利用薪酬策略提升組織績效ZHJ

1、利用薪酬策略提升組織績效主持：徐嘉麗主持人語：薪酬是職場的永恒話題在這個競爭激烈、 人才流動快的時代， 企業(yè)如何以具有競爭性的薪酬策略吸引住一流人才， 并且有效激勵他們發(fā)揮潛能， 為企業(yè)創(chuàng)造價值， 這是關(guān)系到企業(yè)存亡的課題。究竟應(yīng)該相信“唯薪酬論”出大錢就能留住人；還是該奉行“薪酬無用論”以企業(yè)文化、發(fā)展空間這些內(nèi)在價值吸引人才？用怎樣的激勵機(jī)制才能讓銷售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造更大的價值，又不造成整個企業(yè)薪酬的失衡？應(yīng)該盡量節(jié)省人力資源成本還是該花多點(diǎn)錢去請更優(yōu)秀的人才？科學(xué)、 先進(jìn)的薪酬體系是怎樣的呢？嘉賓彭玉冰2000年到科龍任hr（人力資源）總監(jiān)至今，對科龍3000個職位重新進(jìn)行評定， 推行了一套

2、全新的年薪工資制， 在科龍并購企業(yè)的過程中， 他研究出“購并企業(yè)競爭性薪酬設(shè)計(jì)”；嘉賓王志剛， hr 領(lǐng)域?qū)２?，美國人力資源管理協(xié)會會員， 他們在三個小時中與大家分享了自己的智慧和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)， 縈繞在企業(yè)管理層中有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)的難題迎刃而解。關(guān)注薪酬設(shè)計(jì)， 用更好的薪酬策略來提升組織績效， 事半功倍就是這個道理。薪酬巧設(shè)計(jì)提升業(yè)績本版撰文新快報記者陳龍實(shí)習(xí)記者羅晨陳彥君徐海量劉懷宇本版圖片新快報記者陳海平工資低了留不住人，高了卻不一定能留住人高低之間，如何取舍？福利少了缺乏保障，多了卻可能貪圖安逸多少之間，如何平衡？獎金不發(fā)不能激勵士氣，發(fā)了卻可能分裂團(tuán)隊(duì)發(fā)與不發(fā)之間，如何安排？科龍電器股份有限公

3、司集團(tuán)人力資源部總監(jiān)、 管理學(xué)博士彭玉冰和國務(wù)院 發(fā)展研究中心客座研究員、美國人力資源管理協(xié)會會員王志剛著重指出， 對于絕 大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬福利也許不是最好的管理方式，但卻是最直接有效的管理 手段！但考慮薪酬問題必須從整個組織結(jié)構(gòu)的有效性出發(fā)。固定還是浮動？王志剛表示，目前在美國薪酬策略研究有兩大熱點(diǎn)， 一個是高管薪酬，如采 用期權(quán)等方式，另外銷售人員的薪酬亦被日趨重視。 而在國內(nèi)銷售人員的薪酬策 略備受重視。因?yàn)殇N售人員是價值的直接創(chuàng)造者，也是一個不可取代的客戶接口。 而銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的決定要素有四個：一是薪酬的總體水平，即你想支付多少 錢；二是薪酬構(gòu)成，即固定薪酬與浮動薪酬的構(gòu)成比例

4、；三是績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，如 行為、結(jié)果、銷售量、客戶滿意度、回款等；四是效績和薪酬之間的關(guān)系，例如 是否設(shè)定績效門檻和封頂，超出部分如何獎勵等?！暗湫偷兀N售薪酬由固定薪酬和浮動薪酬構(gòu)成， 但保險公司、寶潔和erp 公司的銷售人員絕對不同，寶潔優(yōu)秀的銷售員就干不了erp銷售的活”。王志剛認(rèn)為，存在三種類型的銷售：寶潔銷售人員從事的是產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售， 處于相 對低端；保險公司銷售人員從事客戶為導(dǎo)向的銷售，處于中端；一些咨詢公司、 erp公司等從事方案為導(dǎo)向的銷售， 處于高端。層次越高、銷售職位就需要特別 的技能和經(jīng)驗(yàn)。也需要更多團(tuán)隊(duì)支持。這意味著門檻變高。門檻越高則固定部分 比例應(yīng)該越高。同時層次越

