存貨管理的三次變革.

1、存貨管理的三次變革 在自我膨脹這一點(diǎn)上，存貨與官僚組織的特性極其相似。有人估計(jì)，如果要讓存 貨保值，必須以20%勺速度增加其價(jià)值，然而眾所周知，存貨一一即使是珍貴如金子 這樣的物品不僅不能增值， 還會(huì)不斷地貶值， 同時(shí)還會(huì)消耗企業(yè)可觀的儲(chǔ)存費(fèi)用。 這是存貨除了自我膨脹以外勺第二個(gè)特性， 即不斷貶值和消耗企業(yè)勺資源。 對(duì)于企業(yè) 來(lái)說(shuō)，存貨上述兩個(gè)特性可能還不是最致命勺，它還有第三個(gè)特性，即占用企業(yè)勺資 金，降低企業(yè)勺資金勺周轉(zhuǎn)率。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心勺就是現(xiàn)金流，一旦資金 周轉(zhuǎn)不靈往往直接威脅到企業(yè)勺生存。 也正是在這個(gè)意義上波士頓顧問(wèn)公司創(chuàng)始人布 魯斯 ?亨德森說(shuō)，“擴(kuò)充生產(chǎn)能力是一項(xiàng)關(guān)系

2、到企業(yè)存亡勺決策”。存貨有時(shí)會(huì)自我膨脹勺特性與以下兩個(gè)因素關(guān)系密切： 一是傳統(tǒng)勺制造方式需要 很長(zhǎng)勺前置時(shí)間 （ 從訂貨到交貨勺間隔時(shí)間 ） ；二是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門和市場(chǎng)銷售部門 之間勺職責(zé)和目標(biāo)不一致。 40多年前杰伊 ?佛瑞斯特在哈佛商業(yè)評(píng)論 上發(fā)表勺“工 業(yè)動(dòng)態(tài)：決策者勺一大突破”是關(guān)于前置時(shí)間對(duì)存貨勺影響勺開創(chuàng)性研究。他指出由 于漫長(zhǎng)勺前置時(shí)間需要銷售預(yù)測(cè)來(lái)引導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃， 而銷售預(yù)測(cè)勺錯(cuò)誤增加之后， 庫(kù)存 將會(huì)膨脹，各生產(chǎn)層面勺安全存貨也會(huì)上升。如果前置時(shí)間越長(zhǎng)，銷售預(yù)測(cè)勺準(zhǔn)確性 就越低。存貨管理勺變革1953 年，日本豐田公司勺副總裁大野耐一創(chuàng)造了一種高質(zhì)量、 低庫(kù)存勺生產(chǎn)方式“即時(shí)

3、生產(chǎn)”（Just In Time ，簡(jiǎn)稱JIT）。JIT技術(shù)是存貨管理的第一次革命，其基 本思想是“只在需要勺時(shí)候，按需要勺量，生產(chǎn)所需勺產(chǎn)品”，也就是追求一種無(wú)庫(kù) 存、或庫(kù)存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在日本 JIT 又稱為“看板”管理，在每一個(gè)運(yùn)送 零部件的集裝箱里面都有一個(gè)標(biāo)牌，生產(chǎn)企業(yè)打開集裝箱，就將標(biāo)牌給供應(yīng)商，供應(yīng) 商接到標(biāo)牌之后，就開始準(zhǔn)備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時(shí)， 生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部件。 通過(guò)精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)， 日本的制造企業(yè)大大 地降低了原材料的庫(kù)存，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，也增加了企業(yè)的利潤(rùn)。事實(shí)上 JIT 技術(shù)成為日本汽車工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要的

4、來(lái)源， 而豐田公司也成為全球在 JIT 技 術(shù)上最為領(lǐng)先的公司之一。存貨管理的第二次變革的動(dòng)力來(lái)自于數(shù)控和傳感技術(shù)、 精密機(jī)床以及計(jì)算機(jī)等技 術(shù)在工廠里的廣泛應(yīng)用，這些技術(shù)使得工廠的整備時(shí)間從早先的數(shù)小時(shí)縮短到幾分 鐘。在計(jì)算機(jī)的幫助下， 機(jī)器很快從一種預(yù)設(shè)的工模具狀態(tài)切換到另一種工模具狀態(tài) 而無(wú)須走到遙遠(yuǎn)的工具室或經(jīng)人工處理之后再進(jìn)行試車和調(diào)整， 整備工作的加快使怠 機(jī)時(shí)間結(jié)構(gòu)性發(fā)生了關(guān)鍵的變化， 困繞著傳統(tǒng)工廠的在制品庫(kù)存和間接成本也隨之減 少。仍然是豐田公司在 70 年代率先進(jìn)行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應(yīng)商， 洋馬柴油機(jī)公司 （Yanmar Diesel） 效仿豐田進(jìn)行了作業(yè)程序

