關鍵鏈法概述

1、關鍵鏈法概述作者: 日期:美關“修完工fs,只有緊前活動完成，緊后活動才能開始，比如防水漆干了才能涂墻面漆；完成 到完成ff,例如子任務完成了，總任務才能結束；ss開始到開始比如地基澆灌后 才開始混凝土的找平；開始到完成s f只有你的搭班來了你才能下班。依賴關系可能是強制的或選擇的，內部的或外部的，組合起來為：強制性依賴關 系選擇性依賴關系，外部依賴關系，內部依賴關系。提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量，滯后量為緊后活動需要推 遲的時間量。估算活動資源：估算執(zhí)行各項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數(shù)量的 過程。t具與技術l專家判斷n 備選方案分析3.發(fā)附的估竟數(shù)據(jù)上4,自下

2、而上的估算5 .項目管理軟件1.活動資源需求 工資源分解結構 工項目文件更新（輸入1.進度管理計劃五活動清單工活動屬性4,資源日歷5 ,風險登記冊6 .活衲成本估算17 .事業(yè)環(huán)境因素 b祖織過程資產(chǎn) 估算活動持續(xù)時間：根據(jù)資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的 過程。這部分主要需要介紹的是時間的估算方法，比較容易理解的有類別估算、參數(shù)估算，接下來介紹復雜一些的三點估計。p ert計劃評審技術使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間：最可能時間tm,最樂觀時間t 0,最悲觀時問tp,接下來通過三角分布te=(t + tm+tp) /3和貝塔分布te=(to+4tm+tp)/6來估

3、算期望的持續(xù)時間。制定進度計劃：分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型的過程。這部分同樣涉及進度網(wǎng)絡分析，它通過多種分析技術，如 關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設場景分析和資源優(yōu)化技術 等，來計算項目活動未完成部 分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期。某些網(wǎng)絡路徑可能含有路 徑匯聚或分支點，子進度壓縮分析或其他分析時應該加以識別和利用。具輸出包 括橫道圖(甘特圖)、里程碑圖、項目進度網(wǎng)絡圖等內容。關鍵路徑法：在進度模型中，估算項目最短工期確定邏輯網(wǎng)絡路徑靈活性大小的一種方法。其在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網(wǎng)絡路徑順推或逆推分析， 計算所有活動的最早開始、最

4、早結束、最晚開始和結束日期，一個簡單的示例如 下所示?；顒庸?jié)點最口 持續(xù) 開始時網(wǎng)最口完成活動名稱155a1 1 d 5最晚總律動最晚開始 時間 完成關鍵鏈法（ccm）:是一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對 資源限制和項目不確定性。這種方法建立在關鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時不確定對關鍵路徑的影響，引入了緩沖和緩沖管理的概念，示例如下圖所示?；顒觓 -4活動b資源優(yōu)化技術:根據(jù)資源供需情況，調整進度模型的技術，例如一個資源在同一時段被多次分配，就需要進行資源平衡了，而資源平滑則是在不影響項目進度的情況下對非關鍵路徑進行優(yōu)化，并不總是

5、有效。其他相關知識點：建模技術，包括假設情景分析和模擬（蒙特卡洛分析）；提前量和滯后量進度壓縮，趕工和快速跟進?？刂七M度監(jiān)督項目?s動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準變更，以實現(xiàn)計劃的過程。asta powe rproject是一套可以配置的適合于不同規(guī)模大小項目型組織的企 業(yè)級項目組合管理軟件。它支持關鍵路徑法cpm、關鍵鏈法ccpm、平衡線lo b等多種網(wǎng)絡計劃技術。asta power project包含功能強大、完全可配置的項 目管理組件、風險分析組件、web組件、商業(yè)智能bi組件及gis集成組件,尤其是 在進度計算模型、橫道圖展現(xiàn)技術、費用與進度結合、權重與進展檢測、s曲線、 贏得值

6、等實用技術方面處于全球同行業(yè)的領先地位。chapter 11第11章critical chain projectscheduling關鍵鏈項目進度計劃u-ql=第1張共20張苧chapter 11 learning objectives 學習目標after completing this chapter, students will be able to:通過本童學習，學生可以：understand the differences between common cause and special cause variation in organizations.理解組織中堂見普通原因隹差和特殊

7、原因偏差之間的區(qū)別；recognize the three ways in which project teams inflate the amount of safety for all project tasks.認識三種項目團隊用來為所有項目任務提高安全量的方式；understand the four ways in which additional project task safety can be wasted.理蟀匹和可能浪費附加項目任務安全的方式；chapter 11 learning objectives 學習目標distinguish between critical pa

8、th and critical chain project scheduling techniques.區(qū)分關鍵路徑和關鍵鏈項目進身計劃技術；understand how critical chain methodology resolves project resource conflicts.理解關鍵鏈方法如何解決項目資源沖突：apply critical chain project management to project priorities.把關鍵鏈項目管理方法應用到項目優(yōu)先級的設定中。copyri3t 0 zocj pearson education11yiheory of co

