中遠房地產(chǎn)內(nèi)部診斷報告

1、機密 此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問書面許可，其他機 構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。 2021年5月13日 內(nèi)部診斷報告內(nèi)部診斷報告 中遠房地產(chǎn)有限公司中遠房地產(chǎn)有限公司 2 公司自公司自1993年成立以來發(fā)展迅速，股東重組使公司上升到新的管理年成立以來發(fā)展迅速，股東重組使公司上升到新的管理 平臺平臺 中遠房地產(chǎn)成立于 1993年，初期為中遠 集團陸上產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn) 板塊的管理部門，主 要為集團內(nèi)部進行服 務； 1993 1997年開始逐步由管 理型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營 型公司，業(yè)務也由集 團內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?運作；公司經(jīng)過五年 的快速發(fā)展，在北京 市房地產(chǎn)開發(fā)市場占 據(jù)一定地位，凈資產(chǎn) 達到3.

2、7億； 1997 2002 2001年底，中遠中化在年底，中遠中化在 原中遠房地產(chǎn)基礎上重原中遠房地產(chǎn)基礎上重 組打造新的中遠房地產(chǎn)組打造新的中遠房地產(chǎn) 開發(fā)有限公司，兩大國開發(fā)有限公司，兩大國 企對等股權，注冊資金企對等股權，注冊資金 增至增至7.5億，資產(chǎn)總額億，資產(chǎn)總額 近近40億元。億元。 引入新股東？上市？ 公司業(yè)務跨地域發(fā)展？ 收入方式多元化？ 3 公司業(yè)務已經(jīng)形成房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、服務等業(yè)務的組合格局公司業(yè)務已經(jīng)形成房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、服務等業(yè)務的組合格局 公司初步形成多盈利結(jié)構(gòu)的業(yè)務公司初步形成多盈利結(jié)構(gòu)的業(yè)務 組合組合 開發(fā)業(yè)務項目部/項目公司 相關存量經(jīng)營/服務提升業(yè)務 下屬

3、近10家控股子公司 穩(wěn)定收益 貢獻 開發(fā)前期 遠嘉 開發(fā)階段 本部、 遠坤、天麟 銷售階段 遠嘉 產(chǎn)品/客 戶定位 客戶關 系管理 業(yè)績實現(xiàn) 寫字樓/酒店經(jīng)營 遠洋大廈/ 信通大廈 寫字樓物業(yè) 酒店物業(yè) 小區(qū)物業(yè) 中遠基業(yè) 二級市場 中遠基業(yè) 裝飾櫥柜銷售 廣田/欣隆 收益/服 務增值 提供服務 相互促進 服務 增值、 下游 滲透 開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務 4 中遠房地產(chǎn)業(yè)務模式的發(fā)展狀況回顧中遠房地產(chǎn)業(yè)務模式的發(fā)展狀況回顧 時間時間1993199719971999199920022002？ 代表項目代表項目 集團宿舍建造 廣州等地投資 項目 遠洋大廈 都市網(wǎng)景 遠洋天地（一期） 遠洋風景 遠洋天地（

4、二期） cbd項目 玉泉路項目 客戶選擇客戶選擇 主要以集團為 主 寫字樓集團、國外 公司與國內(nèi)大型企業(yè) 住宅高收入人群 中高檔住宅消費者 主流住宅、寫字樓的 購買和租賃群體？ 高檔客戶？ 價值獲取價值獲取 集團項目撥款 投資項目的收 益回收 寫字樓出租、出售 住宅直接銷售 物業(yè)管理 二手房銷售咨詢 寫字樓經(jīng)營 住宅直接銷售 物業(yè)管理 咨詢收入 下屬子公司投資收益 房地產(chǎn)產(chǎn)品、服務 二三級市場？ 價值鏈下游 復合地產(chǎn)的經(jīng)營？ 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 單一利用集團 資源進行發(fā)展 利用集團資源與支持 降低經(jīng)營風險 初步建立踏實、高品 味品牌風格 引入外部設計、銷售 支持 注重產(chǎn)品的品質(zhì) 順應市場走向進行

5、土地選擇 通過在一定競爭區(qū)域的時間與產(chǎn)品優(yōu) 勢來贏得客戶 比較流暢的資金運作 超前設計和具有品味的社會營銷手段 注重內(nèi)在品質(zhì) 集體決策降低風險 順應市場趨勢 多項目的投資 品牌形象的建立 成本領先 客戶服務優(yōu)勢 融資渠道的更加順暢 長期經(jīng)營策略？ 業(yè)務范圍業(yè)務范圍 房地產(chǎn)項目的 參與投資 集團項目建造 與管理 房地產(chǎn)開發(fā)為核心 物業(yè)管理 裝飾裝修 房屋銷售 房地產(chǎn)開發(fā) 存量、資產(chǎn)管理 上下游擴展嘗試 各業(yè)務領域滲入 近期：北京房地產(chǎn)開 發(fā)為主 中長期？進入新的利 潤區(qū)間？ ？ ？ ？ ？ ？ 5 經(jīng)歷了從集團內(nèi)部服務到市場化運作的發(fā)展歷程，中遠房地產(chǎn)已經(jīng)度經(jīng)歷了從集團內(nèi)部服務到市場化運作的發(fā)展

6、歷程，中遠房地產(chǎn)已經(jīng)度 過了公司的轉(zhuǎn)型期，通過快速發(fā)展向管理體系完善期過渡過了公司的轉(zhuǎn)型期，通過快速發(fā)展向管理體系完善期過渡 零散投資與管理任務兼零散投資與管理任務兼 顧期顧期 市場化過渡轉(zhuǎn)型期市場化過渡轉(zhuǎn)型期項目迅速擴張期項目迅速擴張期 管理體系管理體系/體制體制 制完善期制完善期 發(fā)展歷程發(fā)展歷程 業(yè)務模式業(yè)務模式 特點特點 評價評價 以集團作為核心客戶 對象，以利用集團資 源發(fā)展為核心手段 主要通過為集團提供 建造管理服務和依托 集團資源進行零散投 資來獲取價值 以接手遠洋大廈為契機， 以主動獲取價值為目標， 公司開始向市場化轉(zhuǎn)型 都市網(wǎng)景項目的成功確定 了公司市場化的運作能力 利用項目