5、低，銷售人員影響越直接，浮動部分比例越高。兩個不可能和一個原則彭玉冰指出，對銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)必須考慮到實(shí)際情況“在企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)了兩個不可能?！迸碛癖硎荆N售最容易量 化，但對銷售人員考核的絕對量化是不可能的。以廣州為例，該地區(qū)銷售員向兩個經(jīng)銷商發(fā)出 1000萬元的貨，但這兩個經(jīng) 銷商卻將貨發(fā)往廣州周邊地區(qū)。如此一來在廣州和外地的銷售量可能被重復(fù)計(jì) 算。而事實(shí)上，絕對嚴(yán)格的劃分區(qū)域非常困難。止匕外，絕對公平的考核也是不存在的。西北市場難做，廣東好做，即使在廣東，粵北也比粵南難做。如果按照一個銷售標(biāo)準(zhǔn)考核，肯定沒人做西北市場。如果按照業(yè)績完成率來考核，也存在指標(biāo) 分配率的不同，有的經(jīng)

6、理對銷售下屬看不順眼，提高一點(diǎn)指標(biāo)就很難完成。而按 照科龍的規(guī)定，完成率低于60%就拿不到獎金。彭玉冰表示，兩個不可能說明，薪酬設(shè)計(jì)并非孤立的系統(tǒng)，必須在整個系統(tǒng) 運(yùn)轉(zhuǎn)良好的情況下發(fā)生激勵作用。 而薪酬設(shè)計(jì)的一個原則是，銷售系統(tǒng)考核必須 非常謹(jǐn)慎。短期行為可能隱藏極大隱患，比如片面強(qiáng)調(diào)獎金和獎金發(fā)放時間不對， 就有可能原來的銷售人員拿到獎金后一走了之。 在深圳，有段時間前任經(jīng)理盲目 承諾對商家的優(yōu)惠政策，如降價補(bǔ)差，但公司實(shí)際沒有整個政策，銷售額上來以 后，該經(jīng)理拿到獎金離任，但后任經(jīng)理幾乎接不上手，經(jīng)銷商未拿到補(bǔ)差即全面 封殺產(chǎn)品，整個市場幾乎“做死”。提成的學(xué)問提成一直對銷售人員是非常直接

7、的激勵手段，王志剛認(rèn)為提成必須有科學(xué)的 設(shè)計(jì)。王志剛舉例說，如果我是某筆品牌的銷售人員，公司給我的出廠價是10元, 擬賣12元，但客戶討價還價堅(jiān)持10元，那么我賣還是不賣？在這種情況下, 如果企業(yè)是以銷售額為基數(shù)提成，銷售員無疑會賣，而如果以利潤為基數(shù)提成， 這筆生意顯然做不成。事實(shí)上，在一些房地產(chǎn)公司，銷售人員是以銷售額為基數(shù) 提成，那么他會非常關(guān)心客戶的利益，想著法兒為客戶打折和減價，即是同理?！耙院畏N方式提成為宜？關(guān)鍵是看公司的戰(zhàn)略， 是注重利潤還是注重市場份 額？整體策略決定提成。王志剛還表示，銷售提成和銷售獎金實(shí)際上是不同的， 但往往有人混為一談。銷售提成與銷售額、銷售單元或者銷售利

8、潤相關(guān)，是事先 設(shè)定的；銷售獎金通常是與績效掛鉤，比例通常是浮動的。而兩者的一個重要區(qū) 別是，提成制度突出提高銷售額，不太注意銷售人員的行為，而銷售獎金制度專 注于達(dá)到長期性目標(biāo)，如組織想要達(dá)到的結(jié)果。平均主義要不得顧雛軍先后收購了美菱、亞星客車以及 st襄軸等企業(yè)，而彭玉冰在美菱、 亞星客車以及st襄軸等企業(yè)都從事了薪酬設(shè)計(jì)，在他看來，這些購并企業(yè)在薪 酬設(shè)計(jì)方面有很大缺陷，值得業(yè)界反省。彭玉冰總結(jié)認(rèn)為，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)普遍存在的問題是： 平均主義,原美菱總 裁年薪是12萬元，副總裁10萬元，處長是7萬一8萬元，差距太?。荒X體倒 掛，保安、后勤人員甚至比技術(shù)人員工資高，后勤人員拿 3000元，

9、技術(shù)人員只 拿2000多元；薪酬缺乏競爭力，骨干人員、技術(shù)人員紛紛流失；缺乏激勵性， 干好干壞差不多，干多干少也差不多。彭玉冰舉例說，美菱年產(chǎn)值20多個億，總裁年薪才12萬元，亞星年銷售 15個億，總裁年薪才8萬元左右，科龍的一個科長年薪就有 12萬元，明顯缺 乏激勵性。而亞星曾經(jīng)是中國客車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者， 其銷售量是其后五家企業(yè)銷售 量的總和，現(xiàn)在跌落到客車行業(yè)的八九位，其人才紛紛流失，宇通、金杯等強(qiáng)勢 企業(yè)的人才卻大量來自亞星。彭玉冰分析，如果一個企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不合理， 那么 一般的管理人員都沒有積極性，而關(guān)鍵部門的管理人員則撈取灰色收入， 企業(yè)在 資源流失和人才流失的雙重打擊下陷入危機(jī)。提供

