關于企業(yè)經營管理問題的幾點思考

1、精品文檔你我共享關于現代企業(yè)經營管理問題的幾點思考陳群2006年8月11日從現在社會特點和構成看，企業(yè)組織應當說是社會的重要組成成分， 或者從 經濟學的角度看，是經濟社會組織細泡。因此，企業(yè)組織無論在整個社會或某一 國家和地區(qū)都扮演著絕對角色，不僅對國家或地區(qū)的經濟、政治、科技起著根本 性的影響，而且對于促進文明社會進步發(fā)揮著重要作用。因此，對于企業(yè)的研究與探索具有特別重要的意義。結合我國經濟社會發(fā)展現狀，從廣義的經營管理而 言，筆者認為無論是何種體制的、何種行業(yè)的、何種規(guī)模的企業(yè)組織，擬實現其 生存、發(fā)展、獲利（在實現自身利益的同時，為社會做出貢獻）的根本目的，都 離不開對以下四個問題的考察

2、和思考。一、關于企業(yè)體制冋題企業(yè)體制問題是與社會體制分不開的。按照馬克思歷史唯物論方法可將社會 劃分為私有制和公有制兩種形式。我國是社會主義國家，其社會體制理應體現為 生產資料全民所有制，企業(yè)體制形態(tài)已經體現為公有制形式為主。 但是，建國以 來的實踐證明，這種形式雖然能夠創(chuàng)造財富，促進社會進步，但比較而言其效率 和效能是低下的。實際上，自凱恩斯以來，經濟學理論已呈現趨同，直至發(fā)展為 以薩繆爾森、斯蒂格里茨為代表的現代主流經濟學派。 這種理論的核心是國家宏 觀調控下的市場經濟理論，主要是遵循市場經濟規(guī)律，在國家宏觀調控的條件下， 實現個體需求和社會資源的協調發(fā)展，追求社會總福利最大化。改革開放以

3、來， 國家實際上已認識到這一歷史發(fā)展進程。 提出了建立以公有制為主，多種所有制 形式并存的市場經濟體制的總體構想。實際上，某種社會體制或組織形式是否先 進，是否合理并不在于是否符合某一個體或集團的某種觀念意識，而在于這種體制或形式是否符合經濟和社會發(fā)展規(guī)律，是推進還是阻礙文明社會進步。結合國 家的發(fā)展與競爭，國家制度的建立是否符合經濟、 社會和人性規(guī)律，也是關乎國 家或民族興衰的關鍵，應當說國與國的競爭，在于國家制度的理性程度。從經濟發(fā)展劃分階段看，我國經濟正處于起飛前的準備階段。如何確立適于 該階段的企業(yè)體制，唯一的答案應當是遵循該階段的基本經濟特征：“個體利益、 意思自治、自由貿易、等價有

4、償”。隨著市場經濟發(fā)展和加入 WTO我國目前在 經濟法領域不斷調整和完善，但應當說企業(yè)組織法律制度還相當不夠統(tǒng)一和規(guī) 范，呈現出全民所有制、集體所有制、公司制、個人獨資、合伙和中外合資合作 多部法律規(guī)制，原則、規(guī)則、概念不相一致，甚至抵觸，造成平等主體失衡、運 行混亂；特別是對國有獨資企業(yè)給予了較多的優(yōu)待， 應當說是制約規(guī)范市場機制 運行的重要障礙。法律的設置應當以維護社會公平為最高宗旨， 不應當以犧牲公 正公平為代價維護某一社會階層或集團的利益，不管是國家或社會團體只要進入 民事領域就應當以民事主體的形式存在， 遵循民事基本原則。這是憲法精神，也 是世貿組織的基本原則。我們不否認國家在整個國

5、民經濟領域的宏觀作用，也贊同國家以國有資本設立國有企業(yè)。 但應當分別不同情況進行特別處置。 國家認為 需要絕對控制的國民經濟命脈領域， 應當建立特別的國有資本企業(yè)，但條件是退 出市場經濟領域，不作為市場主體參與市場競爭；國家認為非國民經濟命脈領域 但仍需要進入（國家意志、利益驅動）的自由市場領域，應當建立國有基金（非 國有資產管理委員會），并在與政府部門截然分開的情況下，投資創(chuàng)設企業(yè)，以 平等民事主體形式參與市場競爭。否則像目前的狀態(tài)國有企業(yè)仍以國家為背景， 參與市場競爭，既是“裁判員”，又是“運動員”，市場就難以實現其公正公平 的本來面目。實際上我國市場經濟發(fā)展至今仍然存在著其自身難以解決的

