平安公司的績效評估目標(biāo)與公司戰(zhàn)略

1、平安公司的績效評估目標(biāo)與公司戰(zhàn)略平安致力于通過績效管理機(jī)制， 將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化， 做到目標(biāo)分解到人， 并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制， 同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐公司運(yùn)營，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！案偁?、激勵、淘汰”是平安績效管理的核心機(jī)制。平安公司績效考核的特點(diǎn)：（一）績效考核的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相一致平安致力于通過績效管理機(jī)制， 將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化， 做到目標(biāo)分解到人， 并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制， 同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐公司運(yùn)營，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?；谝陨险J(rèn)識， 中國平安建立起以“結(jié)果導(dǎo)向” 、 “成敗全責(zé)”的績效管理制度。

2、1. “員工的 kpi 加起來一定是馬明哲的 kpi”平安對自身愿景有著清晰精確的描述， 分別形成長期 （5一10年） 、 中期 （3一5年） 、短期 （l 一3） 目標(biāo)。每年 6月，公司都會形成下一年度的經(jīng)營計(jì)劃，并將各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)， 根據(jù)組織架構(gòu)和崗位職能層層分解， 將組織計(jì)劃落實(shí)到每一個(gè)員工身上， 從而建立起能夠充分支持組織績效的績效問責(zé)管理目標(biāo)體系。 績效問責(zé)從目標(biāo)設(shè)定開始，并將績效計(jì)劃稱為“績效問責(zé)目標(biāo)”。 “通過確定績效問責(zé)目標(biāo)，我們保證了每個(gè)員工的kpi加起來一定是馬明哲的kpi?！敝袊桨舱f。2. 績效日管理平安通過每個(gè)月的“績效日”，定期進(jìn)行總結(jié)和評估。每個(gè)月的5日，全國

3、各級主管通過peoplesoft 績效管理系統(tǒng)， 就自身績效問責(zé)目標(biāo)上月達(dá)成情況、 本月具體工作安排進(jìn)行總結(jié)與計(jì)劃。 系統(tǒng)會將下屬提交的材料流轉(zhuǎn)到考核人處， 就進(jìn)度、成果、問題逐一進(jìn)行審批、反饋和指導(dǎo)，使每個(gè)下屬的年度問責(zé)計(jì)劃，都在嚴(yán)密及時(shí)的指導(dǎo)、跟進(jìn)中一步步實(shí)現(xiàn)。這看似簡單， 實(shí)則復(fù)雜。 在績效日制度實(shí)施之初， 很多人并不習(xí)慣以這樣的方式開展工作，畢竟將花費(fèi)不少時(shí)間。然而，公司高層認(rèn)為，對于一家龐大而多元的組織，沒有嚴(yán)密的過程管理，很可能使目標(biāo)永遠(yuǎn)只是目標(biāo)；更重要的，扮演著“教練” 角色的上級，只有在過程中及時(shí)有效地輔導(dǎo)，才能有效促進(jìn)下屬績效能力的提升。因此，公司董事長兼 ce明哲明確要求，

4、無論再忙，平安的經(jīng)理人都一定要形成定期、書面檢視績效進(jìn)度的職業(yè)習(xí)慣，并從自身做起。在強(qiáng)有力的推進(jìn)和執(zhí)行下， 員工逐漸發(fā)現(xiàn) “績效日” 對日常經(jīng)營起到的積極作用，于是從漸漸接受變?yōu)榱?xí)慣。（二）具備一套科學(xué)的激勵、獎懲、淘汰制度，賞罰分明。 （突出特點(diǎn)之一）平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結(jié)果反映出的問題對員工進(jìn)行培訓(xùn)， 幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。 所有績效管理都將進(jìn)入績效檔案，在調(diào)職、管理人員選拔中，成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因此，績效考核在平安員工里都得到了高度重視。1. 橫向排名： 公司通過特定規(guī)則，確定每個(gè)人所在的排名組，再由排名人根據(jù)員工績效目標(biāo)達(dá)成情況

5、，進(jìn)行橫向的比較、排序，形成最終的績效結(jié)果。公司hrju象地把這種機(jī)制稱作“賽跑制”，上至集團(tuán)執(zhí)行官，下至分支機(jī)構(gòu)的普通員工，都要接受一年兩次的橫向排名。這種制度就決定了，僅僅達(dá)到問責(zé)目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你還要比別人做得更好，才能在一組選手的“賽跑”中勝出。2. 比例分布 / 強(qiáng)制分布 ： 強(qiáng)制分布法對員工按照組別進(jìn)行排序， 這一方法的理論依據(jù)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，將員工的業(yè)績從優(yōu)到劣分成若干等級。公司根據(jù)考核結(jié)果，按 7:2:1 對員工的名次進(jìn)行劃分。強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)：可以克服評價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的后果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。強(qiáng)制分布的缺