9、nstramts*&critical chain project scheduling約束理論與關鍵鏈項目進度計劃a constraint limits any system s output. the goal - goldratt約束限制任何系統(tǒng)的輸出。目標-高鑲萊特toc methodology 約束理論（toc）identify the constraint 識別約束exploit the constraint 利用約束3 subordinate the system 附屬于系統(tǒng)4 elevate the constraint 打破約束5 repeat the process 曳復過程

10、ccpyci孤 6 2（x3 peu3n educauoui. kk nuiy rtie5inn onsiiciii n 識別系i拗柬figure 11.2 five key steps in theory of constraint methodology 圖11.2約束理論(toc)的五大核心步驟copyrigh: 2013 peanon educationn*05 variation 差異special cause特殊原因due to a special circumstance歸因于特殊的環(huán)境conuuon cause普通原因inlicrcnt in the system 系統(tǒng)固有的m

11、anagers shouldunderstand the difference between the two types理解兩者之間的區(qū)別not adjust the process if variation is common cause 若偏差由普通原因造成，則不需對項目做調整enot include special cause variation in risk simulation風險模擬中不要包括特殊原因偏軍coght2 notggegate discrete project risksjxpivr and the causes of project delay 關鍵鏈項h管理(c

12、cpm)和項n延時的原因how safety is added to project activities 如何確保項目進度1 individual activities ovprpstimatpd高存每項活動歷時project manager safety margin項目經(jīng)理安全龍/anticipating expected cuts from management預計高層管理減少成本.二. .wasting extra safety margin丟失已獲得的安全裕度1 .the student syndrome 學習綜合癥a immediate deadlines快要截止日期的任務b.p

13、added estimates增加了的時間預算c.high demand 高需求1.failure to pass along positive variation 積極偏差沒有被傳 遞a.other tasks其它任務1 cherestimation penalty 過高的懲處2 .perfectionism 完美主義a.multitasking多任務交叉b.path merging 路經(jīng)匯聚copyn典 s 20x3 pearson educationu-o8student syndrome model學習綜合癥模型一完美世界1篁型wrlr ic.ll學習曲聯(lián)噴型i ，ii 門rvu m

14、io i項目完成的6分比ww2一彘 e 三 projed co=w_ 士二-f o i rc-rc c-ioi time? fl central limit theorem 中心極限理論a activity durations estimated at 50% level以述可能完成的概率，估計活動執(zhí)行時間 buffer reapplied at project level緩沖在頊目層直的重新應用 goldratt rule of thumb (50%)高德拉特法則(50%) newbold formula紐博爾德方程a feeder buffers for non-critical path

15、s匯入緩沖用于非關鍵路徑copyriix 2013 pearson educanonu-12ccpm changes關鍵鏈項目管理(ccpm)的改進due dates & milestones eliminated 消除了完工日朝知里程碑的設置realistic estimates - 5。 &浦 not 90%切合薪的佐茸一根軍設受為5。湎不是90%“nq blamo culture“穆備文化subcontractor deliveries & work scheduled es 將分包商交付工作安排為最早開始時間non critical activities scheduled ls 并美

16、郵幼安徘為最唉開蛤時河factor the effects of resource contention 分弱資源學用的影響critical chain usually not thp critical path 關源通常不是關有&徑solve resource conflicts with minimal disruption 最峨度地解決資涯沖突coptriir m 2013 pearsoa education critical chain project portfolios關鍵鏈項目組合drum - system-wide constraint that sets the beat f

17、ar the firms throughput控制公司產(chǎn)出速度的鼓-全系統(tǒng)約束 company policy 公司政策 one person 一個人 a department/work unit 一個部門/工作單位 a resource 一項資源 capacity constraint buffer - safety margin between projectsn-15能力約束緩沖一項目之間的安全裕度:陽wflfet - extra safety before the constraintapplying ccpm to project portfolios把關鍵鏈項h管理應用到項h組合中1

18、 . identify the drum 識別鼓2 .exploit the drum 利用鼓a prepare a schedule for each project 制定每個項目的進度表 b determine priority for the drum 確定每個鼓的優(yōu)先級c.create the drum schedule 創(chuàng)建鼓進度表subordinate the project schedules (next slide)附屬于項目進度表(下一張幻燈片)elevate the capacity of the drum 提升鼓的能力3 .go back to step 2 返回第2步c

19、opyrigh: $ 2013 pearson educationu-16subordinating project schedules附屬于項目進度表schedule projects based on drum基于蝴定項目進度表designate critical chain指定去健鏤insert capacity constraint buffers檢人能力約束緩沖resolve any conflicts解決任何沖突insert drum buffers so the constraint is not starved 窟人一鼓經(jīng)m則不至于塊乏約束copyright 2013 pear

20、son educationccpm critiques對關鍵鏈項目管理的批判 no milestones used未使用寶等* not significantly different from pert與計劃評審技術(pert)無期建異, unproven at the portfolio level 在組合層面的應用未經(jīng)證實, anecdotal support only只受傳聞支持 incomplete solution不完全的求解方法 overestimation of activity duration padding 高估活動歷的必界信 cultural changes unattainable文化變遷遙不可及summary 總結unde