企業(yè)文化建設斷想

1、企業(yè)文化建設斷想如今搞企業(yè)如果不談企業(yè)文化 ， 似乎已很落伍了。 企業(yè)文化流行起來了，企業(yè)家嘴上時時掛上 企業(yè)文化 已成為時髦。然而， 企業(yè)文化 是不可能照搬過來的，也不是隨便找?guī)讉€文化人關(guān)起門來想幾句口號，樹幾條標語就可稱之為 企業(yè)文化 。由于企業(yè)家或者企業(yè)領(lǐng)導在企業(yè)中的特殊地位，所以一個企業(yè)的文化將不可避免地會深深打上企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導個人的烙印。如果一個企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導自己本身并沒有什么真正的文化， 那么奢談什么 企業(yè)文化 實在是笑談，其什么 企業(yè)文化 恐怕都是屁話！企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段和層次的產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展到一定層次和高度的標志。因此，要建立企業(yè)文化，企業(yè)至少應達到一些起

2、碼的要求和標準，如一定的規(guī)模、一 定數(shù)量的員工、合理的體制、規(guī)范的管理、強有力的領(lǐng)導班 子等等。很難設想，一個大排擋、小食店、雜貨鋪或者具有 濃厚宗族色彩、家族式管理的企業(yè)能夠談得上什么企業(yè)文 化。耍建立企業(yè)文化，首先必須完善企業(yè)的管理體制，規(guī)范企業(yè) 的管理制度。在此基礎上，才有可能論及企業(yè)的文化建設。 個人認為，企業(yè)規(guī)范化管理的基本要求包括：領(lǐng)導層次分 明；各級、各部門的職責明確；各崗位工作人員定崗、 定位、定待遇，使各人責、權(quán)、利相統(tǒng)一；主要管理人員 相對穩(wěn)定；各部門、各崗位都有其一定的行為規(guī)范，企業(yè) 內(nèi)部決策、信息傳遞、相互約束均遵循一定的程序；有一 個健康、舒適的工作、生活、人際關(guān)系環(huán)

3、境；設法增強企 業(yè)的凝聚力、吸引力以及企業(yè)領(lǐng)導的號召力、感召力。建立企業(yè)文化，首先必須對企業(yè)自身有一個深刻的反省和認 識，才能有針對性地建立和加強企業(yè)文化。目前我國的國有企業(yè)尤其是大中型的國有企業(yè)都不同程度 地存在下列問題：體制混亂；決策不規(guī)范、不科學；領(lǐng)導不力； 缺乏民主、 監(jiān)督體制； 職責不清、 管理混亂；大鍋飯、平均主義分配方式；經(jīng)營方針不明。然而，國 有企業(yè)也有其自身的一些優(yōu)勢如：政府重視；企業(yè)與職 員的關(guān)系緊密，利害關(guān)系一致；職工相對穩(wěn)定；遵守國 家有關(guān)勞動法規(guī)，保障職工利益；很少無故拖欠、克扣職 工工資；黨、團、工會、職代會等機構(gòu)齊全，可發(fā)揮一定作用我國的國有企業(yè)，大都是優(yōu)勢與存在

4、的問題同時并存。如果優(yōu)勢占上風， 企業(yè)狀況就會好轉(zhuǎn)。 如果存在的問題占了上風，那么企業(yè)往往就會陷入困境，甚至最終走向破產(chǎn)。這是國有企業(yè)的一般規(guī)律。我國的民營企業(yè)，在九十年代以其自身的優(yōu)勢曾經(jīng)風騷一時。民營企業(yè)大多有下列優(yōu)勢：民營企業(yè)的老板大都為能人 ， 在多年的創(chuàng)業(yè)生涯中積累了較為豐富的經(jīng)營藝術(shù)，極具經(jīng)營頭腦和意識；產(chǎn)權(quán)明晰，老板對自己的財產(chǎn)負責, 職員對自己的飯碗負責也就必須對老板負責，因此從老板到 職員都具有較強的事業(yè)心和高度的責任感；企業(yè)機構(gòu)精 簡，決策機制簡單、靈活、機動、迅速；沒有冗員，工作 效率高，較少人浮于事、不負責任、低效內(nèi)耗等問題；老 板可以隨時獎勤罰懶、做到獎罰分明，并可以