6、點(diǎn)：如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評價(jià)者的設(shè)想對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容 易引起員工的不滿。一般而言，當(dāng)被評價(jià)的員工人 數(shù)比較多，而且評價(jià)者不止一人時(shí)，用強(qiáng)制分布比 較有效。3. 激勵淘汰： 激勵和淘汰。 根據(jù)排名和比例分布， 公司對不同績效的員工有不同的激勵和淘汰措施。 排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時(shí)公司也會參考物價(jià)水平和行業(yè)水平的變動。連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機(jī)會的首要條件，當(dāng)然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70%一 90%的員工將沒有薪資和職位變動，公司會給予針對性培訓(xùn)，或者讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定

7、淘汰比例。每年淘汰3%一 5%。排名末位10%-5%勺員工會被降級降薪、變換崗位，甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的人力資源做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。 平安認(rèn)為， 這是對其他95%工作好的員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過程中可能的老化現(xiàn)象。（三）具備一套完善的績效考核指標(biāo)體系，有理有據(jù)，透明度高。平安的績效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系， 通過機(jī)制的約束保證績效管理過程、結(jié)果的公平性，并促進(jìn)目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)。1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ kpi）“kpi” （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個(gè)詞。 不僅公司高層討論問題、制定決策少不了 kpi,總公司、專業(yè)公司及各分

8、支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞kpi 來展開話題， kpi 己經(jīng)深人到平安經(jīng)營管理的各個(gè)方面。平安的 kpi 有以下特點(diǎn)：a. 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以全局的觀念來思考問題。b 注重 kpi 監(jiān)測管理的時(shí)效性，發(fā)生問題后能夠及時(shí)提出辦法加以解決，減少損失。平安著力建立mis系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)-management informationsystem 系統(tǒng)，主要指的是進(jìn)行日常事物操作的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)主要用于管理需要的記錄，并對記錄數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)處理） ，逐步變滯后信息為即時(shí)信息 : 變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動計(jì)算顯示; 變完全由報(bào)告人講解分析為聽報(bào)告人分析與有

9、關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合; 同時(shí)， 擴(kuò)大 kpi 分析結(jié)果的享用范圍，使kpi 管理更有成效。c kpi 的考核結(jié)果與獎懲緊密掛鉤，更有效地促進(jìn)各級、各類人員真正關(guān)心kpi 狀態(tài)，并想辦法加以改善。 kpi 管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營管理，建立以效益為主，運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。其最核心的是財(cái)務(wù)核算與監(jiān)管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收人、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時(shí)健全財(cái)務(wù)綜合分析制度，突出財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)與約束作用。2. 高效的 it 平臺2007 年起，平安建立起了一個(gè)電子化的資源共享平臺平安

10、后援中心。后援中心是平安以客戶為中心的綜合金融運(yùn)營平臺。 這一平臺在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用?？冃Ч芾淼姆绞健⒔Y(jié)果和溝通也通過it 的平臺傳播。平安主要的日常管理體系：a清晰評價(jià)標(biāo)準(zhǔn): 對于各級管理人員， 考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也成為雙方共同認(rèn)可的績效評價(jià)依據(jù). 對于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳細(xì)的等級描述。b加強(qiáng)過程管理: 平安實(shí)行月度“績效日”制度，通過it 系統(tǒng)明確要求下級主管開展月度階段性總結(jié)，上級主管定期審批輔導(dǎo)，并開展階段性評價(jià)，從而有效加強(qiáng)了對過程的

11、記錄與管理，有助于提升年度評估的精確性。c嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律” : 公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關(guān)規(guī)則。無論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則， 有助于保證績效管理體系的公平性、嚴(yán)肅性。d開放申訴通道: 績效管理體系中設(shè)計(jì)了申訴機(jī)制， 員工如果認(rèn)為績效結(jié)果不公平，可通過集團(tuán)統(tǒng)尸申訴由哪提起申訴，將由專人按一定的程序受理。e開展專項(xiàng)調(diào)研: 集團(tuán)人力資源中心定期發(fā)起員工績效管理調(diào)查， 收集員工對于績效管理的種種建議，發(fā)現(xiàn)各單位存在的問題，開展相關(guān)優(yōu)化和（四）針對跨國企業(yè)文化的靈活績效考核制度和薪酬制度（突出特點(diǎn)之一）1. 針對外籍員工的相對寬松的績效考核制度鑒于外國員工對中國企業(yè)的文化和管理模式一般

