【推薦精品】精益術(shù)語和定義(1)

1、精益術(shù)語和定義1) 精益 實現(xiàn)“精益”是以創(chuàng)造價值為目標(biāo)的消滅浪費的過程。2) TPSToyota Production System, 豐田生產(chǎn)方式。3) TPS 兩大支柱 豐田生產(chǎn)方式，包含自働化和準(zhǔn)時化生產(chǎn)( JIT )兩大 支柱。4) 豐田生產(chǎn)方式三大法則 流動化生產(chǎn) Continuous Flow Processing:工序和工序連接在一起，一個一個的生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣能消除搬運的 浪費，還能減少在制品庫存。 節(jié)拍時間 Takt-Time ：一天的工作時間除以一天所 需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量所需的時間。意思是一個產(chǎn)品需要幾分 幾秒做出來才行。這樣能防止生產(chǎn)過剩。 拉動系統(tǒng) (或生產(chǎn)) Pull

2、 System (of Production): 后工序在必要的時間，按照必要的數(shù)量從前工序領(lǐng)取所需的 東西，前工序只按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。5) 價值流程圖( VSM-Value Stream Map ) 是精益生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流 的形象化工具。6) PQ 分析(PQ Analysis ): 產(chǎn)品品種數(shù)量分析，是一個很簡單但是非常有用的工具。它可以用來對生產(chǎn)的產(chǎn)品按照數(shù)量進(jìn)行分類，然后根據(jù) 分類結(jié)果對生產(chǎn)車間進(jìn)行布局優(yōu)化。7) 5S 整理 Seiri : 將需要和不要的東西分開，不需要的 東西立即處理； 整頓 Seiton : 將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使 用； 清掃 S

3、eiso : 日常清掃、保持完好可用； 清潔 Seiketsu : 保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)，并 標(biāo)準(zhǔn)化； 素養(yǎng) Sitsuke : 個人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實踐， 養(yǎng)成良好習(xí)慣。8) 目視化管理 基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。從質(zhì)量 上說，就是使不良品暴露出來，從數(shù)量上來說，就是相對于 計劃使人一眼就能知道有在進(jìn)展。不僅是機器、生產(chǎn)線，這 種思考方法也適用于東西的擺放、在制品數(shù)量、 “看板”的 傳遞方法、人的作業(yè)方法等任何問題。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的 現(xiàn)場都在徹底貫徹“目視化管理” 。目視化也可以叫做可視 化。9）安東（ Andon）也叫信號燈，是“目視化管理”的代表，這是掛在生產(chǎn)

4、 管理現(xiàn)場的“停線顯示板” 、設(shè)備呼叫燈等。關(guān)于異常表示 燈的狀態(tài)就是，運行當(dāng)中亮綠燈；生產(chǎn)線慢了操作人員需要 調(diào)整，尋求幫助的時候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停 線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就要建立不能怕停線 的思想。10）準(zhǔn)時化生產(chǎn)（ JIT-Just-In-Time ） 如果能夠在所需要的時候，按所需數(shù)量，獲取所需要的 東西，那么就可以清除生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費、不均衡、不合理， 提高生產(chǎn)效率。給思想的開山鼻祖是豐田汽車的創(chuàng)始人 - 豐 田喜一郎，其后繼者將此思想展開，概況成為了一個生產(chǎn)體 系。不單是 in time , 而是 just in time,這是一個重要的關(guān)鍵。“ Just-

5、In-Time ”和“自働化”共同形成豐田生產(chǎn)方 式的兩大支柱。11）自働化（ Jidoka ） 在豐田的生產(chǎn)方式當(dāng)中，必須完全是帶人字旁的“自働 化”?！白詢P化”是指將人類的智慧賦予機器。 “自働化”的 思想來自于豐田公司鼻祖豐田佐吉的自動織布機。豐田自動 織布機的構(gòu)造是如果經(jīng)線斷了或是緯線沒了，機器會立即停 機，即機器內(nèi)置了使其判斷好壞的裝置。不僅在機器上，豐 田還將其思想擴(kuò)大到了有操作人員的生產(chǎn)線上。即徹底貫徹 如果發(fā)生異常， 操作人員要把生產(chǎn)線停下來的規(guī)則。 通過“自 働化”，可以防止產(chǎn)生不良品，控制生產(chǎn)過剩，還有能自動 檢查生產(chǎn)現(xiàn)場異常的益處。 “自働化”含有如果發(fā)生異常情 況，就自