7、的地域優(yōu)勢，同 時通過注重品質(zhì)、積極借 助外力進行發(fā)展等戰(zhàn)略舉 措實現(xiàn)客戶群體定位 項目開發(fā)進一步帶動了公 司在銷售、物業(yè)方面的價 值獲取手段的增加 在這個階段公司基本明 確了以項目為導向，在 主流住宅和高檔寫字樓 市場發(fā)展的開發(fā)定位 通過兩個項目的開發(fā)積 累了運作經(jīng)營，為今后 的復制發(fā)展打下了基礎 由于集團的行業(yè)資源 難以整合，零散投資 的不確定性過大，公 司在這一階段不能主 動獲取價值，收益性 不佳 明確的主流中高檔住宅 市場和高檔寫字樓市場 的客戶定位 把握市場機遇以市場策 劃和資金運作為核心的 戰(zhàn)略控制手段，公司開 始迅速的拓展 形成了以住宅銷售為核 心的價值獲取手段，同 時寫字樓的開

8、發(fā)并行開 展 這一階段公司在把握市 場機遇上的能力迅速加 強，也形成了自己的管 理核心 但由于營銷、物業(yè)、內(nèi) 部機制等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的不 夠完善，也帶來了管理 中的一些問題 公司體制的調(diào)整將促進 和保障公司進一步完善 市場化運作 需要對公司的戰(zhàn)略方向 進行審視，解決近期目 標與長遠目標的矛盾 需要完善公司的戰(zhàn)略支 撐體系來保證戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn) 只有順利通過這一階段 的管理提升和完善，公 司才能提高運作效率和 應變能力，降低運作風 險，成為能夠適應市場, 實現(xiàn)快速、健康發(fā)展的 目標 遠卓顧問分析判斷 6 運營體系運營體系 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源人力資源 公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務還 沒有形成滾動開

9、發(fā)態(tài)勢 已經(jīng)形成多業(yè)務組合， 但從收入和利潤上講其 他業(yè)務無法與開發(fā)業(yè)務 和寫字樓業(yè)務相比 開發(fā)項目非常強調(diào)質(zhì)量 人員結(jié)構(gòu)不合理，專 業(yè)化人員偏少 職業(yè)發(fā)展空間狹窄， 發(fā)展路徑不明晰 培訓體系不能滿足公 司業(yè)務發(fā)展要求 目標體系不明，預算體系 流于事后控制； 業(yè)務流程不清晰，多變， 存在因人調(diào)整現(xiàn)象； 外包、知識管理、成本、 資金管理問題較集中 對下屬子公司管理缺乏仍 以“行政管理”為主 下面將在審視中遠房地產(chǎn)戰(zhàn)略和業(yè)務模式的基礎上，對組織結(jié)構(gòu)、運下面將在審視中遠房地產(chǎn)戰(zhàn)略和業(yè)務模式的基礎上，對組織結(jié)構(gòu)、運 營體系和人力資源體系等戰(zhàn)略支撐體系進行詳細分析營體系和人力資源體系等戰(zhàn)略支撐體系進行詳

10、細分析 組織多變 功能職位定位不清楚 專業(yè)導向不明 項目式組織與職能部門 沖突問題 下屬子公司的管理有一 定的方向性，但管理力 度不足，比較混亂 7 從公司歷史財務狀況看，公司收益受開發(fā)項目影響波動較大，從公司歷史財務狀況看，公司收益受開發(fā)項目影響波動較大， 業(yè)績難以穩(wěn)定平衡業(yè)績難以穩(wěn)定平衡 0 0 2000020000 4000040000 6000060000 8000080000 100000100000 120000120000 1997199719981998199919992000200020012001 欣隆欣隆本部本部廣田廣田 遠坤遠坤遠建遠建酒店物業(yè)酒店物業(yè) 遠洋大廈遠洋大廈

11、遠嘉遠嘉基業(yè)基業(yè) 0 0 2000020000 4000040000 6000060000 8000080000 100000100000 1997199719981998199919992000200020012001 收入收入稅前利潤稅前利潤 表一：公司本部及控股子公司業(yè)務收入趨勢分 析匯總報表口徑 表二：公司業(yè)務收入及稅前利潤趨勢分 析合并報表口徑 單位：萬元 單位：萬元 由于國家有關房地產(chǎn)開發(fā)會計核算制度要求，因此造成成本收益無法在開發(fā)期間平衡分攤。造成收 益波動較大。 2000年都市網(wǎng)景項目的實現(xiàn)造成當年收入、利潤顯著增加。 8 公司尚未形成滾動開發(fā)態(tài)勢，重組后收益率壓力增大公司尚未

12、形成滾動開發(fā)態(tài)勢，重組后收益率壓力增大 財務分析資料來源：中遠房地產(chǎn)財務部 公司總體凈資產(chǎn)收益率近3年增長迅速 2001年末中化、中遠重組后凈資產(chǎn)規(guī)模 倍增，公司收益攤薄后收益率降至4.02%， 公司未來業(yè)績的壓力大大增加； （） 4.02 0.330.330.410.41 5.835.83 8.038.038.078.07 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 19971998199920002001 公司凈資產(chǎn)收益率 0 0 2000020000 4000040000 6000060000 8000080000 100000100000 1997199719981998199919992

13、000200020012001 收入收入稅前利潤稅前利潤 公司業(yè)務收入及稅前利潤趨勢分 析合并報表口徑 9 從資產(chǎn)分布和利潤貢獻看，遠洋大廈和都市網(wǎng)景兩個開發(fā)項目從資產(chǎn)分布和利潤貢獻看，遠洋大廈和都市網(wǎng)景兩個開發(fā)項目 交替成為公司的利潤主要貢獻來源，其他業(yè)務的資產(chǎn)利潤貢獻交替成為公司的利潤主要貢獻來源，其他業(yè)務的資產(chǎn)利潤貢獻 率高但規(guī)模小率高但規(guī)模小 利潤分布圖 2775 425 3319 4640 709 1083 1013 2826 716 199920002001 房地產(chǎn)開發(fā)寫字樓開發(fā) 其他 66% 17% 5% 17% 53% 42% 99年資產(chǎn)比例99年利潤比例 7% 76% 2%