6、問題， 國有資本的直接參與不能不說是其重要原因之一。從民商法體系健全的國家看，企業(yè)組織形式大概有四種：一是個人獨資企業(yè)； 二是合伙企業(yè)；三是有限責任公司；四是股份制公司。這四種企業(yè)生產資料占有 形式基本是私有制的，雖然股份制體現為公眾性質，但股份分解為個體仍體現為 私有制性質。這是符合現代社會經濟運行規(guī)律的。從我國今后經濟發(fā)展的趨勢看， 企業(yè)組織形態(tài)亦無外乎是這四種發(fā)展形式，這是為我國今后生產關系調整趨勢所 決定的，特別是受全球經濟一體化影響，任何力量欲擺脫這種趨勢都是十分困難 的。二、關于企業(yè)戰(zhàn)略冋題企業(yè)戰(zhàn)略是關乎企業(yè)生死存亡的方向性問題。從企業(yè)管理理論演進看，經過 科學管理、人本管理，進入

7、到戰(zhàn)略管理歷程。九十年代美國企業(yè)異軍突起和日本 企業(yè)全面滑坡，其玄機在于戰(zhàn)略。韓國的“大宇”倒閉、中國的“德隆”破滅在 于戰(zhàn)略；“沃爾瑪”榮登世界500強寶頂，“蒙牛”居為國內乳制品業(yè)首位品牌 在于戰(zhàn)略?？梢哉f在全球經濟一體化的市場環(huán)境下，“戰(zhàn)略”已成為企業(yè)生存、 發(fā)展的關鍵。從企業(yè)戰(zhàn)略的層級劃分上看，企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、基本戰(zhàn)略和 職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略也稱總體發(fā)展戰(zhàn)略，包括增長態(tài)勢戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、產品 市場戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、優(yōu)勢維持戰(zhàn)略等五種類型戰(zhàn)略；基本戰(zhàn)略又稱經營戰(zhàn)略 或事業(yè)層戰(zhàn)略，包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中經營戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略主要 是圍繞上述戰(zhàn)略開展的具體運營戰(zhàn)略， 對上述戰(zhàn)略起

8、支撐和促進作用。任何企業(yè) 或處于不同發(fā)展階段的企業(yè)都可以單獨或綜合施用上述戰(zhàn)略。但關鍵是怎樣選用和保持。無論是大型、小型，無論是新建還是持續(xù)的企業(yè)組織，都面臨著戰(zhàn)略的 抉擇或調整。筆者認為無論是戰(zhàn)略的抉擇和調整都必須充分的進行PEST SWOT和五因素分析。通過PEST分析，能夠掌握國家經濟和法律政策、社會供求狀況、 技術發(fā)展狀況。比如，從國際能源狀況看呈趨緊趨勢，各國均實施戰(zhàn)略能源調控 政策。經長期的技術探索，目前甲醇深加工技術找到了產業(yè)化二甲醚的途徑，為煤化工產業(yè)打開了新的前景。通過 SWO分析，能夠客觀的認清企業(yè)的優(yōu)勢、劣 勢，看到外部的機會與威脅。通過五因素分析可以清楚地掌握行業(yè)內的狀

9、況。因此，一個正確的戰(zhàn)略選擇必須基于上述方法的分析， 否則就要犯方向錯誤，后果 不堪設想。關于戰(zhàn)略管理，當前有兩種時髦的說法。一是核心能力理論；二是價值鏈理 論。其實這兩種說法已為上述三種層次戰(zhàn)略所包納。核心能力理論屬于維持優(yōu)勢 戰(zhàn)略，其核心是“組織中積累性學識”，包括核心技術（專利）、管理模式、企 業(yè)文化、渠道、資源等，其特征是珍貴、異質、不可仿、不可替等。比如微軟的 系統(tǒng)軟件技術、麥當勞的管理模式、松下的企業(yè)文化都具有代表性。 但在這些因 素中具有強烈黯默性的因素還是管理模式和企業(yè)文化。據說很多企業(yè)到“海爾” 學習OEC莫式，但幾乎沒有一家企業(yè)能夠完全學得到。實際上是根本學不到的， 因為這

10、種模式已滲透到每個員工的潛意識中，是長期磨練的結果。價值鏈理論已發(fā)展成為供應鏈理論。屬于合作戰(zhàn)略的演化。該理論提出的沿著一條價值鏈向上 整合資源、向下整合渠道的方法是非常值得注意的。例如山東的一家企業(yè)整合山 東省醫(yī)藥配送渠道的做法、安徽雞王向上整合種雞向下整合高價位渠道的做法都 值得深入研究。另外，目前關于紅海戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略的說法，筆者認為從一個較長時期看是 不存在的，因為任何一個領域都存在著五種因素的影響，即便現在看是藍海，經過五種力量的均衡影響也會變成紅海， 這是經濟學供求規(guī)律作用的必然結果。 實 際上該作者也承認實現藍海戰(zhàn)略的唯一方法是成本領先和差異化的契合。三、關于企業(yè)營銷問題隨著生產