6、動停機或停線的意思。12）單元式生產(chǎn)線 一系列的機器按適當(dāng)?shù)牧鞒添樞蚺帕?，工人只需站在?己的單元內(nèi)，物料會從外面遞送給他們的生產(chǎn)線。13）單件流 一種產(chǎn)品從一個工位移動到下一個工位時，一次只能移 動一個，工位之間不允許有存貨的生產(chǎn)原理。14）瓶頸影響整個系統(tǒng)產(chǎn)量的工位或流程。15）節(jié)拍時間 （TT-Takt-Time）Takt-Time 生產(chǎn)節(jié)拍又稱客戶需求周期、產(chǎn)距時間，是 指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比 值，是客戶需求一件產(chǎn)品的市場必要時間， Takt-Time= 計劃 運轉(zhuǎn)時間 / 客戶總需求數(shù)量。節(jié)拍時間是 20 世紀(jì) 30 年代德 國飛機制造工業(yè)中使用的一個生

7、產(chǎn)管理工具。 （ Take 是一個 德國詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間） ，指的 是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。 這個概念于 20 世紀(jì) 50 年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于 60年代晚期 推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一 次節(jié)拍時間，每 10 天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。16）循環(huán)時間（ CT-Cycle-Time ） 生產(chǎn)過程中，一個操作者完成所有生產(chǎn)動作循環(huán)所需的 時間。17）機器自動時間 機器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時間，不包括裝料與卸料時 間。18）機器周期時間 機器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時間，包括裝料與卸料時 間。19）工人周期時間 一個工人按預(yù)定次序

8、完成所有操作所需要的時間，包括 裝料和卸料，但不包括等待的時間。20）前置周期（ LT-Lead Time ） 是指從采購方開始下單訂購到供應(yīng)商交貨所間隔的時 間，通常以天數(shù)或小時計算。減少前置時間可以使生產(chǎn)商和 零售商平均庫存水平得到較少，而且前置時間的減少可以使 零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策帶來很 大好處，能保證處于同一條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)商和零售商實現(xiàn) 雙贏。21) 生產(chǎn)周期( MCT-Manufacture Cycle Time ) 生產(chǎn)周期時間( MCT, Manufacturing Cycle Time ) , 也 叫制造周期，是從生產(chǎn)計劃發(fā)放到車間直到最后成品入庫的

9、 時間。預(yù)備時間越短，制造商的庫存越少，當(dāng)市場需要變化 時報廢的材料越少，調(diào)整適應(yīng)變化的靈活性越大。制造周期 時間（MCT）,工廠車間可能出現(xiàn)的問題越多。22）在制品（ WIP-Work In Process ） 原料或零件已被處理成半成品，但尚未成為產(chǎn)品，尚未 完成入庫手續(xù)。廣義：包括正在加工的產(chǎn)品和準(zhǔn)備進(jìn)一步加 工的半成品；狹義：僅指正在加工的產(chǎn)品。23）庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率（英文為 Inventory turn over 一般縮寫為ITO）, 一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢 的標(biāo)準(zhǔn)。最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方式，就是把期間使用產(chǎn) 品的數(shù)量（或成本）作為分子，除以期間平均庫存