14、17% 71% 27% 01年資產(chǎn)01年利潤 39% 46% 4% 15% 52% 44% 00年資產(chǎn)00年利潤 10 都市網(wǎng)景項目作為公司向高品質(zhì)住宅進軍的第一個項目，市場都市網(wǎng)景項目作為公司向高品質(zhì)住宅進軍的第一個項目，市場 影響較大，從實際效果看收益水平良好影響較大，從實際效果看收益水平良好 都市網(wǎng)景項目帳面收益結(jié)構(gòu) 87% 4% 9% 已發(fā)生的成本已實現(xiàn)的利潤未實現(xiàn)的利潤 從帳面看，都市網(wǎng)景項目已發(fā)生成本4.76億元， 已實現(xiàn)收入4.96億元。按照已實現(xiàn)收入（2002 年2月）看，公司利潤率僅4.1%； 按預計可實現(xiàn)收入5.43億元計算，項目收益率 為12.3%（有風險），目前為止已實

15、現(xiàn)利潤不 到項目應實現(xiàn)利潤的1/3。 都市網(wǎng)景項目實際收益結(jié)構(gòu) 81% 10% 9% 已發(fā)生的成本已實現(xiàn)的利潤未實現(xiàn)的利潤 由于遠坤公司和中遠房地產(chǎn)存在相當數(shù)量的關 聯(lián)交易，因此需要進行調(diào)整以了解真實收益。 982000年中遠房地產(chǎn)按照利率20共收遠坤 資金占用費4219萬元，咨詢費540萬元，假定 資金占用實際利息應為6，將成本減少3493 萬，已實現(xiàn)利潤增加3493萬元。 實際銷售 利潤率達 到19， 在行業(yè)內(nèi) 處于領先 地位 剩余的9主 要是車庫 （積壓是所 有開發(fā)商的 普遍狀況） 和底商，住 房只剩一套， 正在出租 11 為服從公司戰(zhàn)略導向下快速發(fā)展的需要，公司近期項目的收益為服從公司

16、戰(zhàn)略導向下快速發(fā)展的需要，公司近期項目的收益 處于市場中游，低于都市網(wǎng)景項目處于市場中游，低于都市網(wǎng)景項目 公司踏實做事、以客戶為本，犧牲短期收益，迅速成長以確立北京房地產(chǎn)開發(fā)的市場地位， 獲得長遠發(fā)展的權利的策略獲得了成功，但長遠必須考慮收益迅速增長及滿足股東回報期望。 9.1813.28%利潤率（利潤率（百分比）百分比） 1018.99410.7利潤利潤（萬元）（萬元） 11098.870852.8收入收入（萬元）（萬元） 實際完成部分實際完成部分 （截至02年2月底， 以遠洋天地一期3 6入住以成本預 估計算） 計劃計劃 （遠洋天地一期 收益） 遠洋天地一期遠洋天地一期 預計收入利潤率處

17、于北京市房地 產(chǎn)平均水平： （平均項目收益水平 達1015，項目收益率好的能達 到2025） 公司以高于市場平均水平的投入， 獲取低于市場平均水平的收益，是 為服從公司迅速成長的策略。 遠洋天地房價低開高走，未來收 益應該會增高。 注：遠洋天地屬于公司近期項目， 最具代表性，由于項目未最終完成， 收入利潤分析僅作為參考。 遠洋天地項目收益分析遠洋天地項目收益分析 例：例： 12 運營體系運營體系 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源人力資源 組織多變 功能職位定位不清楚 專業(yè)導向不明 項目式組織與職能部門 沖突問題 下屬子公司的管理有一 定的方向性，但管理力 度不足，比較混亂 內(nèi)部診斷組織部分內(nèi)

18、部診斷組織部分 13 2001年初公司為了實現(xiàn)向經(jīng)營型公司的轉(zhuǎn)型，調(diào)整了原有的項年初公司為了實現(xiàn)向經(jīng)營型公司的轉(zhuǎn)型，調(diào)整了原有的項 目公司式的運作模式，建立了項目部，形成了現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)目公司式的運作模式，建立了項目部，形成了現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu) 客 戶 服 務 中 心 李明總經(jīng)理李明總經(jīng)理 陳總王總傅總牟總工 遠 洋 大 廈 公 司 董事會董事會 總 經(jīng) 理 辦 公 室 郁總 經(jīng) 營 部 項 目 一 部 審 計 預 算 部 遠 坤 公 司 天 麟 公 司 遠 洋 基 業(yè) 公 司 中 遠 投 資 公 司 幸 福 大 廈 公 司 遠 洋 酒 店 公 司 中 遠 酒 店 物 業(yè) 廣 田 公 司 總 工

19、辦 孫書記 黨 工 部 人 事 部 市 場 開 發(fā) 部 財 務 部 中 遠 嘉 陽 公 司 資料來源：中遠房地產(chǎn)內(nèi)部資料 集團委托管理企業(yè) 下下 屬屬 子子 公公 司司 下屬子公司都歸口經(jīng)營部管理執(zhí)行董事方式管理 兼總經(jīng)理方式管理 14 公司的發(fā)展處于創(chuàng)業(yè)期，業(yè)務發(fā)展迅速，組織形式變化快，組公司的發(fā)展處于創(chuàng)業(yè)期，業(yè)務發(fā)展迅速，組織形式變化快，組 織的職能的界定不清晰，管理不夠成熟織的職能的界定不清晰，管理不夠成熟 q公司組織形式變化快，導致部門職責界定不夠清晰，人員在公司內(nèi)部流動性大， 影響了公司專業(yè)化能力的積累與發(fā)展 q從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品

20、和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展 q項目部能力不足，主要工作集中在對項目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展 q本部職能部門功能不完整，對公司開發(fā)主業(yè)的服務意識與支持力度不足 q公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理比較混亂，管理力度不足 公司組織現(xiàn)狀公司組織現(xiàn)狀 主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) 15 公司組織形式變化快，導致專業(yè)人員流動性大，部門職責界定不公司組織形式變化快，導致專業(yè)人員流動性大，部門職責界定不 夠清晰，影響了公司專業(yè)化能力的發(fā)展夠清晰，影響了公司專業(yè)化能力的發(fā)展 業(yè)務變動 職能增加 擴展性差 隨著公司業(yè)務 快速發(fā)展，公 司必須不斷增 加一些職能， 來適應業(yè)務與 客戶的需求， 例如：客戶

