結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)

1、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)邁克爾 t 安東尼產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的。 因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項(xiàng)工作， 而這些工作大部分是與人工作緊密相關(guān)的，協(xié)調(diào)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的工作，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。所謂結(jié)構(gòu)化， 是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個(gè)框架結(jié)構(gòu)， 并要有一定的組織原則來支持它，比如，在一個(gè)自上而下的層次構(gòu)架中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越繁雜越具體。所謂定義， 是指每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來。 所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。盡管看起來簡單， 但令人驚訝的是許多公司并不能真正做到以上這些。 在某些公司中

2、， 這種產(chǎn)品開發(fā)過程仍然是無結(jié)構(gòu)的， 大部分工作也未清楚地定義出來。 在術(shù)語上沒有一致性， 即每個(gè)項(xiàng)目小組單獨(dú)地確定自己的工作定義， 盡管他們的許多定義與其它項(xiàng)目小組相類似。結(jié)果，各小組的項(xiàng)目進(jìn)度表不能互相比較，因?yàn)橛械男〗M定義了 20 項(xiàng)任務(wù)，有的小組卻定義了 1000 項(xiàng)任務(wù)。 這樣就無法一致地衡量其進(jìn)度， 也不能用標(biāo)準(zhǔn)的周期時(shí)間估算方法來制定進(jìn)度表。 這對那些支持多個(gè)項(xiàng)目的人來說就更困難。 沒有一個(gè)共用的構(gòu)架， 產(chǎn)品開發(fā)過程便很難得到改進(jìn)。有些公司的作法完全相反，它們詳細(xì)地定義了產(chǎn)品開發(fā)過程，定義得過于詳細(xì)了。為了控制每一細(xì)節(jié)，他們把每項(xiàng)工作應(yīng)如何完成以及工作完成后應(yīng)該是什么樣子都設(shè)定好

3、。這種方法最典型的特點(diǎn)是以文檔資料為基礎(chǔ)， 對每項(xiàng)任務(wù)都需要準(zhǔn)備一套詳細(xì)編制的文檔資料， 并申請批準(zhǔn)。 每項(xiàng)任務(wù)的完成情況都受該文檔的準(zhǔn)備情況和批準(zhǔn)情況的控制。 這種官僚的管理方法經(jīng)常是發(fā)布厚厚一本的規(guī)章制度， 并帶有詳細(xì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)， 規(guī)定這些項(xiàng)目應(yīng)如何完成。幸運(yùn)的是，多數(shù)情況下，人們并沒有真的這么做。按照他們這種做法，開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品就 要多花一倍的時(shí)間。許多公司由于匆匆定義產(chǎn)品開發(fā)過程而忽略了對結(jié)構(gòu)的需要。 對有些公司來講， 構(gòu)架本身并不合適。 不是層次定得不對， 就是任務(wù)放錯(cuò)了位置； 通常體現(xiàn)為在太短的時(shí)間內(nèi)需要太多的信息。在 pace 中， 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)在原則和創(chuàng)造力之間達(dá)成一種平衡。 一

4、個(gè)深思熟慮的過程并不會(huì)阻礙創(chuàng)造力， 它允許開發(fā)小組把精力集中到開發(fā)產(chǎn)品這個(gè)實(shí)際問題上， 并不需要每次重新建立開發(fā)過程。在 pace 中， 開發(fā)活動(dòng)是以一個(gè)層次結(jié)構(gòu)來構(gòu)架的： 從階段 （從最高和最廣的一級）到步驟， 到任務(wù)， 最后再到各項(xiàng)活動(dòng) （最具體的一級） 。 階段對所有的項(xiàng)目來說都是一樣的。正如第三章中所述， 這是第一個(gè)決策層次。 步驟對所有的項(xiàng)目也是一樣的 （雖然某些項(xiàng)目可能省略一些步驟） ， 這是第一個(gè)制定計(jì)劃和進(jìn)度表的層次。 任務(wù)就某個(gè)步驟如何完成提供指南。 如果核心小組覺得這些指南合適的話， 便可以照此執(zhí)行。 各項(xiàng)活動(dòng)則完全由核心小組確定。這幾點(diǎn)綜合起來形成了一個(gè)決策、項(xiàng)目進(jìn)度制定