10、數(shù)量（或 價值）。因此，庫存周轉(zhuǎn)率 =期間使用品數(shù)量（或成本）/ 期間平均庫存數(shù)量（或價值） 。 庫存周轉(zhuǎn)率計算公式是（以月平均庫存周轉(zhuǎn)率為 例）：a）原材料庫存周轉(zhuǎn)率 =月內(nèi)出庫的原材料數(shù)量（或總成 本） / 原材料平均庫存b）在制庫存周轉(zhuǎn)率 =月內(nèi)出庫的原材料數(shù)量（或總成 本） / 平均在制庫存c）成品庫存周轉(zhuǎn)率 =月銷售成品數(shù)量（或總成本）/ 成 品在庫平均庫存24）先進(jìn)先出（ FIFO-First In First Out）是指根據(jù)先入庫先發(fā)出的原則。25）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 一種以人為中心，按照沒有浪費的步驟，通過人和設(shè)備 的工作組合進(jìn)行最有效率生產(chǎn)的方法。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三大要素： 節(jié)拍時間 Tak

11、t-Time 作業(yè)順序 Working Sequence: 不是產(chǎn)品生產(chǎn)的加工順 序，而是作業(yè)人員搬運東西，往設(shè)備上裝、卸料等 作業(yè)順序。 標(biāo)準(zhǔn)在制品 Standardized In-Process Stock : 裝在 設(shè)備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時間的 物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進(jìn)行循環(huán)性 作業(yè)的所需最低限度的在制品。26）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 是明確工程全體技能員每個作業(yè)狀態(tài)，直接反映操作者 走動路線、設(shè)備、工裝、工具、工位器具實際位置的目視簡 圖，是發(fā)現(xiàn)問題的改善工具、是監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行的管理工 具。27）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票 以節(jié)拍時間為基礎(chǔ)，通過記錄操作者的手動時間（手工 作業(yè)時

12、間）、自動時間（機械自動加工時間） 、步行時間和等 待時間，以線圖形式組合人與設(shè)備的動作、確定作業(yè)分配和 作業(yè)順序的改善工具。28）山積表 是將操作者的一個循環(huán)時間或各分解動作時間，以直方 圖的形式表現(xiàn)出來，以研究作業(yè)時間結(jié)構(gòu)的一種改善工具。29）工程別能力表表現(xiàn)部品在各工程進(jìn)行加工時，工程的定時生產(chǎn)能力的 方式?！笆撬愠霾徽摷佣嗌偃?，最大生產(chǎn)能力的方式” 。此表 需計入手工作時間、機械設(shè)備自動加工時間及刃具交換時 間；是制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的基準(zhǔn)。30）作業(yè)編成 依據(jù)生產(chǎn)線個產(chǎn)品的 TT 需求，考慮生產(chǎn)所需生產(chǎn)設(shè)備，及各要素作業(yè)的CT等作業(yè)限制因數(shù)來決定：1）生產(chǎn)線及其人力配置； 2）每個作業(yè)

13、人員的工作分配及產(chǎn)能設(shè)定。31 ）作業(yè)指導(dǎo)書 將標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以同一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常工作，是指導(dǎo)員工正確作業(yè)的指導(dǎo)文件。32）生產(chǎn)效率 也叫生產(chǎn)力，指單位人時的產(chǎn)出。33）拉動生產(chǎn) 以客戶或后工序需求來拉動前工序的生產(chǎn)。34）SMED： Single Minute Exchange of Die，單分鐘的快速換模（或稱：快速換模，快熟切換）35）看板 Kanban“看板”是用來實現(xiàn)形成豐田生產(chǎn)方式第一大支柱 “ Just In Time ”的管理工具。多為將小紙片放入四方形塑 料袋的一種東西。該紙片上顯示領(lǐng)取“什么，多少” ，還有 “什么東西怎樣去做” ?！?Just I