10、行內(nèi)最高薪酬彭玉冰給出的藥方是：內(nèi)部要有公平性,如果以前兩個經(jīng)理年薪都是 5萬元， 而現(xiàn)在一個年薪提升到50萬元，一個年薪提升到100萬元，盡管絕對量都提高 了，但是拿50萬元的人可能就有意見，所以必須讓每個人都知道自己的工資是 合理的，有非常扎實(shí)的測評和解釋工作要做； 外部要有競爭性，科龍的一個原則 是，研發(fā)系統(tǒng)人員達(dá)到行業(yè)薪酬最高、骨干管理系統(tǒng)人員達(dá)到行業(yè)薪酬最高、銷 售系統(tǒng)人員達(dá)到行業(yè)薪酬最高；設(shè)計(jì)要有經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)的工資總額是有限制的， 因此該高的高，該低的就必須低。比如工人，薪酬水平應(yīng)該保持當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平即 可。舉例來說，如果襄陽的平均工資是 1200元，那么我們的工人工資水平大概 設(shè)計(jì)

11、在1500元左右；薪酬設(shè)計(jì)要有合法性，必須了解當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，在 薪酬糾紛時也要依法行事。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，科龍采取了結(jié)構(gòu)工資制:科級以上骨干人員年薪包括基本 工資、績效獎金、年資和津貼；銷售人員年薪包括基本工資、傭金和獎金；工人 工資采取計(jì)件制；一般管理人員收入基本為固定工資，因?yàn)樗麄儾恍枰袚?dān)過多 的責(zé)任和風(fēng)險。對一個骨干的管理人員來說，他實(shí)際的個人收入必須通過部門考 核和個人考核，例如定的年薪是 100萬元，如果部門考核為 90分，個人考核也 為90分，那么實(shí)際收入就是81萬元。彭玉冰薪酬設(shè)計(jì)只是企業(yè)整合的一個部分。僅有薪酬管理是不夠的，績效考核不能只考核現(xiàn)在，必須考核將來即市場維護(hù)，

12、指望工資翻番業(yè)績翻番是非常幼稚的想 法。王志剛薪酬體系盡量簡單，不要太復(fù)雜。不要期望薪酬體系一成不變。所謂管理，就是讓人做你想讓他做的事情。案例之一：廣州醫(yī)藥代表為何提成高？廣州市醫(yī)藥行業(yè)與外國差別很大，按照固定薪酬和浮動薪酬的比例， 跨國區(qū) 域代表的收入大部分是固定薪酬，而中國醫(yī)藥公司的醫(yī)藥代表基本工資很低， 大 部分靠提成。針對這種狀況，王志剛分析指出，薪酬組合中，固定和浮動間的比例是一個 平衡，決定組合的主要考慮因素是：銷售策略；銷售過程的角色；進(jìn)入銷售角色 的難度；行業(yè)的普遍情況。進(jìn)入門檻越高，需要特殊技能和經(jīng)驗(yàn)越多，固定收入 比重就應(yīng)該越高，反之浮動收入例如提成就應(yīng)該更多。王志剛認(rèn)為

13、，在國內(nèi)往往跨國公司的藥質(zhì)量高口碑好， 銷路不愁，跨國公司 的醫(yī)藥代表除了銷售額這種結(jié)果還必須注重行為，學(xué)術(shù)推廣作為醫(yī)藥代表的基本 職能，醫(yī)藥代表也是藥品臨床信息的反饋者。 他們具有良好的技能，進(jìn)入門檻高， 因此固定薪酬占較大比例也就可以理解了。 但反觀中國，由于實(shí)際上進(jìn)入門檻低， 兼之競爭激烈，浮動收入占大頭也就可以理解了。王志剛指出，目前醫(yī)藥代表的銷售薪酬是由當(dāng)前并不成熟的行業(yè)狀況決定 的，一個有效的銷售薪酬必須同其他關(guān)鍵的銷售管理程序和實(shí)踐結(jié)合起來。之二：500萬元扭轉(zhuǎn)乾坤做慣薪酬設(shè)計(jì)的彭玉冰，對薪酬改革津津樂道，而其美菱、亞星、襄軸等企 業(yè)經(jīng)過薪酬改革，在相當(dāng)程度上已改變了較差的經(jīng)營狀