5、不受約束高薪 聘請一些具有真才實學的人才為企業(yè)效力等。然而，民營企 業(yè)同樣也存在許許多多經(jīng)營、管理上的問題如：老板高度 集權(quán)、專制。集權(quán)使老板管的面又寬且廣，事無巨細皆抓， 難以集中精力抓經(jīng)營、抓管理、抓決策。專制使老板聽不到 他人意見，容易獨斷專行，采納不了別人的智慧。這樣，往 往限制了體制、人才等優(yōu)勢的發(fā)揮；用人難免唯親。一些 崗位上的人往往與老板存在著這樣那樣的個人關(guān)系，使得一 些員工在工作中擺不正自己的位置，存在特殊化的心理，影 響正常工作；一些老板不擇手段、不講道德，一切行動服 從賺錢的需要，聽從金錢的指揮，并認為金錢就是一切，金 錢可以指揮一切；不講信用、信譽，需要時信口開河，不

6、需要時翻臉不認人，有意拖欠員工工資，拖欠他人貨款等等;決策情緒化、容易沖動行事正因為民營企業(yè)或多或少地存在上述種種問題，所以許多曾 經(jīng)輝煌一時的民營企業(yè)最終又沉沒在商海之中。在市場經(jīng)濟大潮中，企業(yè)想立于不敗之地，企業(yè)領(lǐng)導必須充 分了解和認識本企業(yè)的優(yōu)勢所在和存在的不足，做到知己知 彼。要總結(jié)、吸取國有企業(yè)和民營企業(yè)各自的優(yōu)勢并防止和 克服各自的不足，才能在市場經(jīng)濟中做到游刃有余。經(jīng)營是 藝術(shù)，管理是科學，體制是保證，人才是根本。把握好企業(yè) 經(jīng)營、管理、體制、人才這幾個方面，企業(yè)才有希望健康發(fā) 展，也才有可能真正建立起自己的企業(yè)文化。一個問題多多 的企業(yè)，是談不上什么企業(yè)文化的。四高層次的企業(yè)需

7、要高素質(zhì)的員工，同樣高素質(zhì)的員工也盼望 高層次的企業(yè)?？茖W、完善的體制，規(guī)范化的管理，強有力的領(lǐng)導集體，有特色的企業(yè)文化，能夠使企業(yè)上升到一個更高的層次， 因此更能吸引人才、 挽留人才、 發(fā)揮人才的作用。反過來，人才的聚集和發(fā)揮，又將進一步促進企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)不斷再上新臺階，形成一種良性循環(huán)。反之，問題越多的企業(yè)，企業(yè)形象越差，人才越流失，效益越下滑，則會形成一種惡性循環(huán)。這樣的企業(yè)可能連生存都成問題，哪里還談什么企業(yè)文化！五在企業(yè)文化中， 以人為本 是最能吸引人才的一條內(nèi)容，所以如今許多企業(yè)和企業(yè)家標榜自己 以人為本 。然而如果在企業(yè)的管理體制上，在企業(yè)老板的領(lǐng)導作風上，在企業(yè)的分配方式上

8、，在職工的基本生活和工作條件上等等都沒有絲毫體現(xiàn)出真正尊重人才、尊重員工的態(tài)度，那么其所謂 ?quot;以人為本 只能是空談。 如在企業(yè)的管理體制上、 領(lǐng)導作風上、分配方式上、對待員工的態(tài)度上等等均仍是資本家（國有資 本同樣如此）或者其經(jīng)營者說了算，并以資本家或經(jīng)營者為中心，緊緊抓住錢、權(quán)不放，那么說到底，什么 以人為本 都是扯淡，歸根結(jié)底仍還是 以錢為本 、 以我為本 ！六以人為本，促進企業(yè)發(fā)展。美國財富雜志有一篇文章，題目是：成功的關(guān)鍵：人，人，人。該文稱，通用電器公司總裁杰克韋爾奇說？quot;我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當?shù)娜恕?該雜志還調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 推斷某公司總的經(jīng)營狀況的最可靠依據(jù)是它吸引并留住人才的能力。財富雜志還同咨詢公司作了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各大公司在用人方面的一些共同點。如這些最令人欽佩的公司的高級管理人員認真對待述職報告，并且期望所有的人都這樣做