11、力發(fā)展，社會形態(tài)呈現出起飛前準備、起飛、追求生活質量和福利 社會四個階段。營銷觀念亦呈現為后向（以生產為導向）、橫向（以推銷為手段）、 前向（以需求為導向）、社會生態(tài)平衡（以社會長遠、根本利益為導向）四個階 段。從營銷手段上看，在后兩個階段出現了 4Ps、4Cs、4R&對于4Ps雖然理論 界研究得很深，企業(yè)界也做了大量實踐，但在現代營銷活動中仍不失為一種有效 的組合方式。特別是在渠道方面，人們已清醒地認識到渠道的整合作用， 作為供 應鏈的末端，其整合制造和研發(fā)的能力足以改變傳統(tǒng)的百貨商態(tài)夕陽產業(yè)的地 位。沃爾瑪就是淋漓地演繹這一特征， 實現了其商業(yè)大鱷的夢想。哈爾濱中央商 城對廠商即時返款僅有

12、30%足見其霸氣。TCL為了擺脫渠道的欺壓，擬籌劃自 己的渠道“幸福樹”。因此說，傳統(tǒng)的營銷方法仍有相當的回旋余地。4Cs提出了顧客、成本、便利、溝通四個要素。與 4Ps相比較，可以看到他 更抓住了需求的特點。以客戶為中心要求商家必須站在客戶的角度考慮問題，研究顧客的心理，滿足顧客的需求。從人性的角度分析，應當具有自私、貪婪、虛 榮、懶惰、恐懼等顯著特征。上乘的營銷策略應當這些特征以予遵循。比如對于 自私應當承認，對于貪婪應當利用，對于虛榮應當滿足，對于懶惰應當幫助，對 于恐懼應當消除（手段是專業(yè)化）。我們應當在充分研究和了解人性的特征和需 求的基礎上才能做到滿足顧客。關于成本，主要是指顧客的

13、成本，這與4Ps的價 格是截然不同的，因為這是站在顧客的角度考慮問題的， 這里的成本不僅包括顧 客的支付價格，還包括顧客的時間、體力、精力、智力等。企業(yè)營銷的競爭應當 在這種附加上下更大功夫。關于便利，實際上是能否超前滿足顧客的需求。 香港 一個五星級酒店沒有設置觸摸屏導示圖， 而是設置了傳統(tǒng)的紙制導示冊，其目的 是為了滿足顧客攜帶需求。麥當勞的“八字方針”，其中就有“快捷”。關于溝 通，最簡單的就是建立顧客檔案。一家認證公司服務認證廠家2005年達130余家，但這家機構非但沒有將這些客戶確立為資源，就連客戶檔案也沒有建立，今年由于主力銷售人員“跳槽”，客戶損失一半以上。4Rs提出了關聯、關系

14、、反應、回報四要素。在定位上整體上升為社會生態(tài) 平衡理念。關于關聯，主要是與顧客建立關聯。在競爭性市場中，顧客具有動態(tài) 性。顧客忠誠度是變化的，他們隨時會轉移到其他企業(yè)。要提高顧客的忠誠度， 贏得長期而穩(wěn)定的市場，重要的營銷策略是通過某些有效的方式在業(yè)務、需求等 方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關系。關于反應，主要是提 高市場反應速度。在今天相互影響的市場中，對經營者來說最現實的問題不在于 如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、 渴望和需求，并及時答復和迅速做出反應，滿足顧客的需求。據說“沃爾瑪” 60% 的管理改進來源于顧客意見。在處理企業(yè)危機

15、問題上，反應速度似乎尤為重要， 美國的“泰諾”給我們作了正面的示范；相反，我國的“三株”、“農夫山泉”、“光明乳業(yè)”為我們提供了反面教材。關于關系，主要是指關系營銷。在企業(yè)與 客戶的關系發(fā)生了本質性變化的市場環(huán)境中， 搶占市場的關鍵已轉變?yōu)榕c顧客建 立長期而穩(wěn)固的關系，從交易變成責任，從顧客變成用戶，從管理營銷組合變成 管理和顧客的互動關系。關于回報，不僅是企業(yè)自身的投入回報，還包括對社會 的回報。應當說，4Rs理論有四大優(yōu)勢：一是其最大特點以競爭為導向，在新的 層次上概括了營銷的新框架。二是體現并落實了關系營銷的思想。 通過關聯、關 系和反應，提出了如何建立關系、長期擁有客戶、保證長期利益的