14、況。 彭玉冰透露，在一家 企業(yè)薪酬改革中，薪酬增加不超過 500萬元，但卻大大調(diào)動了員工積極性。根 據(jù)今年四月份的報表，該企業(yè)同比銷售增長四成以上，去年同期虧損1400萬元， 今年則是獲利500萬元。據(jù)稱，科龍有3000個職位，每個職位都經(jīng)過評測?！靶匠旮母镒铍y，難就 難在涉及每個人的經(jīng)濟(jì)利益，而最高層是否有堅(jiān)定的決心，是薪酬改革能否成功 的關(guān)鍵?！迸碛癖Q，薪酬改革秉持的原則是，50%人員降薪，10%人員無變化，40%人員升薪。彭玉冰以一家企業(yè)的薪酬改革過程為例：當(dāng)時，后勤人員和倉庫管理人員比技術(shù)人員拿得多，因?yàn)樗麄冇写蠖嗍菍儆凇罢疹櫋毙再|(zhì)，每年評級都往上升，而新來的技術(shù)人員兩三年后都跳槽走

15、路。 在 薪酬改革方案制訂后，我在總裁辦公會議上當(dāng)眾推廣，拿總裁為例給他打分，說 服他們，然后一個一個事業(yè)部經(jīng)理做推介。 在操作當(dāng)中，尤其要注意的是完整性 和科學(xué)性。把每個崗位拿出來測評。由專家組和檢驗(yàn)組共同打分，兩組打分評級 不得超過兩級，如果差別過大，兩組必須充分溝通，基本上，檢驗(yàn)組起到校對的 作用。按一般原則，職位越高，績效獎金越高，如科長的固定薪酬占80%,績效獎金就占20%，總監(jiān)一級績效獎金就占到 70%。在崗位評測后，很多人打電話表示不滿，有倉庫管理工人抗議將薪酬從 3000 多元降到1200元，但是我的回答是，倉庫管理確實(shí)很重要，但你現(xiàn)在做的只是 簡單登記，而不是有效控制庫存成本

16、？因此你這個崗位就是怎么多錢。在改革后，產(chǎn)品策劃主辦人員、銷售人員、骨干管理人員都拿年薪。目前各個崗位多少級，多少薪酬都是公開的，但每一等級還有5個不同的層次，根據(jù)績效相差很大，這 樣每個人員具體的薪酬又是保密的。精彩問答1 .問：對從事管理的科室人員薪酬如何確定？王志剛：如何確定自然有相應(yīng)的工具。但這并不重要，重要的是首先確定公司的指標(biāo)體系。 例如公司注重的客 戶滿意度包括哪些層次？銷售額又包括哪些層次？把這些指標(biāo)分解到各個部門 就可以了。彭玉冰：三個方面來確定一般管理人員的薪酬：一是崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)的考核。 即這個崗位應(yīng)該達(dá)到什么要求？例如打字員打字就要求不能有太多的出錯率；二是主管下達(dá)的工

17、作任務(wù)和指標(biāo)； 三是個人對部門的承諾。主要是前兩個方面，最 后一個方面是激勵性的考核。2 .問：要保持薪酬體系的外部競爭性，必須了解同行的薪酬水平，如何了解？彭玉冰：這確實(shí)是個好問題。目前的一些調(diào)查報告數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確。有人把順 德企業(yè)的人事總監(jiān)的工資加權(quán)平均計(jì)算得出順德企業(yè)人事總監(jiān)的工資水平，這樣完全不對。一個管兩萬人的人事總監(jiān)，和一個管 3000人的人事總監(jiān)，工資水平 能簡單的加權(quán)平均嗎？我們的調(diào)查一方面是通過長期的積累，能比較好的把握市場價位，因?yàn)閷?shí)際 上，目前家電業(yè)和客車業(yè)的人才流動都不低。 另一方面，可以通過行業(yè)調(diào)查的方 式，在軸承制造業(yè)，洛陽的一個軸承學(xué)院相當(dāng)有名，畢業(yè)生散布全國，我們委托 他們做調(diào)查，花費(fèi)相對不高而效率極高。3 .問：有些企業(yè)對加薪很敏感，往往認(rèn)為加重了企業(yè)成本，而正常情況下朗 訊等跨國公司每年都會加薪，企業(yè)應(yīng)該怎么看待加薪?王志剛：根據(jù)公司的業(yè)績，年資等情況，一般情況下跨國公司會考慮加薪。我在外企的時候大概每年加薪 10%。而根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，美國公司每年平均加薪在2%3%左右。國內(nèi)企業(yè)往往把加薪看作成本提高，而忽略了績效的提高。比如一些制造業(yè)，原料采購成本在 80%,員工多考慮一點(diǎn)公司利益，降低采購 成本，收益就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了工資成本。當(dāng)然，加薪與否必須考慮公司的經(jīng)營狀況。4