21、服 務中心的設立 隨著公司自身向價值鏈上下 游的整合和集團剝離及委托 管理業(yè)務的增加，導致高層 人員與部門職能的增加 由于公司業(yè)務運作的經(jīng)驗并 不豐富，在組織設計時對拓 展性的考慮不足，職能的增 加經(jīng)常導致部門與人員的變 動 組織形式的變化快組織形式的變化快 主要影響主要影響 組織的變動快導致人員在公司部門人員在公司部門 間流動性大間流動性大，使人員的專業(yè)化發(fā)展 受到制約，部門的專業(yè)化積累困難 部門職責變化多部門職責變化多，受臨時性交辦問 題影響部門工作效率、工作效果。 部門中專業(yè)化技能的積累缺少持續(xù) 性 組織經(jīng)常變化導致公司高層、部門高層、部門 之間的關系重新組織之間的關系重新組織，高層崗位

22、設 置過多，一方面容易產(chǎn)生職能界定 不清的問題，另一方面重新磨合需 要的時間較長，內(nèi)部消耗精力過多， 不利于業(yè)務發(fā)展 16 從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不 利于公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展（一）利于公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展（一） 項目追蹤期土地開發(fā)期方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤立項 設計招標 開工預售 客戶服務期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 前期市場策劃更多由遠嘉主導，市市 場開發(fā)部場開發(fā)部缺乏過程控制，同時也缺 乏對客戶需求的分析把握能

23、力 總工辦總工辦對國內(nèi)外設計公司 的協(xié)調(diào)管理能力稍弱； 總工辦缺乏對設計質(zhì)量的 控制及判斷能力，公司也 未結(jié)合外部專家進行內(nèi)外 結(jié)合的評審以彌補自身功 能不足； 總工辦總工辦四新技術應用不能落實； 工程中出現(xiàn)的技術問題不能得 到很好的解決 市場市場 策劃策劃 技術技術 管理管理 項目部項目部和總工辦總工辦 質(zhì)量管理的 職責定義不清 公司對監(jiān)理的控制監(jiān)理的控制協(xié)調(diào)不足； 項目趕工期但公司缺乏相應的 質(zhì)量保障質(zhì)量保障方案措施；質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控 功能缺失； 質(zhì)量質(zhì)量 管理管理 17 從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足， 不利

24、于公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展（二）不利于公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展（二） 項目追蹤期土地開發(fā)期方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤立項開工預售 客戶服務期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 成本成本 管理管理 銷售銷售 管理管理 客戶客戶 服務服務 項目部項目部對成本控制不力，審預算部審預算部沒有 控制施工成本全部能力，只能對材料價 格進行控制 施工過程中設計變更造成成本失控； 對公司成本控制管理更多依賴高層核心 人員經(jīng)驗判斷 銷售策劃和銷售管理銷售策劃和銷售管理 的質(zhì)量控制功能缺失， 沒有部門負責 前期管理不足， 造成對后期物 業(yè)管理

25、管理的壓力； 物業(yè)管理物業(yè)管理能力 需有較大欠缺； 客戶服務客戶服務管理缺乏統(tǒng) 一管理、協(xié)調(diào)； 設計招標 18 項目部能力不足，主要工作集中在對項目施工的管理，不利于項目部能力不足，主要工作集中在對項目施工的管理，不利于 公司規(guī)模的拓展公司規(guī)模的拓展 在工程建設管理中更多的負責進 度管理，對成本、質(zhì)量管理責任 關注及控制不足 項目部部門沒有協(xié)調(diào)整個項目運 營的能力，項目的把控與協(xié)調(diào)責 任主要集中于公司高層 這種項目組織方式導致公司高層的管理跨度很大， 既要協(xié)調(diào)項目部門又要協(xié)調(diào)職能的工作，精力牽涉 過大，更多管理日常工作，難以對公司戰(zhàn)略做更深 入考慮 高層過多介入日常運作導致中、基層員工成長緩慢

26、， 全面負責項目運作的素質(zhì)、能力不足。面臨多項目 運作時項目經(jīng)理數(shù)量、能力成為瓶頸，不利于公司 運作規(guī)模的擴張 由于專業(yè)支持部門（審預、財務、工程）的專業(yè)能 力不足，導致部門經(jīng)理更多的在充當執(zhí)行者的角色， 缺乏監(jiān)控管理，難以保證部門專業(yè)技能的積累，同 樣不利于公司規(guī)模運作的形成 項目追蹤期土地開發(fā)期方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤立項開工預售 客戶服務期 竣工驗收擴初設計 項目的主要工作階段 項目部的職能主要集中在工程項目部的職能主要集中在工程 施工管理施工管理 不利于公司運作規(guī)模的擴張不利于公司運作規(guī)模的擴張 設計招標 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 19 本部職能部門

27、功能不完整，對公司業(yè)務的支持力度不足本部職能部門功能不完整，對公司業(yè)務的支持力度不足 經(jīng)營部經(jīng)營部 部門設置的主要功能在于負責公司整體管理，以 及下屬控股子公司的管理。 目前由于緊迫的事較多，經(jīng)營部成為公司處理緊 急事務的部門，牽涉精力過多；特別是人力資源 不足，很難完成當初對部門功能設計的期望 資料來源：員工訪談、資料分析 財務部財務部 財務部能力存在欠缺，面對公司業(yè)務發(fā)展準備 不足； 對公司和項目層面的預算管理不足； 負責資金籌措，但與項目實際進度、資金使 用脫節(jié)，對資金的管理能力不足，造成資金 的利用效率不高，成本管理粗放 人事部人事部 主要影響主要影響 公司整體的計劃計劃/預算目標管理

28、預算目標管理 比較松散，導致公司、部門的 工作方向不夠明確，公司對業(yè) 務和成本的控制乏力 公司資金管理不精細，貨幣資 金儲備過于寬泛，整體的資金資金 成本成本很高 缺乏較多的人才引入渠道、內(nèi) 部人才培養(yǎng)困難、人才發(fā)展空人才發(fā)展空 間較窄間較窄，導致公司整體人力資 源不足，公司的業(yè)務發(fā)展受到 嚴重影響，公司組織功能不能 得到實現(xiàn) 受到集團一些制度和自身能力的制約，目前公 司人力資源管理的職能還有很大欠缺 - 缺少適應業(yè)務運營發(fā)展的人力資源規(guī)劃 - 公司激勵考核體系限制了人才的發(fā)展空間 - 培訓體系滯后 20 公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行公司對下屬子公司的管理有一定方向性

