營造一個充滿活力的工作場所

1、營造一個充滿活力的工作場所鮑伯? 耐爾森是激勵員工的 1001 種方法一書以及暢銷書獎勵員工的1001 種方法和其他著作與很多文章的作者，他還是圣地亞哥耐爾森激勵公司的創(chuàng)始人。經(jīng)常做員工參與激勵的演講。美國的管理界正的在發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的激勵員工的方法 不論是胡蘿卜（獎金、加薪、股票期權(quán)）還是大棒（威脅、恐嚇、除名 ） 已不起作用。正如彼得? 德魯 克觀察到的：“經(jīng)濟利益已經(jīng)成為權(quán)利而不是獎勵。給予褒獎總是被用來作為對杰出表現(xiàn)的獎勵。無須時日它們將成為一種權(quán)利。對物質(zhì)獎勵的日漸需求正在迅速地摧毀它們作為激勵和管理工具的用途。”負面的管理技巧也變成比較沒的選擇。在我們的法制文化里，解雇一個員工 甚至提供

2、夸張的證明 通常會迎來法律訴訟。在好的一面，員工的激勵可能是組織機構(gòu)運作的最后一塊陣地。很多理由證明它是真的如此。商業(yè)環(huán)境已以從本質(zhì)上改變。許多年前，在技術(shù)、市場準入、生產(chǎn)能力上的不均衡造成了商業(yè)運行的差異。當我們接近本世紀末時，造成公司 以及國家 差異的不均衡已經(jīng)大大縮小了。今天，絕大多數(shù)的公 司著同樣的技術(shù)、市場、生產(chǎn)方法、以及銷售渠道。其結(jié)果是衡量經(jīng)營效益的傳統(tǒng)方式，如投資回報率（roi）與資產(chǎn)回報率（roa）要比員工回報率（rop）的意義小得多。領(lǐng)導(dǎo)者們衡量 rop 意味著不單純使用純粹的財務(wù)尺碼去衡量他們的組織機構(gòu)的生產(chǎn)率、反饋速度、創(chuàng)新、知識庫、 rop 將越來越多的提供最重要的競

3、爭優(yōu)勢。隨著商務(wù)環(huán)境的改變，我們也面臨著全球性的勞動隊伍的巨變。擁有技能與知識的員工已經(jīng)越來越難找到、管理與激勵。一個老年化的、多樣化的、要求高的勞動隊伍在不斷變化。這種變化給管理的傳統(tǒng)意義以及工作的自身內(nèi)容帶來了挑戰(zhàn)。其結(jié)果是：經(jīng)理們有了方式來提高 rop 。他們可以嘗試從一個越來越難于控制的勞動隊伍中榨取越來越多的產(chǎn)品，或者他們可以激發(fā)員工的能量，鼓勵他們更有效地分配他們的能量。就目前的勞動隊伍的現(xiàn)實而言，領(lǐng)導(dǎo)們沒有什么選擇。管理的極限由于以下七個商業(yè)趨勢，傳統(tǒng)的管理實踐產(chǎn)生了遞減的收益：對員工能動性的更大需求。 員工們越來越多地被要求去自我指導(dǎo)，獨立自主，對其自己的工作負責，以他們的客戶

4、與雇主的最佳利益行事。經(jīng)理的角色不斷變化。 經(jīng)理們改變員工行為的手段更少了 強制與專橫已經(jīng)不通。為了效率，經(jīng)理們必須創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，從而能夠影響，但不是命令 理想的行為與結(jié)果。工作場所技術(shù)的作用。 許多員工與他們的電腦接觸的時間要比與經(jīng)理與同事接觸的時間多。正如強? 耐斯比特所觀察的那樣，我們越是“高科技”，在我們的職業(yè)關(guān)系上就越需要“高溝通”。加快的商業(yè)速度。 隨著商業(yè)的步代加快，經(jīng)理們必須有意識地留出時間去關(guān)注員工。抽出“寶貴時間”不論在家還是在工作都是一種挑戰(zhàn)。在裁員精簡后需要重建信任。 在解雇與組織調(diào)整后員工需要重新溝通，以重新獲取安全意識、前途、與腳踏實地的感覺 他們需要與經(jīng)理