5、、資源規(guī)劃、 過程衡量以及持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)和定義在開發(fā)過程中的必要性由于多數(shù)公司沒有把新產(chǎn)品開發(fā)視為一個(gè)過程， 他們從不按照開發(fā)新產(chǎn)品的需要給要做工的工作下定義，甚至連基本術(shù)語也沒定義。 例如， 每個(gè)項(xiàng)目包括一份職責(zé)說明書。說明書的定義對參與項(xiàng)目的每一個(gè)人來說都應(yīng)該很清楚，而不應(yīng)該被某個(gè)工程師認(rèn)為是一份10 頁紙的小結(jié)，被另一個(gè)工程師看作一份60 頁的文件，更不應(yīng)該被第三個(gè)工程師看作一份 400 頁的文件。缺乏統(tǒng)一的術(shù)語導(dǎo)致大量的時(shí)間和精力被浪費(fèi)掉了， 因?yàn)槭褂眠@些晦澀難懂過程的人極力想把它搞明白。比較常見的是，會(huì)議可能開了不少，但沒有什么效果，開會(huì)的目的只是了解目前進(jìn)行的工作。諸如此類的

6、時(shí)間浪費(fèi)，完全是由于缺乏結(jié)構(gòu)所致。例如， 一家數(shù)據(jù)通信公司， 由于缺乏結(jié)構(gòu)化過程， 不得不為進(jìn)行中的開發(fā)工作多花一倍的資源。根據(jù)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)人們有30 的時(shí)間實(shí)際花在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，而另外70 的時(shí)間全浪費(fèi)在澄清關(guān)于正在做什么和由誰做的事情上。 另外， 由于術(shù)語不一致， 使產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范有四個(gè)不同的名稱和兩套定義。我們在跨行業(yè)的許多公司中調(diào)查了好幾百個(gè)從事產(chǎn)品開發(fā)的人， 詢問他們是如何從結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程中有所獲益，得到的結(jié)果非常有趣：1. 小組間的交接常常出現(xiàn)誤解和混亂：*在所有的交接任務(wù)中有39 引起了混淆和困惑，即浪費(fèi)力氣，又誤導(dǎo)工作，不一而足。換句話說，如果一個(gè)項(xiàng)目有三件這種交接任務(wù)的話，

7、至少有一件肯定會(huì)是一團(tuán)糟。*有趣的是， 22 的工作是在明知混淆和困惑的情況下放行的。原因很多，比如計(jì)劃不周、執(zhí)行倉促和紀(jì)律松弛等。這已經(jīng)夠煩了，但還沒完，接到手的工作中還有39 是混亂的。在交接過程中，混亂的工作怎么會(huì)從22 增加到 39（相差 17 ，幾乎是原來22 的兩倍）呢？這是因?yàn)殚_發(fā)過程中不同小組之間關(guān)系從根本上說被相互誤解了。 換句話說， 下游部門的需求未能被上游部門理解或欣賞。例如， cad （計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）部或許不了解生產(chǎn)部的物料清單上需要什么具體的信息和規(guī)格，于是就在把任務(wù)交接給搞了。2. 由于上游部門出現(xiàn)變化， 例如反饋顧客要求太晚、 技術(shù)規(guī)格有錯(cuò)或上些問題被忽略等，造

8、成42 的工作得重做。于是，每五個(gè)工作日中有兩個(gè)被浪費(fèi)了！如果消滅了重復(fù)性的工作，開發(fā)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)率將會(huì)增加72（有效工作從58 增加到 100 ）而不必增加任何人手。3. 至少有 48 的開發(fā)工作是“救火”，即解決那些出其不意地冒出的必須立刻加以解決的、 無計(jì)劃的工作。 “救火”式的解決辦法往往是“貼藥膏”因?yàn)闀r(shí)間壓力大， 資源有限， 備選方案有限， 而且許多設(shè)計(jì)已經(jīng)不能更改了。 “救火”式的工作方式是倉促完成的。常常有很多差錯(cuò)。4. 在開發(fā)人員個(gè)人制定的計(jì)劃當(dāng)中，有48 受到經(jīng)理們或同級部門的質(zhì)詢、懷疑、忽視或被經(jīng)理們或同級部門否定掉。 由于產(chǎn)品開發(fā)本身是一個(gè)復(fù)雜的、 涉及多個(gè)部門的過程，

9、整個(gè)項(xiàng)目的總體進(jìn)度表是需大量低級進(jìn)度表的綜合而成的。 然而， 每兩個(gè)進(jìn)度表中就有一個(gè)被否決。為什么會(huì)這樣呢？很可能是因?yàn)樵缙诘倪M(jìn)度表只有45 是準(zhǔn)確的！既然早期的進(jìn)度表常常不準(zhǔn)確，因此根本沒有人相信他們。 還有，管理人員常提出不合理的要求，開發(fā)小組就只好擴(kuò)充進(jìn)度表。5. 令人驚訝的是，只有28 的開發(fā)工作是全新的，也就是說， 72 的工作是熟悉的。如果是這樣，為什么上述的問題還出現(xiàn)呢？因?yàn)闆]有結(jié)構(gòu)化過程， 沒有能汲取教訓(xùn)，把開發(fā)過程結(jié)構(gòu)化是指把之前所做的 72 的工作結(jié)構(gòu)化，因?yàn)楣ぷ髁鞒滩粫?，阻礙重重，使項(xiàng)目難以進(jìn)行下去。一旦把這些工作條理化，開發(fā)小組就能把精力集中到 28 真正新的有創(chuàng)造性的