29、，但管理上更類似于行 政管理，并且存在多頭管理政管理，并且存在多頭管理 管理現(xiàn)狀管理現(xiàn)狀改善建議改善建議 董事會 經(jīng)營部 公司目前對下屬公司的管理并 沒有實現(xiàn)統(tǒng)一歸口經(jīng)營部管理， 很多職能部門還會在沒有和約 管理關系的情況下，直接對下 屬公司進行管理，形成了多口多口 管理的局面管理的局面 由于經(jīng)營部的人力資源不足， 加上臨時性的工作很多，很難 有足夠的精力對下屬公司進行 管理與控制，管理上仍然類似管理上仍然類似 行政管理行政管理 由于一些歷史原因，公司很多 下屬公司的成立是為了保證公 司的整體收益，但對市場化與 發(fā)展的戰(zhàn)略考慮不足，沒有形沒有形 成完整的管理模式成完整的管理模式 將經(jīng)營部的工作

30、集中于公司的資產(chǎn)與 投資管理，并對下屬公司歸口統(tǒng)一管 理 根據(jù)下屬公司市場化程度和與公司主 業(yè)的相關性，將下屬公司分為三類進 行管理： - 存量資產(chǎn)管理子公司存量資產(chǎn)管理子公司：公司設 立專門部門對資產(chǎn)進行管理， 而子公司負責日常經(jīng)營管理， 董事會負責協(xié)調(diào)雙方工作 - 主業(yè)經(jīng)營緊密相關子公司主業(yè)經(jīng)營緊密相關子公司：通 過合約管理子公司與公司間業(yè) 務關系，更多的將子公司推向 市場發(fā)展 - 投資收益型子公司投資收益型子公司：更多的通 過董事會對資產(chǎn)的投資收益指 標進行管理 其它職能部門 執(zhí)行董事 下 屬 子 公 司 21 運營體系運營體系 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源人力資源 目標體系不明，

31、預算體系 流于事后控制； 業(yè)務流程不清晰，多變， 存在因人調(diào)整現(xiàn)象； 外包、知識管理、成本、 資金管理問題較集中 對下屬子公司管理仍以“ 行政管理“為主 內(nèi)部診斷運營系統(tǒng)部分內(nèi)部診斷運營系統(tǒng)部分 22 中遠房地產(chǎn)業(yè)務模式的演變決定了運營系統(tǒng)的現(xiàn)狀中遠房地產(chǎn)業(yè)務模式的演變決定了運營系統(tǒng)的現(xiàn)狀 適應市場環(huán)境而 不是做行業(yè)創(chuàng)新 者 暫時犧牲利益 保證品質(zhì) 努力建立品牌 開發(fā)相關多業(yè)務 試探 運營系統(tǒng)現(xiàn)狀運營系統(tǒng)現(xiàn)狀 運營系統(tǒng)多變、缺 乏穩(wěn)定性 高層運作理念領先 開發(fā)運營系統(tǒng)相對 不能適應業(yè)務快速 發(fā)展， 勉強支撐業(yè) 務發(fā)展 非開發(fā)業(yè)務管理管 理缺乏針對性、方 向性 業(yè)務模式業(yè)務模式 開發(fā)業(yè)務采用項

32、目驅(qū)動模式，目 前擴展十分迅速 圍繞開發(fā)業(yè)務逐 步形成多種業(yè)務 的子公司組合 23 業(yè)務發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導向不足且多變從而中遠房業(yè)務發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導向不足且多變從而中遠房 地產(chǎn)的運營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應未來業(yè)務高速發(fā)展的需求地產(chǎn)的運營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應未來業(yè)務高速發(fā)展的需求 目標體系不明，預算制定及控制責任集中于領 導團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于 事前規(guī)劃 部門劃分專業(yè)導向不清，沒有關鍵節(jié)點控制，職 責不清而形成層層上報機制，造成流程復雜化 中遠房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān) 理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管 理 中遠房地產(chǎn)沒有建立有效的成本控制體系 對下屬

33、子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、 經(jīng)驗不足也是主要原因 業(yè)務高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技 能、經(jīng)驗教訓得到積累 計 劃 預 算 公司整體預算 項目預算 外包 管理 成本 管理 資金 管理 項目運作流程 知識 管理 質(zhì)量 管理 經(jīng)營管理流程 資源配置管理制度 購并交易流程 各子公司運作 24 計 劃 預 算 公司整體預算 項目預算 外包 管理 成本 管理 資金 管理 開發(fā)項目運作流程 知識 管理 質(zhì)量 管理 經(jīng)營管理流程 資源配置管理制度 購并交易流程 各子公司運作 從營運體系上看，公司各環(huán)節(jié)能力仍需迅速彌補提高從營運體系上看，公司各環(huán)

34、節(jié)能力仍需迅速彌補提高 行業(yè)平均水平 目標水平 中遠實際績效水平 外包 管理 成本 管理 資金 管理 知識 管理 質(zhì)量 管理 行業(yè)平均水平 平均水平 行業(yè)平均水平 目標水平 目標水平 目標水平 評價圖 詳細運營系統(tǒng)診斷參見內(nèi)部診斷報告詳細運營系統(tǒng)診斷參見內(nèi)部診斷報告 25 從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力 有很大欠缺，借助外包有雖所彌補，但外包管理成為公司管理要點有很大欠缺，借助外包有雖所彌補，但外包管理成為公司管理要點 市場平均水平 目標水平 評價圖 項目 研究 施工 建造 設計 規(guī)劃 銷售物業(yè) 管理 投資

35、決策 最終市場表現(xiàn) 中遠房地產(chǎn)運作能力外包公司的運作能力 中遠房地產(chǎn)項 目研究過于依 賴外包環(huán)節(jié)， 自身缺乏判斷 能力 中遠房地產(chǎn) 領導核心的 投資決策能 力較強，歷 史上取得良 好效益 有較領先的 意識借助國 外設計理念， 但對外包管 理能力不足 施工建造公司 能力在市場上 差異不大，中 遠房地產(chǎn)自身 管理能力應有 提高 銷售公司（遠 嘉）有一定的 能力，但中遠 房地產(chǎn)自身缺 乏控制管理能 力 已經(jīng)意識到 物業(yè)的重要， 公司投入也 較大但物業(yè) 公司的能力 素質(zhì)仍不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在