14、n Time ”生產(chǎn)是指后道工序 在所需要的時候，按所需數(shù)量去前道工序領(lǐng)取所需要的東 西，前道工序按照所被領(lǐng)取的數(shù)量進(jìn)行補充生產(chǎn)。這種情況 是后道工序去前道工序領(lǐng)取，作為“領(lǐng)料信息”或是“搬運 信息”，連接兩者之間的稱為“領(lǐng)料看板”或“搬運看板” 。 這是“看板”其中的一個重要的作用。還有一個就是用來讓 剛才的前道工序按照所領(lǐng)取數(shù)量生產(chǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)指示的“工 序內(nèi)看板”。這兩種“看板”共同的豐田汽車工廠內(nèi)的各道 工序內(nèi)、豐田汽車和配套企業(yè)間、還有各個配套企業(yè)內(nèi)部的 各道工序間以這些情況進(jìn)行傳遞。其他還有不得不批量生 產(chǎn)的，比如沖壓部件的生產(chǎn)所用的“信息看板” ?！翱窗濉笨?以說是包含人類想法的一

15、種“信息” 。 豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)所說的“看板” ，不同于我們一 般管理中使用的管理看板或目視看板。36) 5W2HWhy, What, When, Who, Where, How, How much37）A3 報告A3 報告（ A3 Report ）是一種有豐田公司開創(chuàng)的方法， 通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在 一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標(biāo) 準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報告，以及繪 制價值流圖。38）五個為什么（ 5Why 分析） 要發(fā)現(xiàn)問題點，請反復(fù)問 5 次“為什么” ，這才是豐田的科學(xué)性研究方法的基本態(tài)度。即在豐田生產(chǎn)方

16、式里，5W是5個Why重復(fù)5次“為什么”，就知道真正的原因，也知道 了怎樣做（ HOW） .找“真因”而不是“原因” ，“原因”的下 面隱藏著“真因” 。不管什么情況，如果不問“為什么” 、“為 什么”去挖掘原因，抓住真正的原因采取對策的話，就不能 實行有效的行動。39）根本原因（ Root Cause ） 經(jīng)過驗證的導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，根本原因消除了問題不會重復(fù)再發(fā)生，根本原因也叫真因。從問題發(fā)生的原因來 看，有分為幾個層次的原因，可能原因（表面原因） 、最可 能原因、根本原因40）省力化省人化少人化如果導(dǎo)入高性能的大型設(shè)備，可以省人力，即實現(xiàn)“省 力化”，但是更重要的是通過其設(shè)備減去人手，

17、將其安排到 所需要的部門，進(jìn)行“省力化”比如說即使減了 0.9 的人也 是毫無意義的，因為只有減了一個人才能降低成本掛鉤，所 以必須實現(xiàn)“省人化” ，進(jìn)行了“自働化” ，但減產(chǎn)的時候， 卻不能按產(chǎn)量減少的比例減人。這是因為“自働化”是定員 制。在低速增長的時候，需要使用智能打破定員制，建立一 跳能夠?qū)?yīng)所需生產(chǎn)數(shù)量，無論是幾個人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生 產(chǎn)線。這就是【少人化】的目的。41）增值活動和非增值活動增值活動（ Value Added ）是客戶愿意出錢購買的一些 活動，而這些活動會改變產(chǎn)品的外觀、形狀、裝配關(guān)系、功 能型能等。非增值活動（ Non value added ）是任何占用時 間，單

18、不能為你的顧客創(chuàng)造價值活動。在生產(chǎn)活動中非增值 活動又分為非增值但必要的活動 （如拿取鉆孔機、 放下扳手、 開質(zhì)量討論會議、清理工廠等）個非增值也不必要的活動， 即純粹是非增值活動（如：走動，去取零件。等待時間。儲 存零件、運輸、補修不良品、過多庫存的成本等） ，這部分 活動也叫浪費。42）浪費（Muds）:未能創(chuàng)造價值； 生產(chǎn)活動中不能生產(chǎn)增值也不必要的活動都屬于浪費， 具體的將生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費分類，有七大浪費生產(chǎn)過剩的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存 的浪費、動作的浪費。不良品的浪費、以上的 浪費。 從浪費的形態(tài)上，43）Muri: 員工或設(shè)備的負(fù)荷過重44）Mura:不均衡4