12、都會感到陌生， 平安給外籍員工半年到一年的時(shí)間來了解公司的基本框架和營運(yùn)情況， 在這段時(shí)間里， 對外籍員工基本不做考核， 主要是為了讓他們適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境， 排除陌生感、 孤 獨(dú)感、模糊感，明確自己的方位，建立自己的坐標(biāo)。2. 差異化和競爭性的薪酬制度同等規(guī)模和同類公司比較，不難發(fā)現(xiàn)，平安的薪酬也在與國際接軌，公司一直按照獨(dú)立第三方人力資源顧問機(jī)構(gòu)提供的參照設(shè)置高管薪酬， 制定了兩種薪酬體系， 一是包括與國際化相適應(yīng)的薪酬體系， 這主要適用于外籍員工； 另一種是與國內(nèi)水平和制度相適應(yīng)的薪酬體系， 適用于絕大多數(shù)內(nèi)籍員工。 這種做法也是跨國性公司在世界各地的薪酬實(shí)踐的慣常做法。此外，根據(jù)平安董

13、事會薪酬委員會制定的方案，執(zhí)行董事和外籍高管的薪酬由兩部分組成：底薪+獎金和虛擬期權(quán)，虛擬期權(quán)占主要部分。公司每年會根據(jù)物價(jià)上漲幅度、 業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、 年度經(jīng)營業(yè)績來確定每年調(diào)薪幅度。 由于虛擬期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施， 平安績優(yōu)業(yè)務(wù)員及優(yōu)秀前線管理干部的流動性大大降低了。 事實(shí)上，只有根據(jù)實(shí)際不斷進(jìn)行微調(diào)，才能留住更多人才。（五）按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的激烈競爭淘汰機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)是平安企業(yè)文化的重要組成部分平安文化強(qiáng)調(diào)以各項(xiàng)經(jīng)營管理規(guī)章制度的貫徹來實(shí)現(xiàn)內(nèi)核精神。平安之所以能始終充滿活力迅猛發(fā)展，就在于它有一套真正意義上的競爭機(jī)制和激勵約束機(jī)制。平安上至總經(jīng)理，下至保險(xiǎn)推銷員，人人都是打工員、推銷

14、員，人人都有壓力和動力，每個(gè)人都在通過補(bǔ)貼的方式同不同層次的人銷售平安文化，所量化的指標(biāo)一旦完不成都有被淘汰的危險(xiǎn)。平安是淘汰率最高的企業(yè)之一，平安的員工大多有不服輸?shù)膭蓬^，誰冒尖誰光榮，誰掙錢多誰英雄的文化氛圍已經(jīng)形成。平安公司績效考核的缺點(diǎn)：1 強(qiáng)制分布法在部門間實(shí)施時(shí)易導(dǎo)致公平性受到質(zhì)疑a不同部門之間在工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作對象等方面存在諸多不同，在某一組排名靠后的員工可能成為其他組的優(yōu)秀員工，晉升機(jī)會不合理。8 在選擇淘汰5%上，可能出現(xiàn)其實(shí)本來這個(gè)單位都很優(yōu)秀， 但是硬性的 5%可能損失優(yōu)秀的員工。2 績效考核制度過于過分強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向” ，不利于員工的長期發(fā)展導(dǎo)向的績效考核著眼于

15、“干出了什么” ，而不是“干了什么” ，其考評的重點(diǎn)在于產(chǎn)出和結(jié)果，而不關(guān)心行為和過程?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)易制定，易操作。目標(biāo)管理的考評方法是面向工作結(jié)果的考核。這種考評比較適合具體生產(chǎn)的藍(lán)領(lǐng)操作工人、 推銷員等。 這種考評最大的問題是不能提供有助于員工提高績效的明確信息，易導(dǎo)致“短期行為” ，對員工的長期發(fā)展不利。在公司建立初期或快速發(fā)展階段會產(chǎn)生比較好的效果，但是未免存在功利、缺乏創(chuàng)造力等問題，不利于公司文化向更高層次的發(fā)展。3 考核次數(shù)太頻繁，對于創(chuàng)新性業(yè)務(wù)部門的考核缺乏適用性每個(gè)部門的工作任務(wù)、 性質(zhì)、 特征及要求不同， 對于績效考核的具體實(shí)施規(guī)則應(yīng)視部門情況而定。 對于創(chuàng)新性業(yè)務(wù)部門及新產(chǎn)品