5、的改革，在不到五年時(shí)間 里，差不多將機(jī)型增加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產(chǎn)品制造的總體 勞動(dòng)生產(chǎn)率也提高了 100%以上。九十年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之后， 存貨管理發(fā)生了第三次革命。 通過(guò)信 息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用（如ERR MR巴等），可以使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)銷售的信息 充分共享，計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等各部門之間也可以更好地協(xié)同。而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng) 技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測(cè)較以前更準(zhǔn)確可靠。 戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者， 它充分 運(yùn)用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開網(wǎng)上直銷，根據(jù)顧客的要求定制產(chǎn)品。一開始，在互 聯(lián)網(wǎng)還局限于少數(shù)科研和軍事用途的時(shí)候， 戴爾公司只能通過(guò)電話這樣的網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行

6、 直銷，但是互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)顧客在網(wǎng)上的訂單來(lái)組織生產(chǎn)，提供完全 個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾提出了“摒棄庫(kù)存、不斷聆聽顧客意見、絕不進(jìn)行間接銷 售”三項(xiàng)黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫(kù)存，其零件庫(kù)存量是以小時(shí)計(jì)算的，當(dāng) 它的銷售額達(dá)到 123億美元時(shí)，庫(kù)存額僅 2.33 億美元，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期則是 8 天。庫(kù)存根據(jù)其在生產(chǎn)作業(yè)的不同階段可分為三類， 一是原材料庫(kù)存， 二是在制品庫(kù) 即半成品庫(kù)存，三是制成品庫(kù)存。 從存貨管理的變革上看， 首先削減的是原材料庫(kù)存， 緊接著是在制品庫(kù)存，最后是制成品庫(kù)存。也許這只是一個(gè)巧合，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)庫(kù)存 變革的過(guò)程是嚴(yán)格符合生產(chǎn)鏈從上游向下游的變遷， 如果

7、忽略技術(shù)促進(jìn)的因素， 這似 乎是一個(gè)生產(chǎn)鏈的生態(tài)演變過(guò)程。寶潔的庫(kù)存管理變革【原文摘自凱捷安永咨詢公司( Cap Gemini Ernst & Young )旗下 Focus 電子雜 志。張可譯】問(wèn)題：這邊庫(kù)存堆積，那邊產(chǎn)品脫銷。解決：打造靈活應(yīng)變、顧客導(dǎo)向的供應(yīng)鏈。 幾年前，有兩個(gè)數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個(gè)是庫(kù)存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體 系中，有價(jià)值 38 億美元的庫(kù)存。另一個(gè)是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的 2,000 種商品中，任何時(shí)刻都有 11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當(dāng)?shù)谋戎?。有時(shí) 沒找到所需商品的客戶會(huì)推遲購(gòu)買，但很多客戶會(huì)買別的品牌或干脆什么都不買。對(duì)絕大部分公司來(lái)

8、說(shuō)，分銷體系中的大量庫(kù)存都是個(gè)令人頭疼的問(wèn)題， 因?yàn)樗?用了巨大的流動(dòng)資金。對(duì)于寶潔(P&G來(lái)說(shuō)，這意味著38億美元的成本。小修小補(bǔ) 不足以為庫(kù)存問(wèn)題提供突破性的解決方法， 為此，寶潔在咨詢公司 BiosGroup 的幫助 下，找到了更為激進(jìn)的方法，打造了一個(gè)靈活性和適應(yīng)性更高、以顧客為中心的供應(yīng) 網(wǎng)絡(luò)。令人不解的是， 系統(tǒng)中的大量庫(kù)存并未降低脫銷量。 貨架上脫銷的商品常常堆積 在倉(cāng)庫(kù)中。雖然庫(kù)存系統(tǒng)表明有貨，庫(kù)存管理人員卻無(wú)法找到佳潔士牙膏或 Charmin 紙巾的包裝箱。 庫(kù)存堆積如山， 而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。 雖然盡了很大努力， 公司嘗試過(guò)的對(duì)策都無(wú)法永久地改變這一矛盾。 于是