19、5）動作和工作 就算動作再好，也不能成為工作。工作是指有增值的活動，動作卻不一定產(chǎn)生增值。因此基層管理人員必須努力變 部下的“動作”為“工作” 。46）防錯 Poka yoke防錯法，日文稱 Poka yoke ，又稱愚巧法、防呆法。意 即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采 用自動作用、報警、標(biāo)識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別 注意也不會失誤的方法。47）流動作業(yè)與傳送作業(yè) 流動作業(yè)指產(chǎn)品在流動當(dāng)中，各工序?qū)ζ浼庸け桓郊恿藘r值。如果只是使用傳送帶傳送產(chǎn)品的話，這就不是流動作 業(yè)，而是傳送作業(yè)。作為豐田生產(chǎn)方式的基本條件，我們提 出要使生產(chǎn)現(xiàn)場（流動作業(yè)） 。48）操多道工序 比

20、如在機械加工的工序當(dāng)中，按照生產(chǎn)流程，縱向平行地各擺有車床、銑床、鉆床 5 臺。如果一個操作人員操作 5 臺車床稱為（操多臺機） 。操銑床 5 臺、鉆床 5臺也是同樣。 與此不同，一外操作人員像1臺車床、一臺銃床、一臺鉆床 這樣, 負(fù)責(zé)多道工序 （操多道工序 ） 。因為在豐田生產(chǎn)方式當(dāng) 中很重視生產(chǎn)的流動化，徹底努力實現(xiàn) （ 操多道工序 ）。這同 （少人化）直接相關(guān)。對于生產(chǎn)現(xiàn)場的操作人員來說，是要 從（單能工）發(fā)展成為（多能工） 。49）建立接力區(qū)游泳當(dāng)中的接力， 快的人、 慢的人都要負(fù)責(zé)同樣的距離。 田徑接力，快的人可以在接力區(qū)照顧慢的人。在生產(chǎn)線作業(yè) 當(dāng)中也希望是田徑接力的方式。為了提高

21、生產(chǎn)線的效率，基 層管理人員建立接力區(qū)是很重要的事情。50）不建立孤島 如果零零散散地安排人員的話，就做不到互助。如果對 工作組合進(jìn)行研究，作業(yè)分配或作業(yè)安排能夠做到互助的 話，也能夠?qū)崿F(xiàn)少人化。如果在生產(chǎn)現(xiàn)場建立的流程是活的 話，就不會產(chǎn)生孤島。51 ）生產(chǎn)的均衡化（ Heijunka ） 也叫平準(zhǔn)化，在生產(chǎn)現(xiàn)場，產(chǎn)品的排產(chǎn)波動越大，浪費 就會越多。因為設(shè)備、人員、庫存及其它生產(chǎn)所需要的要素 必須要配合高峰期進(jìn)行準(zhǔn)備。如果后工序在時間和數(shù)量上以 波動的形式去領(lǐng)料的話，越往前工序去，其波動的大小將會 不斷擴(kuò)大。 包括配套合作企業(yè)， 要防止所有生產(chǎn)線上的波動， 就必須努力將最終裝配線的波動降為零

22、。豐田汽車的各道最 終工序不固定排同種東西，而是以生產(chǎn)一臺臺不同的車為前 提，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。52）不要怕停線 生產(chǎn)線停不下來不是做得非常好的生產(chǎn)線就是存在很 大問題。如果線上安排了很多人工作，流程不停，問題也暴 露不出來。這是最好的生產(chǎn)線。關(guān)鍵是要使生產(chǎn)線能夠按照 需要隨時能夠停下來，來防止產(chǎn)生不良品，通過不斷改善， 建立一條人數(shù)少的，最后不需要停下來的，體質(zhì)過硬的生產(chǎn) 線。一點都不用怕停線。53）負(fù)荷率 負(fù)荷率是指相對于該設(shè)備在一定時間內(nèi)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)能 力的當(dāng)下時間的生產(chǎn)的實際產(chǎn)量。銷售情況不理想了，負(fù)荷 率當(dāng)然降低。相反如果訂單增加，因為加班或輪班倒也有可 能達(dá)到 120%的負(fù)荷率。 負(fù)荷

