各種責(zé)任中心

1、300000101946I6b5p6u2責(zé)任中心責(zé)任中心可分為 5個層次：利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心。利潤中心什么是利潤中心利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位(Strategic Bus in ess Un it,SBU)或人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很 高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。事業(yè)部。在公司內(nèi)部，禾U潤中心視同一個獨(dú)立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、 一般說來，

2、利潤中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來源。在利潤中心，由于管理者沒有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水 平，因而利潤就是其唯一的最佳業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。但同時(shí)這些利潤數(shù)字水平還需要補(bǔ)充大量短期業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。采用適當(dāng)方法計(jì)量的利潤是判定該如中心管理者運(yùn)用他們所取得的資 源和其他投入要素創(chuàng)造價(jià)值能力的一個短期指標(biāo)。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營決策權(quán)，并可根據(jù)利潤指標(biāo)對其作出評價(jià)。利潤中心的類型利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權(quán)，能自

3、主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種(含勞務(wù))、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計(jì)算在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o需共同分?jǐn)偟那闆r下，人為利潤中心通常只計(jì)算可控成本， 而不分擔(dān)不可控成本；在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟那闆r下，自然利潤中心不僅計(jì)算可控成本，也應(yīng)計(jì)算不可控成本。利潤中心的考核指標(biāo)(1 )當(dāng)利潤中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)，其考核指標(biāo)是利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額， 該指標(biāo)等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額(或變動成本總額)的差額。(2)當(dāng)利潤中

4、心計(jì)算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核指標(biāo) 包括：利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額；利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤總額；利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運(yùn)作機(jī)制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運(yùn)績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤中心制度之推行， 在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。利潤中心與目標(biāo)管理企業(yè)采用利潤中心， 事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂疲?總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提 出績效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)

5、各中心采取改善的措施，還可作 為總公司考核及獎懲的依據(jù)。因此，利潤中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度， 才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo) 及評估各利潤中心績效的管理方式。利潤中心與預(yù)算制度為使總公司的目標(biāo)能夠分化為各利潤中心的目標(biāo)，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標(biāo)的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績效目標(biāo)，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤中心的推行有賴預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會計(jì)的資訊。實(shí)際上，預(yù)算只是績效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。 若能根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)， 通過預(yù)算的控制協(xié)助目標(biāo)達(dá)

6、 成，將使預(yù)算制度不只是“資料庫”，而是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的“下限值”。如此，利潤中心的 績效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。利潤中心與人事考核在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。但是執(zhí)行每月的績效評估， 投入的人力物力必然不少， 還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標(biāo)的達(dá)成。因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應(yīng)該是每個月追蹤， 即由利潤中心按月填寫實(shí)績并與目標(biāo)值比較，然后說明差異原因，必要時(shí)采取改善措施；推行利潤中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年結(jié)束后進(jìn)行試評， 并酌發(fā)

7、獎金，必要時(shí)得申請修改目標(biāo)；年度結(jié)束后，依據(jù)累計(jì)十二個月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額。”利潤中心的績效考評是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。收入中心(revenuecenter)什么是收入中心收入中心是對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對成本負(fù)責(zé)，因此，對收入中心只考核其收入實(shí)現(xiàn)情況。此類責(zé)任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。收入中心是指負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。收入中心的劃分原則收入中心的管理責(zé)任人，對

8、本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)。管理責(zé)任人具有決策權(quán)， 其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則收入中心的控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。確定收入中心的目的確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負(fù)責(zé)銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負(fù)責(zé)；若收入中心無制定價(jià)格的權(quán)力，貝U該中心的管理者只須對實(shí)際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。為使收入中

9、心不僅僅是追求銷售收入達(dá)到最大，更重要的是追求邊際貢獻(xiàn)達(dá)到最大，因而在考核收入中心業(yè)績的指標(biāo)中，應(yīng)包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費(fèi)者提供服務(wù)的成本考慮進(jìn)去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻(xiàn)加以評估。因而，將許多分散的經(jīng)營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制對收入中心的控制，主要包括三個方面：（一）控制企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、核查各收入中心的分目標(biāo)與企業(yè)整體的銷售目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標(biāo) 利潤所確定的銷售目標(biāo)得到落實(shí)

10、。2、檢查各收入中心是否為實(shí)現(xiàn)其銷售分目標(biāo)制定了確實(shí)可行的推銷措施。包括推銷策略、 推銷手段、推銷方法、推銷技術(shù)、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉(zhuǎn)化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的 收款責(zé)任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨 款的回收情況有效地結(jié)合起來考核。3、收入中心與財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時(shí)了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控制壞帳的發(fā)生對壞

11、帳的控制要求主要有：1、每項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關(guān)付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務(wù)時(shí)，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時(shí)，必須對客戶的信用情況、財(cái)務(wù)狀況、付款能力和經(jīng)營情況等進(jìn)行詳細(xì)的了解，以預(yù)測銷貨款的安全性和及時(shí)回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標(biāo)： 銷售收入目標(biāo)完成百分比。其計(jì)算公式為：銷售收入目標(biāo)完成百分比 =實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷售收入額目標(biāo)銷售收入額X100% 銷售款回收平均天數(shù)。其計(jì)算公式為：銷售款回收平均天數(shù)=（銷售收入X回收天數(shù)）全部銷售收入額 壞賬損失發(fā)生率。其計(jì)算公式為：壞賬損失發(fā)生率=當(dāng)期壞