9、，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進(jìn) 的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標(biāo)：在不惡化脫銷問(wèn)題的前提下，減少 10 億 美元庫(kù)存。寶潔的經(jīng)理人花三天時(shí)間接觸研究人員和咨詢顧問(wèn)， 尋求供應(yīng)鏈管理中最近的創(chuàng) 新。其中一個(gè)公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復(fù)雜商業(yè)問(wèn)題的咨詢及軟 件開發(fā)公司。突破：慣例的束縛項(xiàng)目中一個(gè)主要的關(guān)注領(lǐng)域是， 寶潔在零售合作伙伴買進(jìn)整車商品時(shí)給予折價(jià)的 做法。定價(jià)政策基于一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：如何優(yōu)化運(yùn)輸成本。道理是顯而易見的，只 要把貨車裝滿就能用最少的車輛來(lái)運(yùn)送貨物。 因此，為了減少成本， 貨車應(yīng)完全裝滿， 并應(yīng)采取價(jià)格刺激來(lái)鼓勵(lì)客戶購(gòu)買整車數(shù)量的商品。然而，這一政策有

10、重要的缺陷。寶潔的客戶經(jīng)常推遲訂貨， 直到他們能購(gòu)買整車貨物， 甚至因此導(dǎo)致脫銷也在所不惜。 也就是說(shuō)，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認(rèn)識(shí)到，這種不靈活的做 法事實(shí)上既損害了寶潔自身，又對(duì)客戶不利。于是， BiosGroup 分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況。結(jié) 果清楚地表明，當(dāng)客戶必須遵守嚴(yán)格的規(guī)則 - 即必須訂購(gòu)整車貨品時(shí)，他們承擔(dān)了 高于其需求的存貨， 因?yàn)樗麄儍A向于把需求量 化零為整之后再下訂單。 這一多余的 存貨導(dǎo)致兩個(gè)主要問(wèn)題。一是產(chǎn)品老化： 如果渠道中有太多庫(kù)存， 客戶必須在市場(chǎng)營(yíng)銷周期的末尾從零售 商處回收，而增加的產(chǎn)品處理導(dǎo)致更多的貨物受損。此外

11、，與通常的邏輯相反，多余 的庫(kù)存事實(shí)上導(dǎo)致產(chǎn)品難以獲得， 因?yàn)榱闶凵痰膸?kù)存空間有限， 而產(chǎn)品如果淹沒在擁 擠的倉(cāng)庫(kù)中就更難找到了。BiosGroup咨詢公司還發(fā)現(xiàn)，像沃爾格林（Walgreens，美國(guó)著名零售商）或者 Safeway （英國(guó)著名零售商）這樣的客戶，當(dāng)它們每次不得不等待訂貨量的累積以便 裝滿貨車時(shí)，寶潔都丟失了一些重要的數(shù)據(jù)，它無(wú)法得知真正的需求。此外，客戶可 能將訂貨推遲到真正需要進(jìn)貨時(shí)， 從而造成脫銷狀況。 要求客戶大量訂貨的政策在減 少運(yùn)輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應(yīng)鏈的其他部分。研究表明，如果寶潔允許客戶更及時(shí)地訂貨，并且稍微放松有關(guān)滿車的限制，會(huì) 產(chǎn)生令人驚訝的效果

12、。 雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車發(fā)貨， 并因此大幅增加運(yùn) 輸成本，但允許火車只裝滿 95%時(shí)，將把系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性降低 30%之多。寶潔的 建模工作使得公司對(duì)此問(wèn)題的看法來(lái)了個(gè) 180 度的大轉(zhuǎn)彎，從要求滿車裝載到認(rèn)識(shí)到 不將貨車裝滿的好處。另一個(gè)分析領(lǐng)域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將 需求發(fā)送到總部。 如果商店經(jīng)理在一周的開始階段發(fā)現(xiàn)賣出了三瓶潘婷洗發(fā)水， 他便 將訂單發(fā)送給總部，總部將訂單轉(zhuǎn)送到寶潔 - 但這一產(chǎn)品從分銷體系中返回要花 7 到 10 天。很多零售商在商品到達(dá)分銷中心時(shí)會(huì)嚴(yán)格按照商店的訂貨量裝運(yùn)。但那時(shí) 數(shù)據(jù)可能已經(jīng)是 10 天前的，商店處于與