36、利用外包公司的可能，公司整體市場表 現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合，要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的外包質(zhì)量控制管理要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的外包質(zhì)量控制管理 能力能力 26 過去快速發(fā)展的業(yè)務對預算制定的準確執(zhí)行要求不高，目前的公司過去快速發(fā)展的業(yè)務對預算制定的準確執(zhí)行要求不高，目前的公司 計劃預算更多依賴公司核心層責任心控制，未形成公司保障體系計劃預算更多依賴公司核心層責任心控制，未形成公司保障體系 公司業(yè)務戰(zhàn)略目標不清晰，導致預算制定缺乏指引； 使預算難以在公司整體規(guī)劃下進行 各個部門在缺乏公司要求和預算標準的情況下制定預 算，預算的合理性難以保證 公

37、司層面與各個部門就預算溝通不夠，而是由高層自 行修改 預算沒有滾動調(diào)整， 執(zhí)行不嚴格 公司整體預算公司整體預算 項目預算一次性制定，缺乏動態(tài)調(diào)整 項目預算項目預算 預算管理不嚴格，更多依 靠核心領導人員的個人責 任心控制為主，未在公司 形成體系 創(chuàng)業(yè)期的典型特點創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務發(fā)展模式導致運 營系統(tǒng)重點在于追求效率、 品質(zhì)而一定程度犧牲收益 為特點 搶時間、建品牌；搶時間、建品牌； 27 在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對決策作出支持，在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對決策作出支持， 公司主要依賴外包公司和核心團隊而作出決策控制力度不足公司主要依賴外包公司和核心團

38、隊而作出決策控制力度不足 投資決策階段 方案設計階段 項目施工階段 追蹤投資 決策 規(guī)劃 立項 開工預售 銷售與服務階段 竣工驗收 “前期市場策劃更多由遠嘉主 導，對客戶需求的分析把握 市場開發(fā)部缺乏過程控制” -員工訪談 確定規(guī)劃 設計方案 設計 招標 財 務 意 見 工 程 技 術 意 見 市 場 意 見 開發(fā) 各部 門對 外包 質(zhì)量 管理 相應部門參與不足及 專業(yè)職能部門的判斷 能力不足是中遠房地 產(chǎn)未來發(fā)展的瓶頸和瓶頸和 風險風險 市場策劃階段是整個項目開 發(fā)的最關鍵階段，很大程度決 定了項目的成功與否 可是 外包公司研究數(shù)據(jù)支持 28 公司在規(guī)劃設計階段缺乏有效質(zhì)量控制能 力，處于協(xié)

39、調(diào)國外設計公司與國內(nèi)設計公 司爭端的被動局面。 中遠房地產(chǎn)大膽引進的國外設計有效的提升了企業(yè)品牌和產(chǎn)中遠房地產(chǎn)大膽引進的國外設計有效的提升了企業(yè)品牌和產(chǎn) 品競爭力，但同時在國內(nèi)、國外設計沒有形成理想的銜接品競爭力，但同時在國內(nèi)、國外設計沒有形成理想的銜接 總 工 辦 項 目 部 國外規(guī)劃設計國外規(guī)劃設計 國內(nèi)擴初設計國內(nèi)擴初設計 市場策劃階段 方案設計階段項目施工階段 追蹤開工預售 銷售與服務階段 竣工驗收確定規(guī)劃 設計方案 設計 招標 投資 決策 規(guī)劃 立項 29 不能只依靠監(jiān)理公司而完成項目質(zhì)量控制 公司自身應該建立質(zhì)量控制標準，在運作 流程中設置質(zhì)量控制點 在建設施工階段沒有內(nèi)部規(guī)范的質(zhì)

40、量控制標準在建設施工階段沒有內(nèi)部規(guī)范的質(zhì)量控制標準 總工辦 項目部 監(jiān)理公司 施工單位 質(zhì)量監(jiān)管質(zhì)量監(jiān)管 缺乏規(guī)范缺乏規(guī)范 體系體系 難以有力難以有力 監(jiān)管監(jiān)管 質(zhì)量不能質(zhì)量不能 完全滿足完全滿足 客戶需求客戶需求 市場策劃階段 方案設計階段項目施工階段 追蹤開工預售 銷售與服務階段 竣工驗收確定規(guī)劃 設計方案 設計 招標 投資 決策 規(guī)劃 立項 30 營銷、施工環(huán)節(jié)的脫節(jié)和對銷售及售后服務環(huán)節(jié)的有效管理是營銷、施工環(huán)節(jié)的脫節(jié)和對銷售及售后服務環(huán)節(jié)的有效管理是 中遠房地產(chǎn)急待解決的問題中遠房地產(chǎn)急待解決的問題 項 目 部 銷 售 公 司 不了解銷售的承諾 不了解客戶的需求 過多承諾 不了解工程

41、施工要求 不了解工程現(xiàn)場情況 市場策劃階段 方案設計階段 項目施工階段 追蹤 立項土地 簽約 開工預售 銷售與服務階段 竣工驗收確定規(guī)劃 設計方案 設計 招標 物 業(yè) 公 司 專業(yè)化能力不足 沒有對銷售形成標準化要求 沒有反饋機制 31 市場調(diào)查規(guī)劃設計 咨詢 物業(yè)管理 建設施工銷售公司 工程監(jiān)理 設備材料 施工圖設計 目前中遠房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷目前中遠房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷 售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 中遠房地產(chǎn)將開 發(fā)鏈中的諸多重 要環(huán)節(jié)外包 市場策劃階段方案設計階段 項目施工階段 追蹤開工預

42、售 銷售與服務階段 竣工驗收確定規(guī)劃 設計方案 設計 招標 外包商事后管理外包商事后管理外包商控制外包商控制外包商選擇外包商選擇 有效通過招 投標而選擇 了一些環(huán)節(jié) 的外包公司 對于外包環(huán) 節(jié)中的子公 司控制不足 沒有規(guī)范的 質(zhì)量控制體 系來管理外 包供應商 有事后管理 的相關制度， 但有待系統(tǒng) 化 投資 決策 規(guī)劃 立項 32 知識管理體系薄弱，使項目中的知識技能、經(jīng)驗教訓難以得到知識管理體系薄弱，使項目中的知識技能、經(jīng)驗教訓難以得到 積累和共享，將成為影響中遠房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸之一積累和共享，將成為影響中遠房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸之一 知識管理成長階梯知識管理成長階梯 oa系統(tǒng)并沒有完全建立起知識管