10、工作上，這才是最具增值的部分。這些調(diào)查結(jié)果表明，把開發(fā)過程結(jié)構(gòu)化將會(huì)帶來巨大的機(jī)會(huì)。開發(fā)過程結(jié)構(gòu)的要素革新與創(chuàng)造是無法精確地計(jì)劃和控制的， 但是， 把日常工作安排得井井有條可使注意力集中到更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)方面。 通常， 在純技術(shù)機(jī)構(gòu)中， 人們還很關(guān)心開發(fā)過程的構(gòu)架。 許多人把產(chǎn)品開發(fā)看作成一個(gè)創(chuàng)造性的過程。 不錯(cuò)， 產(chǎn)品開發(fā)的部分工作需要有所創(chuàng)新。 重要的是， 一旦搞開發(fā)創(chuàng)造的人理解了開發(fā)過程結(jié)構(gòu)實(shí)際上是把他們從繁雜、 單調(diào)的任務(wù)中解放了出來， 使他們能將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增值工作上。 例如， 如果不讓工程師們把時(shí)間花在確定某項(xiàng)功能規(guī)范的綱要及格式上， 他們就會(huì)很有效地把時(shí)間用在運(yùn)用標(biāo)

11、準(zhǔn)格式和定義產(chǎn)品上。許多人覺得結(jié)構(gòu)把人限制住了， 抱怨說它太死板， 缺乏靈活性。 對此我們表示同意。錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)層次會(huì)造成大量的書面工作和官僚主義。 重要的是， 應(yīng)該針對某種特定產(chǎn)品找到合適它的結(jié)構(gòu)層次。在與客戶的初期交往中， 常常聽到這樣的說法， “結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程在我們這兒不會(huì)有用的， 因?yàn)槲覀儚膩聿恢貜?fù)同樣的項(xiàng)目”。 這話絕對站不住腳， 因?yàn)榧词雇耆煌漠a(chǎn)品 也一定有許多共同之處。而且， 如果每次產(chǎn)品開發(fā)采用的方式都不同， 則會(huì)出現(xiàn)兩種情況。 第一，沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考， 沒有應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣， 所以當(dāng)項(xiàng)目越做越大時(shí)， 開發(fā)周期時(shí)間也變得越來越長。第二， 當(dāng)某個(gè)人拿出改進(jìn)方法或竅門時(shí)， 沒有把

12、它標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中。 如果每次開發(fā)過程的步驟不是以同樣方式進(jìn)行，便很難衡量它的過程并加以改進(jìn)。許多技術(shù)人員對結(jié)構(gòu)感到很不舒服， 擔(dān)心受到約束后， 會(huì)失去靈活性和創(chuàng)造性。 然而， 如果真正理解了產(chǎn)品開發(fā)工作， 就很容易明白其中大部分工作并不是新的。 正如前面調(diào)查中所述的， 大部分產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)并不真正是新的。 如果將重復(fù)性的任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化， 技術(shù)專家就能把更多的精力集中在真正新的，以前沒有做過的工作上。例如， 一家做先進(jìn)系統(tǒng)的公司， 有一個(gè)高級技術(shù)員不相信產(chǎn)品開發(fā)能夠結(jié)構(gòu)化， 當(dāng)問及她正在進(jìn)行的新設(shè)計(jì)時(shí)，她最初的回答是，“這都是全新的”。進(jìn)一步調(diào)查之后， 我們發(fā)現(xiàn)，從硬件意義上講，在五十六

13、個(gè)電路板中，只有兩個(gè)是新的。然后，在對這兩塊電路板逐個(gè)進(jìn)行仔細(xì)觀察后，她確認(rèn)只有于四個(gè)asic 集成電路和一些支持邏輯是新的。還有另一家公司， 是專為大的防御設(shè)施承包商設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)的， 錯(cuò)誤地把產(chǎn)品種類多和小批量生產(chǎn)作為成本超支與趕不上進(jìn)度的借口。 這家公司認(rèn)為， 每個(gè)項(xiàng)目是不同的， 這種循環(huán)不可能調(diào)整過來。 一旦該公司明白， 雖然項(xiàng)目可能是不同的， 但也有共同的過程因素，那么，它就能夠?qū)⑦^程結(jié)構(gòu)化，提高競爭力。需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆公司需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的跡象有很多。術(shù)語和定義不一致每個(gè)公司都有它自己的產(chǎn)品開發(fā)語言。 不幸的是， 這種語言太類似于巴爾塔的情形，即各人有各人的講法， 但都以為別人

