石油公司持續(xù)優(yōu)化組織機構(gòu)打造管理技術(shù)型企業(yè)經(jīng)驗材料

1、石油公司持續(xù)優(yōu)化組織機構(gòu)打造管理技術(shù)型企 業(yè)經(jīng)驗材料XX分公司適應(yīng)市場競爭的需要，深化機構(gòu)改革，持續(xù)優(yōu)化 組織機構(gòu)，通過調(diào)整機構(gòu)職能、實行安全監(jiān)管分離、探索業(yè)務(wù)外 包、創(chuàng)新項目管理模式等方式，減少基層直屬單位， 管理技術(shù)型隊伍建設(shè)實現(xiàn)突破。現(xiàn)將我們的做法匯報如下：一、創(chuàng)新形式，實現(xiàn)管理模式更靈活（一）內(nèi)外資源整合優(yōu)化，發(fā)揮渤鉆品牌文化和管理技術(shù)優(yōu) 勢，運行“管理+技術(shù)+業(yè)務(wù)外包”的人力資源開發(fā)新模式。分公司面對油田上產(chǎn)的大好形勢，乘勢而上組建新隊伍，內(nèi)保油區(qū)成就甲方重上五百萬噸， 外闖市場拓展公司發(fā)展空間。但分公司由于近幾年新入職員工較少， 勞務(wù)工招收困難且流失嚴(yán)重，面對人員緊缺的難題。為此，

2、分公司試行“管理+技術(shù)+業(yè)務(wù)外包”的整 建制外包工作模式，即在鉆井隊實行本公司人員擔(dān)任管理及專業(yè) 技術(shù)崗位，將其他基本操作性、可替代性崗位工作整體外包，并嚴(yán)格執(zhí)行扁平化運行機制， 明確關(guān)鍵設(shè)備設(shè)施管控要點，實行內(nèi)部管理人員跟班作業(yè)， 并嚴(yán)格明確雙方職責(zé)和職能范圍，打造鉆井隊外包管理的“升級版”。（二）注重人才超前儲備，通過試行“ 3+1 ”整班組培養(yǎng)模 式促進崗位人才培養(yǎng)更加高效。 面對關(guān)鍵崗位需求加大和人員緊缺的兩難境地，分公司以解決好“培”和“用”的矛盾為抓手， 創(chuàng)新多元化用工形式，實行了“ 3+1 ”整班組培養(yǎng)模式，優(yōu)選8支作風(fēng)硬朗、業(yè)績突出、獨立作戰(zhàn)能力強、管理水平高的鉆井隊實施整班組

3、定向培養(yǎng)， 即面向社會招收司鉆、 副司鉆等關(guān)鍵崗位 熟練工，試用期考核達(dá)標(biāo)后結(jié)合鉆井隊原有關(guān)鍵崗位人才情況， 組建“第4個班組”，實現(xiàn)了老手帶新人、能手建班組、成熟組隊伍的好效果，確保員工入行快、隊伍成熟快，有效縮短了隊伍組建的周期，既確保開拓市場的需要，又保障了勞動力充足供應(yīng)。（三）活用薪酬激勵導(dǎo)向，鼓勵基層隊積極參與人才培養(yǎng)， 在薪酬分配時予以政策支持。在年初制定經(jīng)營考核政策時，分公 司即考慮了人才培養(yǎng)的迫切需求和用薪酬鼓勵的方式促進人才 培養(yǎng)。一是為正副司鉆、井架工和泥漿工等關(guān)鍵、人員稀缺崗位 設(shè)立專項獎，鼓勵員工向此類崗位轉(zhuǎn)換，二是在隊伍組建中向新隊培養(yǎng)輸送合格操作崗的基層隊進行額外獎

4、勵，同時對試用合格的輸入人員本人進行獎勵。通過采取這種激勵方式，年內(nèi)共有 435名關(guān)鍵崗位人員享受上崗專項獎，各隊共培養(yǎng)輸出57名成熟崗位人員參與隊伍組建，充分保障了分公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二、探索管理技術(shù)型發(fā)展道路一是探索機關(guān)業(yè)務(wù)外包。分公司計劃財務(wù)部門開展業(yè)務(wù)分 析，試點將不屬于核心業(yè)務(wù)的稅務(wù)及部分基層單位小額費用核銷業(yè)務(wù)外包給有資質(zhì)的會計師事務(wù)所，雙方簽署保密協(xié)議，取得了良好效果。分公司市場經(jīng)營部門試點將法律事務(wù)和內(nèi)控業(yè)務(wù)與律 師事務(wù)所或第三方合作，共享社會資源，創(chuàng)新了機關(guān)工作模式。二是推進工程業(yè)務(wù)外包。 分公司認(rèn)真研究固井施工業(yè)務(wù)外包 途徑，在塔里木運灰送井業(yè)務(wù)全部外包的基礎(chǔ)上，2019

5、年推進長慶市場運灰送井業(yè)務(wù)外包和部分單位食堂外包工作，減少項目部班組設(shè)置，釋放內(nèi)部人力資源活力， 為深入推進分公司組織機 構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)。三是走管理技術(shù)型發(fā)展道路。煤層氣屬于低效市場，固井施 工一直是民營隊的天下。分公司xx年進入煤層氣市場時，項目虧損227萬元，通過與民營隊對標(biāo)找差距，發(fā)現(xiàn)制約項目發(fā)展一大難題就是人工成本過快增長。為破解發(fā)展難題，3年來，分公司積極分流煤層氣項目部操作崗合同化、市場化員工，補充業(yè)務(wù)外包人員，積極培養(yǎng)一崗多能復(fù)合型人才，推進固井水泥車等工程車輛操作駕駛崗位一體化， 實行“管理+技術(shù)+業(yè)務(wù)外包”工作 模式。項目部人員由成立之初的 43人增加到70人，正式

6、員工與 業(yè)務(wù)外包人員比例由成立之初的1： 0.27到現(xiàn)在的1： 1.38，市場創(chuàng)收由成立之初的1554萬元增加到3584萬元，施工區(qū)域從陜 西、山西延伸到湖南，項目扭虧為盈，實現(xiàn)管理技術(shù)型發(fā)展。三、創(chuàng)新項目管理模式分公司實行扁平化管理模式， 縮短管理鏈條，減少管理層級， 增大管理幅度，提升管理效能。分公司生產(chǎn)一線全部采用項目部 管理模式，項目部人事和財務(wù)管理由分公司機關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)， 物資由分公司和項目部雙重管理，相關(guān)責(zé)任人實行項目部間定期輪換。分公司國內(nèi)項目部主要負(fù)責(zé)項目的經(jīng)營、黨建、生產(chǎn)技術(shù)、QHSE設(shè)備和應(yīng)急等管理工作。海外項目部增加國際市場開發(fā)、 防恐和外事管理工作， 按施工國家數(shù)量設(shè)立項目組，中方員工由“項目負(fù)責(zé)人+技術(shù)安全監(jiān)督+機械師”組成，各類生產(chǎn)運行由外 籍雇員負(fù)責(zé)。實行項目管理以來， 分公司各項目部充分展現(xiàn)獨立 快捷、靈活轉(zhuǎn)身的優(yōu)勢，準(zhǔn)確抓住了深井復(fù)雜井、頁巖氣、煤層 氣、儲氣庫等市場的開拓契機，快速完成人員隊伍調(diào)整，提高市場占有率。201