沃爾瑪公關營銷心理案例

1、沃爾瑪公關營銷心理案例沃爾瑪是現(xiàn)今全世界最大的零售企業(yè)。而當財富雜志從1995年開始評 選世界500強企業(yè)的時候，沃爾瑪還不存在。僅僅半個世紀后，沃爾瑪已經(jīng)成為 雄踞世界500強榜首的零售業(yè)巨頭。四十年前，沃爾瑪只是美國肯薩斯州一個小 鎮(zhèn)上的夫妻店。而現(xiàn)在，在全球有5000多個零售店、超級購物中心、山姆會員 店的沃爾瑪公司，雇員超過150萬人，組成了一個威力無比的“沃爾瑪?shù)蹏薄?紐約的零售業(yè)分析家埃立克拜徳說：“每個人都需要衛(wèi)生紙.牙膏和牙刷，而 沃爾瑪是世界上最高效的零售商。它的發(fā)展史真是令人贊嘆在過去的二十年 中，沃爾瑪以每年10%的增長速度膨脹，業(yè)務速度更是擴張到亞洲、歐洲和南美 洲。

2、古語云：冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小雜貨店發(fā)展成為 當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃 爾頓岀生于美國南方小鎮(zhèn)，一生堅守著他的“鄉(xiāng)村情節(jié)X在開丿占選址中，他立 足于小鎮(zhèn)，由點到面逐步擴張，最終占領了整個美國的零售市場，并將這種開店 模式推向全世界。它的經(jīng)營之道的核心是其一貫堅持的企業(yè)文化。約翰科特在 進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務性公司在企 業(yè)文化力量方面平均得分排名第一，而與此同期的企業(yè)業(yè)績增長指數(shù)排名笫二， 這一排名棋至比惠普還要高。對于這一結果，約翰科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新、 提倡勤儉、全心全意為顧客服務的

3、企業(yè)文化是促使公司成績斐然的重要原因。沃爾瑪被驚嘆為世界零售業(yè)的一大奇跡，這一奇跡的發(fā)生，沃爾瑪總結了三 大競爭法寶：顧客導向、天天低價和激勵員工。一、顧客導向沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精儲。它的營業(yè)場所總是醒LI地寫著其經(jīng) 營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條/沃爾 瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號中，而是深入到經(jīng)營服務行動 中。沃爾瑪丿占鋪內(nèi)的通道、燈光設計都為了令顧客更舒適；店門口的歡迎者較其 他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬：當任何一位顧客距 營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問有 什么需要

4、我效勞的嗎？ ”正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧 客的好感與信賴。另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項特殊的服務類型以方 便顧客購物：1. 免費停車；2. 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊S所有的風 味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受；3. 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其 相關用品的有關情況，以免顧客在購買時盲目選擇。4. 店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、 復印、工程圖紙放大縮小、高速文印等服務；5. 一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務；6. 另外，深圳山姆丿占辦理一切移動電話售機業(yè)務，

5、移動局銷售的 所有機型；7. 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在 美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 從明尼蘇達到密西西比，從南加州 到奧克拉荷馬，沃爾瑪無處不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店， 沃爾瑪就在哪里開業(yè)。二. 天天低價沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。雖然所有的大型 連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，但沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從 進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等方面節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。1. 進貨成本控制：沃爾瑪采用中央采購制，它直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng) 一進貨，在固定的時間結算。在大批量進貨、大批量銷售的強

6、 力支持下，沃爾瑪實現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化。其雄厚的經(jīng)濟 實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自 身規(guī)模大實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重 視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益；2. 完善的物流管理系統(tǒng)：沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高 效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了 資金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費用率比同行低60%以上，游刃有余 地實現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補；3. 營銷成本控制：沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)商直接進貨，3礎以 上的商品是沃爾瑪?shù)淖杂衅放疲浞咒N成本降至總銷售額的3% 以下，從而形成了無與倫比的競爭優(yōu)勢；4.

7、 廣告成本控制：李斯格特認為，“天天平價，始終如一”就是 最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他 們總是大做平價商品的“實物廣告X廣告費用在同行中最低， 僅相當于同行的1/3,而其銷售額最大，比同行高出一倍。三. 激勵員工沃爾瑪視旗下的150萬名員工為“合伙人S管理者與員工之間的關系是真正意 義上的伙伴關系。為了讓每一位員工都有一種企業(yè)合伙人的感覺，沃爾瑪啟動 了三項針對員工的計劃：1. 利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作不低于1000 小時的員工都有權分享公司的一部分利潤；根據(jù)公司盈利情況, 按員工工資額比例提取一部分利潤，當員工離開時可連本帶利 領走。這一方法大大提高了員工的“主人翁”意識。2. 員工持股計劃：該計劃鼓勵員工購買公司股票，并可享受低于 市價1熬的折扣。沃爾瑪良好的股市業(yè)績使持有公司股票的員 工獲得了豐厚的收益。3. 損耗獎勵計劃：員工可以分享公司因減少商品損耗所帶來的利 潤，公司把這部分利潤以獎金的形式發(fā)給那些努力減少公司損 耗的員工。以上三項計劃以激勵的方式增加了員工的凝聚力，激發(fā)了他們的工作熱情，使沃 爾瑪150萬員工在共同的目標下努力工作。在我們的生活中，沃爾瑪儼然已扮演著一個不可或缺的角色，而且還在繼續(xù) 發(fā)展著，它之所以能夠在競爭激烈的零售業(yè)市場開創(chuàng)出牙一片天，是因為它擁有 無人能及的“三米微笑J