14、和他的理解是一樣的。 工作的背景和范圍由于一個(gè)項(xiàng)目間的術(shù)語不一致， 人們就不能了解工作的背景和范圍， 在一家公司里， 同一個(gè)市場評估文件有十個(gè)不同的名稱。每個(gè)版本都稍有不同，但是時(shí)間一長這些差異就變得比較模糊不清了。最后， 沒有人能確切地知道這個(gè)文件該有些什么內(nèi)容。 這種混亂導(dǎo)致了大量沒有附加價(jià)值的活動(dòng)，因?yàn)檫@些活動(dòng)是用來理解當(dāng)人們使用一個(gè)術(shù)語或說要完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)它們真正指的是 什么。進(jìn)度表不準(zhǔn)確產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表應(yīng)該和構(gòu)成它的步驟一樣準(zhǔn)確，如果對步驟的理解不清楚， 那么就很難估計(jì)它化要用多長時(shí)間。如果它的定義不一致，那么，就不可能用過去的經(jīng)驗(yàn)作為參考。 沒有結(jié)構(gòu)化的過程常常導(dǎo)致進(jìn)度不準(zhǔn)確，因?yàn)槿?/p>

15、們制定進(jìn)度表時(shí)依據(jù)的假設(shè)并不為該機(jī)構(gòu)中的其他人所分享或了解。沒有進(jìn)度表是進(jìn)度表不準(zhǔn)確的極端現(xiàn)象。無法估計(jì)出資源要求對資源需求的估計(jì)必須和對完成每個(gè)步驟所需進(jìn)時(shí)間的估計(jì)一樣準(zhǔn)確。對每個(gè)步驟沒有一個(gè)好的統(tǒng)一定義，就不可能作出合理的估計(jì)。如果估計(jì)不準(zhǔn)確，公司新產(chǎn)品的開發(fā)就 會(huì)連續(xù)不斷地誤期，其項(xiàng)目資源不是不夠就是過量。結(jié)構(gòu)化有助于首先確定必須做什么和花多長時(shí)間，一旦理解了這一點(diǎn)，就會(huì)大大提高對資源需求的準(zhǔn)確估計(jì)能力。小組與小組之間的計(jì)劃不銜接如果沒有結(jié)構(gòu)，就沒有做出重要決策的基礎(chǔ)。一個(gè)職能部門作的計(jì)劃并不一定和其 它部門的工作銜接在一起，結(jié)果重要的工作給忽略不。有一家缺乏結(jié)構(gòu)的電子系統(tǒng)公司因沒 有統(tǒng)

16、一的構(gòu)架，統(tǒng)一的術(shù)語，和統(tǒng)一的定義而飽受其苦。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)人員常常被具體細(xì)節(jié)搞得暈頭轉(zhuǎn)向。每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都提出不同的格式、過程和具體標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行經(jīng)理們一般見樹不見林。他們抓住不太重要的幾點(diǎn)就作出決策，沒有從全局上搞清楚它們是如何聯(lián)系在一起的。如果沒有結(jié)構(gòu)，小組之間的計(jì)劃協(xié)調(diào)事實(shí)上是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)人對必定出現(xiàn)什么樣的情況都有不同的理解。過量的任務(wù)間的相互依賴現(xiàn)象。沒有結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)差的過程就會(huì)導(dǎo)致這種大量浪費(fèi)時(shí) 間的現(xiàn)象。明確過程任務(wù)并對每個(gè)過程的要求作出定義可以大大地降低任務(wù)的相互依賴性， 這樣，低成本工作就不會(huì)拖高成本工作的后腿。對職責(zé)理解不夠?qū)δ切┤藗儾⒉荒芎芎媒Y(jié)構(gòu)差使人們不知道誰或哪個(gè)小組負(fù)