16、研發(fā)部門而言， 每月的績效考核太過頻繁， 易導(dǎo)致績效考核流于形式， 或員工疲于應(yīng)付， 不利于企業(yè)的長期 發(fā)展。4 績效考核制度過分鼓勵“競爭” ，忽視“合作” ，不利于和諧企業(yè)文化的形成“競爭、激勵、淘汰”是平安績效管理的核心機(jī)制。a 強(qiáng)調(diào)“競爭” ，運(yùn)用強(qiáng)制分布法，使員工的相互競爭意識很強(qiáng)，但還需要有合理有效的監(jiān)管機(jī)制，防止惡性競爭的發(fā)生，否則，將損害企業(yè)的整體利益。b 此外， 一個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展應(yīng)形成和諧的企業(yè)文化， 需要員工之間相互合 作，相互促進(jìn)。平安公司的績效管理機(jī)制過于強(qiáng)調(diào)“競爭”意識，忽視“合作” 難以使團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮出預(yù)期的效用。5、高度競爭機(jī)制下員工壓力過大，人才流動性過高平安

17、公司希望通過排名來激發(fā)員工的競爭意識，保證公司的競爭力。但在這 種始終處于相對比較的視角下，員工壓力過大，有些熟悉企業(yè)、具有經(jīng)驗(yàn)的老員 工離開企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求一份穩(wěn)定的新職業(yè)，產(chǎn)生人才流失。新員工剛剛進(jìn)入企業(yè)，對于某些業(yè)務(wù)流程還不太熟悉，或員工因特殊情況在 一段時(shí)間內(nèi)難以產(chǎn)生較好的績效，較高的淘汰機(jī)制易產(chǎn)生人才流失?？冃Э己烁倪M(jìn)方案：1） a.以2次換算后的數(shù)據(jù)作為績效考核分?jǐn)?shù)，具體算法為：員工最終得分=（員 工原始考評分/所在部門員工平均分）x公司員工平均分x （部門負(fù)責(zé)人考評分/ 部門負(fù)責(zé)人平均分）。1）要針對各部門與職位，建立可衡量的績效指標(biāo)體系和科學(xué)的績效考 核體系，使考核的依據(jù)更加充分

18、，方法更加合理。2）將被考核者的工作結(jié)果，與其自己職責(zé)、工作計(jì)劃、安排得工作任務(wù)、 過去的工作、以及相同任務(wù)的部門與職位的工作結(jié)果相比較。不同 工作任務(wù)的部門之間、不同的職位之間，不要進(jìn)行橫向比較。3）可在工作性質(zhì)大體相同的部門內(nèi)進(jìn)行正態(tài)分布的排序，并對“正態(tài)分布”進(jìn)行修正，可以在一定程度解決“讀者”想解決的問題。（關(guān) 于“正態(tài)分布修正法”，下一個(gè)問題有簡單介紹。）4）要進(jìn)行正確的引導(dǎo)，要改變傳統(tǒng)的考核理念?？己说哪康模亲尣块T 與員工的工作與業(yè)績不斷改進(jìn)，讓他們在與工作性質(zhì)相同的部門與 員工的業(yè)績比較中，看到自己的優(yōu)勢與不足，在與自己的過去工作 的總結(jié)中，找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，明確改進(jìn)的方向，牽引部

19、門和員工的行 為。b.淘汰員工要視部門情況區(qū)別對待，各部門根據(jù)自身情況制定有針對性的 淘汰制度和淘汰比例。（需改，感覺不太合理）1、將目標(biāo)層層分解時(shí)，注重部門的績效目標(biāo)平衡 ，2在加強(qiáng)制度建立的同時(shí)，完善企業(yè)文化，調(diào)動起員工自身的管理和自認(rèn)意識， 變被動為主動。使員工從“很強(qiáng)的績效意識”，真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤白杂X追求平安公司 訓(xùn)導(dǎo)中的追求卓越思想”，從這種以效益為核心目的的“科學(xué)管理”逐步轉(zhuǎn) 變?yōu)椤叭吮竟芾怼薄?、績效考核制度應(yīng)采取結(jié)果導(dǎo)向與。oo相結(jié)合的方式，*書上！ ！4、不同的部門視工作性質(zhì)、特征、目的及要求的不同，制定不同的績效考核規(guī) 則與標(biāo)準(zhǔn)，如新產(chǎn)品研發(fā)部門可每季度測評一次。5、企業(yè)的高度

20、競爭及淘汰機(jī)制可針對特殊人群適當(dāng)放緩，防止人才流失。!補(bǔ)充合同管理制度1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵;本標(biāo)準(zhǔn)適用于龍騰公司項(xiàng)目建設(shè)期間的各類合同管理工作，廠內(nèi)各類合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門，參照本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2規(guī)范性引用中華人民共和國合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號、縮.略語4職責(zé)4.1 總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營管理的法定代表人。負(fù)責(zé)對廠內(nèi)各類合同管理工作實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負(fù)責(zé)。4.2 工程部：是發(fā)電廠建設(shè)施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負(fù)