43、理的基礎平臺 沒有規(guī)范流程積累項目經(jīng)驗，更多依靠關鍵業(yè)務人員 領導層、多數(shù)員工僅初步形成知識管理意識 知識管理現(xiàn)狀已不能支撐中遠高速發(fā)展的趨勢 資料管理 知識匯總、加工積累 知識傳播共享 知識運用創(chuàng)新 中遠房地產(chǎn)現(xiàn)狀 中遠房地產(chǎn)目標 33 中遠房地產(chǎn)沒有建立可使公司利潤最大化的成本控制體系中遠房地產(chǎn)沒有建立可使公司利潤最大化的成本控制體系 1. 成本狀況沒有形成閉環(huán)回 饋，沒有動態(tài)計劃預算指 導成本控制 2. 各個環(huán)結(jié)缺少成本控制點， 也沒有人對單個節(jié)點承擔 成本控制責任 盡管從歷史項目上看，無論 是都市網(wǎng)景、遠洋大廈還是 遠洋天地的利潤狀況都較為 可觀，但訪談中了解到成本 控制體系仍然存在一

44、定問題 34 由于公司歷史上融資通道并不十分暢通及概預算準確性偏低，由于公司歷史上融資通道并不十分暢通及概預算準確性偏低， 公司貨幣資金存量相對偏多，財務成本較高公司貨幣資金存量相對偏多，財務成本較高 24347 29768 34624 14241741 2026 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 2000年1 1 2 月2001年1 1 1 月2001年1 1 2 月 平均貨幣資金存量存量資金的財務費用 按照月度貨幣資金的存量進行算術平均 2000年和2001年的貸款利率為5.85% 歷史上貨幣資金存量較歷史上貨幣資金存量較 多

45、的原因多的原因 公司處于創(chuàng)業(yè)期，成長 速度快，融資渠道不穩(wěn) 定，一定的資金存量以 保證公司運營的平穩(wěn)性 公司的概預算和實際運 作中經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié) 35 公司對資產(chǎn)經(jīng)營運作、購并交易的投入不足，所賦予執(zhí)行公司對資產(chǎn)經(jīng)營運作、購并交易的投入不足，所賦予執(zhí)行 部門（經(jīng)營部）的權限也不夠部門（經(jīng)營部）的權限也不夠 購購 并并 交交 易易 經(jīng)經(jīng) 營營 管管 理理 經(jīng)管部負責公司整體存量經(jīng)管部負責公司整體存量/資產(chǎn)經(jīng)營管理工作，但資產(chǎn)經(jīng)營管理工作，但 歷史上資產(chǎn)管理性質(zhì)的工作開展較少歷史上資產(chǎn)管理性質(zhì)的工作開展較少 購購 并并 交交 易易 經(jīng)經(jīng) 營營 管管 理理 房地產(chǎn)開發(fā)相關資產(chǎn)的經(jīng)營管理房地產(chǎn)開發(fā)相關資

46、產(chǎn)的經(jīng)營管理 很多下屬子公司自身市場化能力較弱。公司開發(fā)過程中 的一些業(yè)務內(nèi)部調(diào)劑給下屬子公司，導致下屬公司對總 公司的依賴性，使自身缺乏發(fā)展的動力 對下屬子公司的管理目前仍然以“行政管理為主” 目前通過總部副總作為執(zhí)行董事及經(jīng)營部雙重控制，總 部其他職能部門與下屬公司也存在業(yè)務接口，相互配合 中會出現(xiàn)問題 公司沒有很好確定各下屬公司不同的控股管理模式，容 易帶來下屬公司的混亂，缺乏管理的連續(xù)性 36 運營體系運營體系 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源人力資源 人員結(jié)構(gòu)不合理，專 業(yè)化人員偏少 職業(yè)發(fā)展空間狹窄， 發(fā)展路徑不明晰 培訓體系不能滿足公 司業(yè)務發(fā)展要求 內(nèi)部診斷人力資源管理部分內(nèi)

47、部診斷人力資源管理部分 37 公司本部市場研究、物業(yè)管理、成本管理的專業(yè)人才不足公司本部市場研究、物業(yè)管理、成本管理的專業(yè)人才不足 公司專業(yè)能力比較薄弱的環(huán)節(jié)( 員工調(diào)查問卷）公司專業(yè)能力比較薄弱的環(huán)節(jié)( 員工調(diào)查問卷） 54% 46%46% 28%28% 26%25% 20% 18%18% 9% 6% 0% 20% 40% 60% 80% 物 業(yè) 管 理 成 本 管 理 客 戶 關 系 管 理 銷 售 管 理 質(zhì) 量 管 理 土 地 開 發(fā) 規(guī) 劃 設 計 市 場 策 劃 材 料 采 購 管 理 項 目 進 度 管 理 資 金 管 理 建 筑 商 管 理 項目組通過內(nèi)外部訪談了解到的比較情況

48、基本和公司內(nèi)部調(diào)查的情況一致 自身能力評價圖自身能力評價圖 （遠卓分析）（遠卓分析） 市場平均水平 項目 研究 施工 建造 設計 規(guī)劃 銷售物業(yè) 管理 投資 決策 市場 策劃 成本 管理 客戶 管理 38 整體而言，目前的人力資源結(jié)構(gòu)和管理體系不能支持公司未來整體而言，目前的人力資源結(jié)構(gòu)和管理體系不能支持公司未來 的高速發(fā)展的高速發(fā)展 歷史原因歷史原因 非集團主業(yè)的集 團下屬公司 由管理型企業(yè)轉(zhuǎn) 型而來，業(yè)務運 作歷史不長 發(fā)展快，同時的 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略定 位不夠清晰 員工尤其是中高層大多來自集團，房地產(chǎn)專業(yè)化程度不高 平均主義思想沿襲，目標體系不清晰，績效文化難以形成 薪資體系規(guī)劃受工資總額限

49、制和其他下屬公司橫向比較的 約束，市場化程度低 單一的職務等級序列，導致專業(yè)人員缺乏發(fā)展空間 沒有針對業(yè)務建立有效的人員績效管理體系 人力資源配比不合理：管理崗位設置過多，專業(yè)技術崗位 設置不足 缺乏專業(yè)技能積累和培訓，人員專業(yè)化難以實現(xiàn) 組織變動頻繁，給專業(yè)技能積累和提升帶來障礙 專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展路徑不明確缺乏能夠與戰(zhàn) 略有效配合的人力資源發(fā)展規(guī)劃 缺乏有計劃的專業(yè)后備人才培養(yǎng)和儲備 對中遠房地產(chǎn)的影響對中遠房地產(chǎn)的影響 39 高層管理人員來源過于單一，從社會上招聘的專業(yè)人員相對高層管理人員來源過于單一，從社會上招聘的專業(yè)人員相對 較少較少 7 14 9 0 1 16 0 5 1