17、責(zé)完成哪些具體工作。地了解重要任務(wù)的機(jī)構(gòu)， prtm 常給它們提供咨詢。我們發(fā)現(xiàn)在一些人員飽和的部門中，沒有人確切知道這個(gè)部門在干什么。這就是開發(fā)過程混亂和工作職責(zé)不明晰的重要標(biāo)志。注意力集中在“救火”上過量的“救火”工作是公司產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)構(gòu)欠佳的征兆。 有一家電腦公司向我們咨詢， 因?yàn)樵摴鞠萑肓恕熬然稹钡膶擂尉车?，?zhí)行經(jīng)理熱衷于跳將進(jìn)來， 卷起袖子， 幫助解決問題。 他們覺得，在危機(jī)間跳來蹦去，比為每個(gè)人制定策略和目標(biāo)舒服得多。 當(dāng)執(zhí)行經(jīng)理要一個(gè)項(xiàng)目小組在每天上午八點(diǎn)下午五點(diǎn)各做一次一小時(shí)的最新進(jìn)展匯報(bào)時(shí)， 這種情況就達(dá)到了高潮。 每次狀態(tài)跟蹤匯報(bào)， 小組都得花去一個(gè)小時(shí)做準(zhǔn)備， 這樣每

18、天就浪費(fèi)了四個(gè)小時(shí)的有效工作時(shí)間。開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”有一家電子影像業(yè)公司， 它的每個(gè)項(xiàng)目者缺乏統(tǒng)一性。 對每個(gè)項(xiàng)目來說， 開發(fā)新產(chǎn)品所遵循的步驟是在不同的地點(diǎn)和時(shí)間發(fā)生的。 許多工作都有不同的命名方法， 這樣， 即使是在該部門工作多年的人也難以理解正在干什么事。 結(jié)果， 沒法利用已經(jīng)開發(fā)出來的好方法。過多的澄清會(huì)議不良的結(jié)構(gòu)過程導(dǎo)致了為澄清工作而召開大量會(huì)議。 因?yàn)橄乱粋€(gè)步驟模糊不清， 所以就要求這些會(huì)議要搞清楚已經(jīng)完成了什么， 下一步必須完成什么， 以及由誰來做。 過多的會(huì)議是不良結(jié)構(gòu)的一種跡象。中層管理人員太多如果領(lǐng)導(dǎo)層必須做每一個(gè)決策時(shí)， 就證明需要對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行結(jié)構(gòu)。 結(jié)構(gòu)

19、化過程使人容易了解每個(gè)項(xiàng)目與整體產(chǎn)品系列計(jì)劃的配合、 和研究開發(fā)或技術(shù)策略的結(jié)合， 以及它在財(cái)務(wù)上的合理性。 如果沒有結(jié)構(gòu)， 就需要更多的中層管理人員來處理這種混狀況。 在具有合適結(jié)構(gòu)層次的一些公司里，中層人員就比較少，因?yàn)椴恍枰麄儊砜刂七^程。浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間。為了解釋術(shù)語和意圖， 不得不做大量的沒有附加值的工作。 這種工作量是非常巨大的。 如果沒有結(jié)構(gòu)， 溝通上的誤解就會(huì)使人們把更多的時(shí)間花在協(xié)調(diào)工作和重做已經(jīng)完成的任務(wù)上。一個(gè)將開發(fā)過程結(jié)構(gòu)化了的系統(tǒng)公司就消除了過程的一些空白 （空白是指所花費(fèi)的沒有給項(xiàng)目帶來附加值的時(shí)間） 。 結(jié)果這個(gè)公司就把新產(chǎn)品的周期時(shí)間削減了百分之二

20、十三。一位負(fù)責(zé)工程的副總裁說， “這件事情的真正價(jià)值是我們現(xiàn)在能夠把省下來的時(shí)間和資源用在別的地方，使我們能夠騰出時(shí)間和精力開發(fā)更多的新產(chǎn)品?！钡绞裁闯潭炔艍?？在對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和定義的時(shí)候， 通常情況下公司會(huì)處于某個(gè)極端。 如果沒有結(jié)構(gòu)化的和定義了的過程， 開發(fā)工作就會(huì)失控。 每個(gè)人都忙碌地在周圍跑來跑去， 但沒人有時(shí)間思考， 而且人們的確不明白他們負(fù)責(zé)的項(xiàng)目那一小部份怎樣與項(xiàng)目整體相銜接。 通常， 文字記載的東西很少， 高層管理人員必須把他的大部分時(shí)間用在與項(xiàng)目有關(guān)的“救火”工作上。在另一極端， 一些有著過度結(jié)構(gòu)化過程的公司通常有兩系統(tǒng)。 第一個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)是：每個(gè)人的書架上都擺著五磅

