大，在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前 控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制 要點和控制內容相當復雜，基本原則是周密規(guī)劃、科學討論、嚴格審批。要點和控制內容相當復雜，基本原則是周密規(guī)劃、科

57、學討論、嚴格審批。 開發(fā)部總規(guī)劃師和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能。開發(fā)部總規(guī)劃師和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能。 規(guī)劃規(guī)劃 立項立項決算決算采購采購銷售銷售 施工建造施工建造 施工圖施工圖 招投標招投標 房地產成本管理系統(tǒng) 48 規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大是實現(xiàn)事前控制的關鍵，基本原則是，周規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大是實現(xiàn)事前控制的關鍵，基本原則是，周 密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。各個職能部門均需要承擔責任密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。各個職能部門均需要承擔責任 控制要點控制要點 控制什么控制什么怎么控制怎么控制誰來控制誰來控制責任人責任人備查文件備查文件 規(guī)劃方案規(guī)劃方

58、案 可行性規(guī)劃可行性規(guī)劃 設計設計 置業(yè)制訂的置業(yè)制訂的開發(fā)成本控制方案開發(fā)成本控制方案 中的中的csi指標評價體系可以作為項目指標評價體系可以作為項目 評估階段的工具評估階段的工具 開發(fā)部負責，營 銷中心和項目部 配合 總經理 開發(fā)部主任 當?shù)爻鞘蟹康?產產品特點 規(guī)劃設計流程 方案評審方案評審 組成可行性規(guī)劃評審委員會，對方組成可行性規(guī)劃評審委員會，對方 案進行評審、確定。案進行評審、確定。 未通過的方案進入可行性設計變更未通過的方案進入可行性設計變更 環(huán)節(jié)，再重新評審。環(huán)節(jié)，再重新評審。 由項目部、技術由項目部、技術 質量部、審算辦、質量部、審算辦、 物業(yè)等各部門組物業(yè)等各部門組 成評審

59、委員會成評審委員會 總經理總經理 開發(fā)部主任開發(fā)部主任 設計成果 對可行性規(guī)劃設計根據(jù)實際情況進 行細節(jié)調整 設備選型方案提前確定 根據(jù)設計成果進行投資估算 開發(fā)部負責，項 目部配合 總經理 開發(fā)部主任 規(guī)劃規(guī)劃 立項立項決算決算采購采購銷售銷售 施工建造施工建造 施工圖施工圖 招投標招投標 房地產成本管理系統(tǒng) 49 規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）（續(xù)） 控制控制 要點要點 控制什么控制什么怎么控制怎么控制誰來控制誰來控制責任人責任人備查文件備查文件 報批設報批設 計計 報批 了解市政設計要點 充分了解相關法規(guī)，注意自身報批材料的 完整性和規(guī)范性 開發(fā)部負責，各 部門配合 開發(fā)部主

60、任規(guī)劃設計會 審流程 擴初設擴初設 計計 擴初設計要求對報批設計進一步調整 設計要求內部審核 開發(fā)部負責，抄 送各部門 開發(fā)部主任 擴初設計圖擴初設計圖 根據(jù)擴初設計要求招標專家評審內部評審根據(jù)擴初設計要求招標專家評審內部評審 設計調整設計調整 開發(fā)部負責，各開發(fā)部負責，各 部門配合部門配合 開發(fā)部主任開發(fā)部主任 成本概算成本概算 根據(jù)擴初設計招投標方案和設備選型、實根據(jù)擴初設計招投標方案和設備選型、實 體研究、環(huán)境方案等因素對總成本作出概體研究、環(huán)境方案等因素對總成本作出概 算并制訂經營指導書算并制訂經營指導書 審算辦負責，其審算辦負責，其 他部門配合他部門配合 審算辦主任審算辦主任 規(guī)劃規(guī)