50、8 高層中層基層 集團院校社會 “中高層的流動性相當小，基層員 工沒有升職空間?！?員工訪談 高層市場化不夠，高層背景相對重管理，弱專業(yè)。 從社會上招聘的專業(yè)人員數(shù)量有限，難以起到在 業(yè)務上培訓、指導新員工的作用 來自中遠集團的占中高層管理人員的78中遠集 團的文化（船文化、超大國有企業(yè)集團的文化） 與社會招聘、院校招聘的新員工存在亞文化沖突 資料來源：人事部、外部訪談 萬科：萬科： 僅從2000年才開始校園 招聘，而且是出于以下原因： 樹立雇主品牌（實際招聘人少） 相信過去十幾年的發(fā)展使公司 擁有了自身培養(yǎng)新人的能力 紅石：紅石：通過香港獵頭公司向全球 招聘高級管理人員，標準極其嚴 格 萬通

51、：萬通：社會招聘占絕大比例 40 薪資水平的市場競爭力不足，高層收入和市場化差距尤其明顯薪資水平的市場競爭力不足，高層收入和市場化差距尤其明顯 資料來源：訪談、外部房地產(chǎn)行業(yè)人力資源薪酬調(diào)查 公司各職級收入與市場水平對比公司各職級收入與市場水平對比 職級 5 10 收入 中遠房地產(chǎn)中遠房地產(chǎn) 大型房 地產(chǎn)公 司 小型 房地 產(chǎn)公 司 中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工 總經(jīng)理100-30070% 副總60-15040% 經(jīng)理30-8040% 浮動比例級別 市場年薪范圍 （萬元） 房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)差別很大，同時年 薪是敏感問題，我們主要是選擇了與中遠 規(guī)模、業(yè)績接近的公司進行比較分析 中遠目前水平中遠

52、目前水平 （年89萬） （年1012萬）（年56萬） 41 所有接受問卷調(diào)查的員工都認為公司的激勵考評體系不合理所有接受問卷調(diào)查的員工都認為公司的激勵考評體系不合理 主要由員工在公司當中 的職位級別決定 在同一職位上根據(jù)特定 的資歷和學歷職稱條件 的滿足情況在一定范圍 內(nèi)微調(diào) 80 20 基本工資基本工資 績效工資績效工資 雖然績效工資在目前薪資中占絕大部分，但部門、個人雖然績效工資在目前薪資中占絕大部分，但部門、個人 的考核缺乏業(yè)務針對性，實際上并未與的考核缺乏業(yè)務針對性，實際上并未與“績效績效”掛鉤，掛鉤， 是固定、平均化工資是固定、平均化工資 根據(jù)公司月度績效、部門 績效決定部門績效工資

53、總 額 在部門總額基礎上，根據(jù) 員工績效表現(xiàn)在部門內(nèi)進 一步分配 兩者計算的依據(jù)都以職務序列為核心，但職級兩者計算的依據(jù)都以職務序列為核心，但職級 序列單一，不利于專業(yè)人員發(fā)展序列單一，不利于專業(yè)人員發(fā)展 有效調(diào)查問卷共65份，發(fā)放范圍為公司本部的所有員工和下屬子公司的中高層員工 42 績效管理流于形式，對不同部門的考核的缺乏針對性，評估結(jié)績效管理流于形式，對不同部門的考核的缺乏針對性，評估結(jié) 果平均化果平均化 k由公司月度整體經(jīng)營情況（銷售收入、回款率、由公司月度整體經(jīng)營情況（銷售收入、回款率、 重大工程節(jié)點）決定，但受到工資總額限制，無重大工程節(jié)點）決定，但受到工資總額限制，無 法真正掛鉤

54、法真正掛鉤 t由公司領導根據(jù)部門月度工作情況決定由公司領導根據(jù)部門月度工作情況決定，缺乏缺乏 客觀依據(jù)，部門差別不大客觀依據(jù)，部門差別不大 員工職務系數(shù)由工資等級決定，與績效不掛鉤員工職務系數(shù)由工資等級決定，與績效不掛鉤 所有部門所有員工的考核指標和指標權重完全一所有部門所有員工的考核指標和指標權重完全一 致，沒有業(yè)務針對性致，沒有業(yè)務針對性 業(yè)績指標是唯一量化指標，權重過輕業(yè)績指標是唯一量化指標，權重過輕 分配步驟分配步驟分配依據(jù)分配依據(jù)實際執(zhí)行情況實際執(zhí)行情況 每月公司績 效工資總額 k：公司月度 績效工資系數(shù) t：部門月度績 效工資系數(shù) 每月部門績 效工資總額 每月員工績 效工資 員工績

55、效考評 部門績效工資總和部門績效工資總和=t*k*800*部門員工系數(shù)和部門員工系數(shù)和 業(yè)績評估中并未以績效為導向，同時評 估依據(jù)缺乏量化和數(shù)據(jù)支持，結(jié)果只能 是主觀化和平均化 員工考核指標員工考核指標 20% 20% 10% 30% 20% 工作業(yè)績 創(chuàng)新精神 合作與協(xié)調(diào) 部門內(nèi)部建 設與管理 工作態(tài)度和精神面貌 2001全年的t 值： 最高：經(jīng)營 部 101.21% 最低：審預 部 98.53% 兩者僅相差 1.68% 43 單一標準的職務序列設計使專業(yè)人員的薪資和職級拓展空間單一標準的職務序列設計使專業(yè)人員的薪資和職級拓展空間 狹窄，從而導致收入的增長只有單一的提升路徑狹窄，從而導致收入的增長只有單一的提升路徑 8a 8b 7a a總經(jīng)理、黨委書記 * * * b 副總、黨委副書記 、三總師、紀委書 記、工會主席* * * c副總師、助理* * * d 紀委副書記、工會 副主席、部門經(jīng)理 * * * e部門副經(jīng)理* * * f1管理一級* * * f2管理二級* *