16、具體操作方式。 三是反應機制為互動與雙贏、建立關聯提供了基礎和保證，同時也延伸和升華了 便利性。四是回報兼容了成本和多贏兩方面的內容。 當然，4Rs同任何理論一樣， 也有其不足和缺陷。如與顧客建立關聯、關系，需要實力基礎或某些特殊條件， 并不是任何企業(yè)可以輕易做到的。四、關于企業(yè)激勵機制冋題。激勵機制就是企業(yè)各種激勵措施的總和。 建立激勵機制的目的，就是要弄清 員工在怎樣的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在工作崗位上，會 工作得更加有效率，從而設置激勵組合，激發(fā)和調動員工的積極性、主動性和創(chuàng) 造性，在滿足員工自身的需要同時，實現組織目標。由此也可以判定激勵機制運 用的好壞在一定程度上

17、是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。西方經濟學家認為，人力資源是使土地、勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創(chuàng)造巨大財富的 第四大生產要素。人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的 因素。激勵是人力資源管理的核心內容，對于企業(yè)經營至關重要。但是，員工的 能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上 取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工 作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。建立激勵機制的實質是要求管理者抱著人性的觀念， 通過理性化的制度來規(guī) 范員工的行為，調動員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，

18、以 達到有序、有效的管理。心理學研究表明：人的行為是由動機支配的，動機是由 需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足需要。在任何時候，一個人的行為動 機總是由其全部需要結構中最重要、最強烈的需要所支配的。建立激勵機制首先 要考慮人的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。建立激勵機制的長遠目標是使組織行 為目標與員工行為目標更趨一致。 從表面上來說，建立激勵機制是為了調動員工 的積極性，但其最終目的是為了實現組織的總目標。 那么，做為一個優(yōu)秀的企業(yè) 應當如何建立激勵機制呢？一是針對性不同的員工需求，制定不同的激勵措施。需求層次理論表明：人 的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現五大類，人

19、們 總是在滿足了低一級需要的基礎上才去追求更高一級的需要，人在每一時期都有一種需要占主導地位，成為強烈需要，而其它需要則處于從屬地位。運用到管理 上,就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要， 并為每一層次的需要設計相應 的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層 次的需要占主導地位，企業(yè)的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性， 才能更具成效。二是以經濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。公平理論告訴我們，人 們的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受制于與他人進行社會比較和與自 己歷史比較。如果當他發(fā)現情況發(fā)生變化時，就會產生不平衡感，影響工作效率。 因此，建

20、立公平的激勵機制是影響員工行為動機的關鍵。因此，企業(yè)需要實行以崗定薪，同崗同酬機制。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪。要減少工資中固 定部分，加大浮動部分，把工資總額中的津貼、補貼納入崗位工資，加大崗位工 資中效益工資所占的比重。這會使各崗位人員的薪酬依據企業(yè)效益和崗位員工的 實際貢獻進行公平地分配，從而建立員工薪資公平分配的框架。 企業(yè)要做到公平 地確定不同人員的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的， 必須用拉開 檔次的方法，拉開各層次人員的收入，才能對不同的人員起到激勵的作用。另外, 就是實行員工持股計劃。可針對不同的對象設置不同的持股形式。 既可以把員工 現在的工作績效與企業(yè)的長遠

21、利益緊密相吊，又可以激勵員工努力做好現有的工 作，吸引和留住人才。三是建立科學的員工考核評價體系。 對人性的分析表明，偷懶是“經濟人” 的天性。如果人在一定時期內沒有新的外界刺激，人們不可能激奮起來。就企業(yè) 而言，員工在一個崗位上工作一段時間后很容易會養(yǎng)成隋性，所以必須有一種考核機制來約束、控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。建立科學的考核體系 首先要做好崗位設計及考核指標的設定， 通過周期性跟蹤考核，確定崗位績效評 價，判斷員工稱職與否?？荚u結果可以作為職工進行晉升、聘任、減員增效、獎 懲及調整工資待遇的依據。這樣就能夠激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機 和活力。現代績效考核可采取直線制

22、、360維度、平衡積分卡等多種方法。四是利用競爭手段，激活企業(yè)用人機制。根據強化理論原理，只有不斷改變 員工的環(huán)境刺激因素，才能達到增強、減弱或消失某種行為的目的。為了調動員 工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內部應始終保持一定的競爭壓力。通過引進 崗位競爭機制，不斷改變員工安于現狀的心理， 給員工以工作壓力，激發(fā)員工的 工作積極性，提升員工成就感和責任感。在這一點上“沙丁魚的故事”給我們很 大啟示。五是進行職業(yè)生涯設計，留住人才，吸引人才。目前我國的中小企業(yè)在人才 開發(fā)問題上存在一定程度的短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發(fā)”是 共同的特點。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)機制， 將使企業(yè)人員的知識迅速老 化，智力儲