5、們的重新溝通。對工作意義的日益增長的需要。 今天的工人們努力達到在家庭生活與工作之間的平衡，因此他們要求有一個支持他們個人價值的工作環(huán)境。需要有一個低成本的激勵員工方法。 隊了總裁之外，絕大多數(shù)員工即使在公司狀況好的時候也不能得到很多的獎金與漲薪。幸運的是，簡單形式的認可與表揚已是有效的、低成本的促進業(yè)績方法。新的工作環(huán)境當注重任務(wù)與過程的舊的管理風格變得無效時，領(lǐng)導(dǎo)們學著通過員工取得結(jié)果。比爾? 禾萊特，惠普的創(chuàng)始人之一，曾經(jīng)觀察到：“男人與女人都想將工作做好，做得有創(chuàng)新，并且如果他們能夠得到適當?shù)沫h(huán)境，他們就會把工作做好?！币粋€人怎樣建立一個充滿活力的組織機構(gòu)？數(shù)百個高績效的企業(yè)的經(jīng)驗表明

6、領(lǐng)導(dǎo)都們必須注重以下五個戰(zhàn)略：使溝通成為首要任務(wù)員工以被告知他們組織機構(gòu)各層正在發(fā)生什么有一種深層的需要。特別在有麻煩的時候 在今天是家常便飯 員工需要知道正在發(fā)生什么變化，這些對他們有些什么影響，以及這些變化對他們和組織機構(gòu)有些什么好處。不是每個員工都會同意每個變化，但是了解了它們分覺得安全。你不能再依賴一系列命令或一個公司備忘錄去為你做這件工作。你必須找到新的方法去獨自地和員工聯(lián)系起來。例如，斯科特? 米切爾，明尼阿波利斯的馬凱信封的總裁，和每一個員工有一個單對單， 20 分鐘長度，關(guān)于思想、發(fā)展或者任何員工腦中想的事的討論。米切爾每年在這件事上要花超過170 個小時，但是他說這些時間是值

7、得的。帕而瑪? 雷諾德，鳳凰紡織公司的執(zhí)行總裁，圣? 路易斯 后個社會公共機構(gòu)的亞麻分銷商，每個月邀請公司的 5 個部門的員工和她一起吃早飯。通過相互了解，員工能更好地解決問題。在一次這樣的早餐上，銷售部的人了解到生產(chǎn)部也有限額要完成，結(jié)束了長期存在的拖拉問題，并幫助公司在6 年內(nèi)使收入從140 萬美元增加到 2400 萬美元。創(chuàng)造主人翁的感覺要讓員工像主人一樣地工作，需要像主人一樣對待他們。這大半取決于你以堝工的態(tài)度。人們需要決策中有一種聲音影響他們和他們的工作，這意味按照組織機構(gòu)的最大利益來行動，每天如此。成百上千的公司按照字面意思獲得員工的所有權(quán)，通過員工股票項目，取得了讓人印象深刻的效

8、果。例如，星巴咖啡，給所有全職和兼職的員工提供了充分的利益和股票期權(quán)。資管理人員每個季度召開開放式會議，在那兒他們討論擴張計劃和財政結(jié)果并歡迎反饋。結(jié)果是，星巴克的員工的更新率是行業(yè)平均水平的 1/4 。其他創(chuàng)造主人翁精神的要素包括：? 有機會將一個想法從概念發(fā)展到現(xiàn)實，在3m 公司這是一個普通的練習。? 知道他的工作如何與提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)，以及和組織機構(gòu)生存有關(guān)。? 了解和鑒別組織機構(gòu)的使命和價值。建立一個改善的方向除了給所涉及到的員工提供很少的服務(wù)外，太多的管理人員抵制來自第一線的建議，也許因為員工們進入到一度曾是他們的領(lǐng)地而使他們感受到威脅。相反，boardroom 有限公司