21、重的開發(fā)筆記， 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這樣的筆記用得著； 第二個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)是：人們遵循的真正的過程，因?yàn)槲灏踔氐倪^程文件而變得過一官僚化了， 太慢了。這些公司在定義許多產(chǎn)品開發(fā)過程細(xì)節(jié)方面做了一些漂亮的工作，但是由于過分結(jié)構(gòu)化和定義太細(xì)，結(jié)果，什么都忽略了。一方面需要具備可重復(fù)和可衡量的過程， 另一方面需要對新思想和新方法采取靈活和開放的態(tài)度，正確的結(jié)構(gòu)層劃分可以平衡以上兩個(gè)方面。 pace 通過提供適當(dāng)層次的結(jié)構(gòu)和在開發(fā)過程的適當(dāng)時(shí)機(jī)定義步驟。 pace 實(shí)現(xiàn)了上述平衡，這樣，開發(fā)過程得到了應(yīng)用，并且可以適當(dāng)?shù)睾饬亢筒粩嗟馗倪M(jìn)。結(jié)構(gòu)化開發(fā)層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)過程的一種層次性藍(lán)圖，統(tǒng)一適用于所有產(chǎn)品

22、開發(fā)項(xiàng)目。在 pace 內(nèi)有四個(gè)層次的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，每一層都是前面一層的總結(jié)。層次結(jié)構(gòu)pace下面的結(jié)構(gòu)開發(fā)包含四個(gè)層次：階段，步驟，任務(wù)和活動(dòng)。一般有三至六個(gè)階段,結(jié)構(gòu)的最高層是階段。正如上一章所述，通常有三至六個(gè)階段。階段的終點(diǎn)是開發(fā)過程 的里程碑，這時(shí)，要就下一階段的資金撥付作出決策。每個(gè)階段都由一些具體的步驟組成。在結(jié)構(gòu)化開發(fā)中，步驟是最重要的。人們用它為開發(fā)活動(dòng)制定進(jìn)度表并控制開發(fā)活動(dòng)的進(jìn)展情況。大部分公司的開發(fā)過程中有十五到二十個(gè)步驟。雖然某些項(xiàng)目或許不包括所有的步驟，但是，步驟一直應(yīng)用于所有項(xiàng)目。 例如，軟件開發(fā)步驟雖然在所有的項(xiàng)目中是一樣的， 但是，沒有軟件開發(fā)部分的項(xiàng)目就會(huì)省去

23、這個(gè)步驟。步驟由多個(gè)任務(wù)組成。一般說來，每個(gè)步驟有十二至三十五個(gè)任務(wù)。一般說來，如果沒 有非常合理的理由要作出改變，任務(wù)在各種項(xiàng)目中是一致的。 人們用任務(wù)來計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間及定義要做的工作。完成任務(wù)是負(fù)責(zé)具體步驟的核心小組成員的職責(zé)。任務(wù)又可分成一定數(shù)量的活動(dòng)。每項(xiàng)任務(wù)的活動(dòng)的數(shù)額從幾個(gè)到上百個(gè)不等。它們是每個(gè)項(xiàng)目小組成員每天都在做的事。與任務(wù)不同，活動(dòng)常常因項(xiàng)目的不同而有所變化，因 為各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際工作劃分可能是不同的。項(xiàng)目概述 在高層次將開發(fā)過程結(jié)構(gòu)化， 首先得用一頁紙概述一下從概念到批量生產(chǎn)的整個(gè)開發(fā)過程。這種高層次的概述勾勒出了開發(fā)過程的各個(gè)階段，定義了開發(fā)過程中的主要步驟，說明了不同

24、步驟的并列情況、優(yōu)先順序，以及重疊情況。根據(jù) pace ，產(chǎn)品開發(fā)的步驟被定義為通用結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程的一部分。 針對一個(gè)特定公司，通用開發(fā)過程會(huì)有所改變， 這取決于正在開發(fā)產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品的目標(biāo)市場、 產(chǎn)品的復(fù)雜性、組織結(jié)構(gòu)、文化以及從技術(shù)和銷售角度來看，產(chǎn)品具有哪些特征。通用結(jié)構(gòu)是用來為每個(gè)項(xiàng)目定義出一個(gè)具體的項(xiàng)目概述。 項(xiàng)目概述清楚地劃分出產(chǎn)品開發(fā)的主要步驟和每個(gè)階段結(jié)束時(shí)的階段評估要點(diǎn)。 這時(shí)， 對步驟進(jìn)行具體的估計(jì)， 在概述上加上進(jìn)度日期。整個(gè)公司應(yīng)該閱讀和理解這個(gè)高層次的、 一頁紙的概述， 它是項(xiàng)目的前景圖。 如果這個(gè)項(xiàng)目不能簡簡單單地濃縮在一頁紙上， 那么， 項(xiàng)目的工作人員或管理人員