12、賬損失額當(dāng)期全部銷售收入額或賒銷收入額X100%費(fèi)用中心（Expensecenter）什么是費(fèi)用中心費(fèi)用中心是指僅對費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費(fèi)用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營費(fèi)用為主的責(zé)任中心。費(fèi)用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部門等顧問、 人事之費(fèi)用預(yù)算支出，其目的乃在于支出預(yù)算內(nèi)提供最佳的服務(wù)。該中心最大的優(yōu)點(diǎn)乃為既可控制費(fèi)用又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，其缺 失則為不易衡量績效。費(fèi)用中心的種類費(fèi)用中心又有兩種類型：固定費(fèi)用和隨機(jī)費(fèi)用。固定費(fèi)用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備、零配件等。 隨機(jī)費(fèi)用（也叫管理費(fèi)），其合理的限度是管

13、理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費(fèi)用 中心的費(fèi)用絕大部分是固定費(fèi)用，那么它是一個固定費(fèi)用中心；如果絕大部分是管理費(fèi)用， 那么它是管理費(fèi)用中心。費(fèi)用中心的劃分原則費(fèi)用中心管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)費(fèi)用中心管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響本單位期間費(fèi)用的主要因素，包括各項(xiàng)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)。管理責(zé)任人以管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。費(fèi)用中心的控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。成本中心（CostCenter）什么是成本中心責(zé)任中心可分為 5個層次：收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心。禾U潤中心、成本中心是其責(zé)任者只

14、對其成本負(fù)責(zé)的單位。是指只對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心， 從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。 大多是只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門或給以一定費(fèi)用指標(biāo)的企業(yè)管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1、基本成本中心和復(fù)合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心， 后者有若干個下屬成本中心?；境杀局行膶ζ淇煽爻杀鞠蛏弦患壺?zé)任中心負(fù)責(zé)。2、技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心。技術(shù)性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、 直接人工、間接制造費(fèi)用等。技

15、術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密 切聯(lián)系，可以通過彈性預(yù)算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目，如研究開發(fā)費(fèi)用、 廣告宣傳費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)等。酌量性成本在 投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系，其控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。成本中心的特點(diǎn)成本中心具有只考慮成本費(fèi)用、只對可控成本承擔(dān)責(zé)任、 只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)。其中，可控成本具備三個條件，即可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量和可以控制。成本中心的考核指標(biāo)成本中心的考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）變動額和成本（費(fèi)用）變動率兩項(xiàng)指標(biāo) 成本（費(fèi)用）變動額=實(shí)際責(zé)任成本（費(fèi)用）-預(yù)算責(zé)任成本

16、（費(fèi)用）成本（費(fèi)用）變動率=成本（費(fèi)用）變動額/預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）x 100%投資中心（InvestmentCenter）什么是投資中心投資中心是既對成本、 收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是指當(dāng)下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責(zé)，同時(shí)對于營運(yùn)資本和實(shí)物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的中心，如大型集團(tuán)所屬的子公司、 分公司、事業(yè)部等。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創(chuàng)造利潤的資產(chǎn)相聯(lián)系。典型投資中心的業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是投資報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)附加值。但試圖使投資報(bào)酬率指標(biāo)擴(kuò)大的管理者有可能會有拒絕那些投資報(bào)酬率低于部門目前

17、投資報(bào)酬率，卻高于部門資本成本的投資機(jī)會的傾向。這個問題可以通過經(jīng)濟(jì)附加值來克服。經(jīng)濟(jì)附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。投資中心是最高層次的責(zé)任中心， 它擁有最大的決策權(quán)， 也承擔(dān)最大的責(zé)任。 投資中心必然 是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。 利潤中心沒有投資決策權(quán)， 而且在考核利潤時(shí) 也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心的考核指標(biāo)除考核利潤指標(biāo)外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資利潤率和剩余收益。1、投資利潤率投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用于評價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產(chǎn)的盈利能力。

18、其計(jì)算公式為： 投資利潤率=利潤十投資額x 100%或=資本周轉(zhuǎn)率x銷售成本率x成本費(fèi)用利潤率其中，投資額是指投資中心的總資產(chǎn)扣除對外負(fù)債后的余額，即投資中心的凈資產(chǎn)。為了評價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力，還可以使用總資產(chǎn)息稅前利潤率指標(biāo)。其計(jì)算公式為：總資產(chǎn)息稅前利潤率=息稅前利潤十總資產(chǎn)x 100%投資利潤率指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)有：能反映投資中心的綜合盈利能力； 具有橫向可比性；可以作為選 擇投資機(jī)會的依據(jù)；可以正確引導(dǎo)投資中心的經(jīng)營管理行為， 使其長期化。該指標(biāo)的最大局 限性在于會造成投資中心與整個企業(yè)利益的不一致。2、剩余收益剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。其計(jì)算公式為：剩余收益=利潤-投資額（或凈資產(chǎn)占用額）x規(guī)定或預(yù)期的最低投資收益率 或剩余收益=息稅前利潤-總資產(chǎn)占用額x規(guī)定或預(yù)期的總資產(chǎn)息稅前利潤率剩余收益指標(biāo)能夠反映投入產(chǎn)出的關(guān)系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業(yè)的利益統(tǒng)一起來。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異