9、bardroom 報告及其他商業(yè)出版物的出版商 鼓勵所有人去思考他們的工作方式以及如何去做得更好。創(chuàng)始人暨執(zhí)行總裁馬丁? 愛德生讓員工每個星期想兩個點 （國家平均水平是每7 個人每年一條建議）。簡單的建議表格放在每次會議中整個會議室的所有顯著的地方。每周一次來收集這些主意并分給一個資深管理人員去審查。付給那些出的人象征性的報酬 （2 美元到 5 美元），每周一次給所有的員工分發(fā)關(guān)于這些建議和它們的實行情況的報告。一次，一個郵寄文員發(fā)現(xiàn)將 boardroom 的書面剪掉1/16 英寸可以節(jié)省它的郵費 只在第一年就節(jié)省了 50 萬元。這是來自員工的回報。這個并不是每次去尋找本壘打，而是要建立一種進

10、步的文化。對于boardroom 來說，付少量的報酬是一種讓員工集中注意在所有的大大小小改善的機會上的方法，并通過減少員工對自己的主意被同事剽竊的恐懼來建立合作。為了讓建議系統(tǒng)成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定標準，并讓他們的管理人員對建議征集和實行負責。榮? 季里鮑斯基，是psa 航空公司（現(xiàn)在是usairways 的一部分）的一個500 人的分公司總管，過去經(jīng)常每天清理意見箱，閱讀每條意見，并在同一天會見員工和他們的上司，討論建議和實施建議。（在 psa 的例子里，這個程序進行得非常好，它有效的服務(wù)和忠誠的顧客基礎(chǔ)讓它成為一個吸引人的目標。 ）鼓勵靈活性過去典型的組織機構(gòu)是嚴格、官僚和規(guī)則束縛的；而

11、今日的成功競爭者是靈活、快速、依靠它的一線員工，根據(jù)組織機構(gòu)最大利益來獨立行動的。聰明的組織機構(gòu)不是依靠政策和程序去強迫員工做正確的事，而是靠他們自己做正確的事。當糖果制造商馬爾斯公司（總部在邁克林，弗吉利亞）的一個附屬單位，將它一英寸厚的政策用 5 頁紙的版本取代，員工的抱怨點從行業(yè)平均水平到幾平為零。斯普靈特公司在威斯特伍德，堪薩斯州的總部時員工們在參觀附近的一家公共服務(wù)公司，學習它的活動時被它的非正式文化震驚了。當斯普靈特的隊伍詢問關(guān)于出席規(guī)定和服裝號碼時，他們的主人回答說它是規(guī)定是“來上班”和“穿衣服”。斯普靈特的基準管理人員杰夫? 阿門說，“這個回答給了我們大腦兩個最大的打擊。我們對

12、他們的出席規(guī)定不像我們那樣有28 頁非常驚奇。很明顯我們要把它變成三個字還有很長的路要走?！弊尶隙ǔ蔀樯畹囊环N方法研究告訴我們你獎勵多少你就得到多少。雖然肯定員工是一個常識性的觀點，但遠不是普遍實踐的。正如湯姆? 彼得所說，“我們在美國的問題不是過分強調(diào)激勵；而是根本就太少給予激勵?！本哂兄S刺意味的是，最有力的正面激勵形式也是最容易和最便宜的形式。在最近一個對1500 多不同工作崗位嗣的研究中，杰魯? 格蘭漢姆，維齊塔州立大學管理學教授發(fā)現(xiàn)，最有力的激勵是來自管理者親自的、即時的肯定。根據(jù)格蘭漢姆所說，“管理人員發(fā)現(xiàn)，僅僅請求員工介入本身就是激勵?！痹谒囊豁椦芯恐校裉m漢姆認為最有效的激勵