13、其在訂貨時(shí)完全不同的存貨狀況。因此 BiosGroup 分析了如果送貨車到達(dá)城里的所有零售商，從庫(kù)存過(guò)多的商店裝貨送到庫(kù) 存不足的商店時(shí)的情形。這就像小鎮(zhèn)里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次， 員工開著卡車在店面間來(lái)回平衡庫(kù)存。 現(xiàn)在， 有了能提供先進(jìn)的透明度的軟件和流動(dòng) 性良好的分銷中心，就能向著按需運(yùn)送而不是按訂單運(yùn)送的理想狀況靠近。解決：顧客導(dǎo)向，按需生產(chǎn)寶潔通過(guò)與 BiosGroup 共同工作， 正在建立有著多個(gè)組成部分的系統(tǒng)， 并正在開 始采取以下的舉措：建立實(shí)時(shí)需求啟動(dòng)裝置。 例如，可以從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點(diǎn)的 信息。寶潔 99%的美國(guó)客戶使用電子訂貨，這使寶潔能

14、在銷售發(fā)生后 5到 7天獲得實(shí) 際的銷售數(shù)據(jù)。 為了尋求更快地得到這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)的方法， 寶潔成為了產(chǎn)品電子條碼 （EPC的創(chuàng)始贊助人，這一產(chǎn)品基于無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）。EPC將出現(xiàn)在運(yùn)貨 臺(tái)、裝貨箱和每個(gè)消費(fèi)商品上， 商店內(nèi)的條碼掃描器會(huì)將此信息傳送到一個(gè)無(wú)線傳感 網(wǎng)絡(luò)；制造商也能隨時(shí)了解消費(fèi)者何時(shí)購(gòu)買了產(chǎn)品。麻省理工學(xué)院自動(dòng) ID 中心正在 與包括寶潔在內(nèi)的 50 多個(gè)贊助商一起開發(fā) EPC。寶潔也正在 50 個(gè)零售店中進(jìn)行另一種銷售點(diǎn)系統(tǒng)的試驗(yàn)計(jì)劃，這幾乎已成為推廣普及的市場(chǎng)化產(chǎn)品。通過(guò)這一計(jì)劃，寶潔發(fā)現(xiàn)，更好的信息獲取系統(tǒng)能將11%的脫銷率下降為 2%到 3%。改變規(guī)劃和生產(chǎn)產(chǎn)品

15、的方式。 寶潔認(rèn)識(shí)到，為達(dá)成這一目標(biāo)，通過(guò)與其 ERP系統(tǒng) 供應(yīng)商SAP公司共同開發(fā)具有適應(yīng)性的資源規(guī)劃模型， 他們便可以在得到實(shí)時(shí)或接近 實(shí)時(shí)的信息的情況下每天 2到 3次更新規(guī)劃，而不是每天進(jìn)行一次批量規(guī)劃。目前， 寶潔已在其最大量的庫(kù)存單位（SKU中實(shí)現(xiàn)了 30%勺按需生產(chǎn)系統(tǒng)。放寬傳統(tǒng)規(guī)則的限制。 對(duì)于低于整車的送貨量，寶潔的管理層決定以最大 10%的 幅度調(diào)整滿車裝運(yùn)規(guī)則。公司在西海岸的一個(gè)客戶倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行試驗(yàn)：運(yùn)送整箱的商品， 不加以成本上的障礙，并監(jiān)控效果。目前的變化表明系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性在下降。所有的一切匯聚到了一起： 更少量但更容易取得的存貨減少了脫銷率， 優(yōu)化的客 戶需求信息導(dǎo)致更好的產(chǎn)品流動(dòng)和更少的庫(kù)存。 不少寶潔的經(jīng)理曾經(jīng)懷疑按需生產(chǎn)是 不是供應(yīng)鏈問(wèn)題的對(duì)癥良藥， 但他們無(wú)法突破公司內(nèi)部建立的長(zhǎng)生產(chǎn)周期的傳統(tǒng)制造 方式所造成的成本