25、就不可能清楚地理解項(xiàng)目。 從行政管理人員到出道不久的設(shè)計(jì)人員， 每個(gè)人都應(yīng)該明白過程中的各個(gè)步驟以及這些步驟如何完全協(xié)調(diào)相配。步驟在結(jié)構(gòu)化過程中， 步驟是最重要的一級。 這些步驟是進(jìn)度安排的基礎(chǔ)， 是聯(lián)系階段、具體任務(wù)和活動(dòng)的紐帶。 重要的是應(yīng)對這些步驟恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行定義。 如果步驟定義不恰當(dāng)， 那么公司就不能大大縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間。 對過程本身的定義有可能制約產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)， 因?yàn)槎x不當(dāng)， 可能導(dǎo)致過量的沒有附加值的工作， 窒息并行工程和團(tuán)隊(duì)合作， 或低效率地安排活動(dòng)順序。例如，一個(gè)公司請一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師定義產(chǎn)品開發(fā)過程中的步驟。定義完成后，公司的 ceo （首席執(zhí)行官）下達(dá)指示，要求公司每個(gè)

26、人都按定義好的步驟辦事。他的初衷 是縮短上市時(shí)間，但由于步驟定義不當(dāng)，上市時(shí)間實(shí)際上延長了。結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程的步驟應(yīng)定義明確，應(yīng)用不懈。以職能部門的技術(shù)規(guī)范步驟為例，每個(gè)人都應(yīng)該知道部門技術(shù)規(guī)范包括什么， 全面到什么程度， 開發(fā)要花多長時(shí)間， 以及何時(shí)把它列入設(shè)計(jì)過程。 這已成為共用的術(shù)語， 而重點(diǎn)可能在于執(zhí)行。 步驟界定了其實(shí)施過程中或結(jié)束時(shí)的預(yù)期結(jié)果，還有作為步驟一部分的評估點(diǎn)，如設(shè)計(jì)評估等。步驟應(yīng)經(jīng)常應(yīng)用于所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。 例如產(chǎn)品規(guī)格應(yīng)該在進(jìn)度表上的特定時(shí)間作出， 各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)格范圍和詳盡程度都應(yīng)相同。 這樣，高層管理人員才能夠以作好的規(guī)格為依據(jù)，理解它的內(nèi)容。任務(wù)和活動(dòng)每個(gè)步驟由一

27、定數(shù)目的任務(wù)組成， 這些任務(wù)更具體地說明如何完成這上步驟。 任務(wù)流不僅定義需要作什么，而且列出了先衙的次序。圖 5-4 所示的是一個(gè)典型軟件設(shè)計(jì)步驟中的一個(gè)任務(wù)流的范例。 開始時(shí)的任務(wù)是評估前一步驟對軟件的要求， 接下來的任務(wù)是完成和評估軟件設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)化軟件開發(fā)中的任務(wù)層次也定義了開發(fā)的操作步驟。 這個(gè)軟件設(shè)計(jì)范例實(shí)施的是結(jié)構(gòu)化的軟件開發(fā)方法，實(shí)施的方法是，在模塊設(shè)計(jì)之前，進(jìn)行概要設(shè)計(jì)并對設(shè)計(jì)進(jìn)行評審。這個(gè)例子表明， 愉當(dāng)?shù)臋z測計(jì)劃應(yīng)與編碼同時(shí)完成，而不是在編碼完成之后進(jìn)行。 這樣，公司就能實(shí)施更規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)方法，該方法要求在編碼之前設(shè)計(jì)已經(jīng)完成和前已評審?fù)戤?。評細(xì)的開發(fā)指南為了有效地利用產(chǎn)

28、品開發(fā)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)， 強(qiáng)調(diào)“怎樣做”很重要。 例如， 一個(gè)離散半導(dǎo)體器件制造商有詳細(xì)的作業(yè)指南， 但只有最有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)經(jīng)理知道如何去執(zhí)行。 這家公司缺乏足夠的高級管理人員幫助員工學(xué)習(xí)這一過程， 導(dǎo)致發(fā)展受到限制。 結(jié)果是高級經(jīng)理們把他們的所有時(shí)間花費(fèi)在了開發(fā)上，而不是管理上。一切過程的指南給公司帶來許多益處，包括：*從多個(gè)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)*增強(qiáng)主動(dòng)性和前瞻性思維，反對出了事再“救火”的做法*建立過程檢測和改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)*根據(jù)過程的生產(chǎn)能力而不是根據(jù)對過程能力的推想來制定進(jìn)度表過程指南的意圖是獲得人們頭腦中或文件柜中現(xiàn)有知識(shí)。如果利用指南實(shí)施每個(gè)項(xiàng)目，那么人們很快就會(huì)找到進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的更好方法。 這些改