13、別人的方法包括：? 祝賀那些工作做得好的員工? 新自寫關(guān)于優(yōu)秀工作的便條? 在公共場合承認員工做得好? 慶祝小組的成功事實上，研究中 58% 的員工表明他們極少由于工作做得發(fā)而被管理人員親自； 75% 的員工極少得到一張肯定的便條、一次公共塊場合的承認或者從他們的管理人員那兒來的小組的認可。這樣，今天許多員工缺乏完全為組織機構(gòu)奉獻的動機又有什么好驚奇的呢？領(lǐng)導(dǎo)者的角色你的組織機構(gòu)能系統(tǒng)地“讓員工做正確的事情嗎”？或者是管理者和員工的相互關(guān)系大部分都是錯誤、問題、批評？如果這樣，你要做的就僅僅是讓員工們信服地做你要他們做的 不需要更多，而不是培養(yǎng)員工的主動性和激勵他們盡力做好。無成本激發(fā)員工能量

14、的方法你可以做一些非常有效的事情來激發(fā)員工隊伍，并使它們維持這種精力充沛、具有能動性的狀態(tài)，并且你做這些事并不要任何成本。它們是每天在工作中與員工相互溝通的功能。參考一下以下5 點：有趣的工作 (iinteresting work) 。每個人都應(yīng)該對至少他的工作的一部分很感興趣。正如管理理論家萊德里克?赫茲伯格所說，“如果你想讓一個人干好工作，給他一項好工作去做?！闭页瞿愕膯T工喜歡什么樣的任務(wù)，在未來的工作安排時使用這一信息。信息(information)。員工越來越希望知道他們的工作做得怎樣，他們公司的業(yè)務(wù)做得怎樣。開辟溝通的渠道，允許員工獲取信息，提出問題，分析信息。參與(involvem

15、ent) 。讓員工參與決策制定，特別是那些直接影響到他們的決策，既顯示了尊重，又有操作性。與問題越是接近的人通常對于如何解決它量有主見。當你允許別人參與時，你增加了他們的投入，使變革或者新的想法的實施變得輕松。獨立 (independence) 。絕大多數(shù)員工贊成擁有按自己認可的方式做事的靈活性。給他們一定的空間會增加他們?nèi)缒阆Ｍ哪菢颖憩F(xiàn)的機會 并且會給他們的工作帶來主動性、想法與能量。明顯的可見度(increased visibility) 。人人都希望得到屬于他的功勞。經(jīng)常將員工的成功與他人分享幾乎沒有極限。給你的員工去表現(xiàn)、去學習、去成長的新機會，因為用承認與感謝的形式對多數(shù)人有巨大的

16、促進作用。還要記記，錢不是最大的激勵因素。在很多研究中，員工很少把錢放在前五個動機里。盧瑟貝斯? 毛斯? 堪特寫到，“補償是一種權(quán)利，承認是一種禮物?！笨偛脗冇袝r描述在公共場合小的承認對一線員工的影響。這些故事經(jīng)常包括一個員工多年一直等待被承認意味著他們要獲得溫暖，但是他們經(jīng) 常很悲傷。體恤衫和小裝飾品能有這么大的意義讓我們想到要一件努力的工作所需要的是如何的少，而我們做到的又是如何的少。這 5 個不是成功的必然因素；它們包含一種必須的。通過清除員工和組織機構(gòu)目標之間的障礙你就能戲劇性地改善你給員工的回報。為了用更少的資源產(chǎn)生更多的產(chǎn)品 所有的企業(yè)都必須做的 有效率的競爭者用創(chuàng)造性的、可見的方式回報他們的員工。例如：? 在美國快遞旅游相關(guān)服務(wù)方面，前主管魯? 格斯特勒創(chuàng)建了一個“偉大的執(zhí)行者”，這個計劃主要是以畫著員工的海報為特征，描述他們的成績，從他們的同事那兒尋找獎勵提名。被提名的員工的主動性導(dǎo)致了新的市場、產(chǎn)品和服務(wù)，幫助他們在11 年內(nèi)凈收入增長500% 。? 一個德克薩斯的阿莫口煉油廠2 年內(nèi)節(jié)約了 1900 萬美元，僅僅因為通過在吃午飯的休息時間發(fā)證書公開獎勵提意見的人，在工廠內(nèi)部