29、進(jìn)又可以不斷更新指南， 以便使每個(gè)項(xiàng)目都能利用這些新方法。這些指南有助于不斷地獲得學(xué)識(shí)。從開發(fā)伊始， 核心小組就應(yīng)該運(yùn)用最新版本的指南作為計(jì)劃項(xiàng)目的工具。 每個(gè)小組成員應(yīng)評估自己的指南， 找出所有的潛在的問題或危險(xiǎn)區(qū)域， 然后把這些反映在小組的一開發(fā)計(jì)劃中。公司必須仔細(xì)考慮指南的類型， 以及指南形成前所要求的詳細(xì)程度。 開發(fā)指南從簡單的一頁流程圖和檢測項(xiàng)到重要工作的詳細(xì)說明， 其類型和深度將取決于公司的文化、 產(chǎn)品的復(fù)雜性以及市場。檢驗(yàn)所有指南的方法很簡單： 是否可被開發(fā)小組馬上采用？是否易于使用？如果不是每個(gè)項(xiàng)目都運(yùn)用這些指南， 那么指南必須改變， 因?yàn)槿藗冏罱K會(huì)拋棄它們。 而當(dāng)所有的項(xiàng)目都

30、使用這些指南時(shí)， 現(xiàn)有方法的問題和瓶頸會(huì)很快被發(fā)現(xiàn)。 如能一個(gè)一個(gè)地解決這些問題，將有助于公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面邁向世界級水平。結(jié)構(gòu)化開發(fā)的進(jìn)度表很少有人懷疑制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表和根據(jù)此進(jìn)度表管理開發(fā)活動(dòng)的重要性， 但大部分人并不喜歡時(shí)度表， 也不知道如何成功地編制一個(gè)有用的進(jìn)度表。 一個(gè)好的進(jìn)度表對于抓住市場機(jī)遇非常重要。它成為控制的焦點(diǎn)，也是與整個(gè)項(xiàng)目小組進(jìn)行溝通的手段。制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表這所以困難有幾方面的原因。 第一， 有關(guān)開發(fā)的許多細(xì)節(jié)未確定。 盡管如此， 許多公司不等開發(fā)小組完成設(shè)計(jì)規(guī)范就催著各開發(fā)小組拿出完工的日期。 一旦小組作出保證，即使它已經(jīng)作出了種種假設(shè)，但領(lǐng)導(dǎo)班子往往牢牢定住

31、這個(gè)預(yù)計(jì)的日期，不理解為什么到后來， 當(dāng)項(xiàng)目范圍進(jìn)一步明確時(shí)， 預(yù)計(jì)的完工日期不能保證。 我們經(jīng)常聽到管理人員這樣對項(xiàng)目小組說：“你們怎么還沒開始，已經(jīng)晚了八個(gè)星期了?！敝贫ㄟM(jìn)度表困難的另一個(gè)原因是， 當(dāng)小組確實(shí)需要資源時(shí)， 資源常常不能到位。 時(shí)間就是這樣在等待合適的人或工具時(shí)給浪費(fèi)掉了。最后，在問道：你可以在某月某日前完成這項(xiàng)工作嗎？多數(shù)人的回答都非常樂觀。并不是這些人先天不誠實(shí)， 僅僅是因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人在確定日期時(shí)， 并沒有考慮自己的實(shí)際能力。例如，如果開發(fā)人員的一個(gè)正常工作周有50 個(gè)小時(shí)，那么以每周 50 個(gè)工作小時(shí)為基礎(chǔ)編制進(jìn)度表是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫€要考慮假期、病假、培訓(xùn)、管理任務(wù)、以及協(xié)助其它項(xiàng)目等所占用的時(shí)間。 編制進(jìn)度表時(shí)應(yīng)該考慮這些因素， 剩下的時(shí)間才是能用于新項(xiàng)目的時(shí)間。三級進(jìn)度表產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)變得非常復(fù)雜， 已經(jīng)不可能再由一個(gè)人來單獨(dú)制定、 管理和控制開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃了。關(guān)鍵路徑法（cpm ）和項(xiàng)目評審技術(shù)（pert）等技術(shù)對產(chǎn)品開發(fā)來說是不夠的。 開發(fā)從本質(zhì)上來看是一種信息流， 常常直到制造樣機(jī)階段才認(rèn)識(shí)到其實(shí)體。 由于 pert和 cpm 等技術(shù)主要是為建立物理流而設(shè)的，它們對成功地控制