23、率的好壞是相對于所需數(shù)量的設(shè) 備選擇的問題。54）可動率 可動率是指想開機時候隨時可以運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。這個理想是 100%。因此既要落實保養(yǎng)，還要實現(xiàn)縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時間。55）稼動率 稼動率是指設(shè)備在所能提供的時間內(nèi)為了創(chuàng)造價值而 占用的時間所占的比重。是指一臺機器設(shè)備可能的生產(chǎn)數(shù)量與實際生產(chǎn)數(shù)量的比值。56）設(shè)備總效率OEE的組成包含三大指標(biāo)：時間稼動率（可用率） ，性能 稼動率（表現(xiàn)指數(shù)），良品率（質(zhì)量指數(shù)）,OEE時間稼動率 X性能稼動率X良品率時間稼動率 =負(fù)荷時間停機時間 / 負(fù)荷時間 性能稼動率 =理論節(jié)拍時間 *投入數(shù)量 / 稼動時間 良品率 =投入數(shù)量不良數(shù)量 / 投入數(shù)量57）從作業(yè)改

24、善到設(shè)備改善生產(chǎn)現(xiàn)場的改善方案從大方面分有決定操作上的規(guī)范， 重新分配，明確標(biāo)示物品的擺放區(qū)的作業(yè)改善和引進(jìn)設(shè)備， 將設(shè)備自働化的設(shè)備改善。設(shè)備改善要花錢，而且沒辦法修 正。在精益生產(chǎn)方式中，首先要徹底地進(jìn)行作業(yè)的步驟化， 標(biāo)準(zhǔn)化。由此大部分的問題都可以改善。先行（設(shè)備改善） 的話，生產(chǎn)現(xiàn)場就不會進(jìn)行（作業(yè)改善） 。應(yīng)該進(jìn)行（作業(yè) 改善）之后再進(jìn)行（設(shè)備改善） 。58）產(chǎn)生效益的 IEIE 即工業(yè)工程師是從美國偉來的生產(chǎn)管理技術(shù)、 經(jīng)營管 理技術(shù)。暫且不管它定義如何，在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，是把 它當(dāng)成涉及整個生產(chǎn)現(xiàn)場，在質(zhì)、量、時機三者整體協(xié)調(diào)的 基礎(chǔ)上來實現(xiàn)成本降低的“生產(chǎn)方式” 。不單是學(xué)術(shù)

25、界討論 的IE手法（method），“豐田式IE”的最大特征是同降低成 本直接相關(guān)聯(lián)， “產(chǎn)生效益的 IE ”。59) TPM全員共同參與珠生產(chǎn)維護(hù) (Total-member-participation productive Maintenance )， 簡 稱 全 員 生 產(chǎn) 維 護(hù) ( Total productive Maintenance )，這是 70 年代日本人在美國的生 產(chǎn)維護(hù)體制的基礎(chǔ)上提出的，其主要點就在“生產(chǎn)維護(hù)”及 “全員參與”上，通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維護(hù) 活動，使設(shè)備性能達(dá)到最憂。同時也吸收了英國設(shè)備綜合工 程學(xué)、中國鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。 在非日

26、本國家， 由于國情不同，對 TPM的理解是：利用包括操作者在內(nèi)的生 產(chǎn)維護(hù)活動，提高設(shè)備的全面性能。 TPM 的目標(biāo)可以概括為 四個“零” ，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失 為零。TPM的八大支柱生產(chǎn)效率化個別改善活動操作者的自主保全活動保全部分的計劃保全活動運轉(zhuǎn)，保全的技能提升實施教育訓(xùn)練新制品，新設(shè)備的初期管理體制構(gòu)筑品質(zhì)保全體制品質(zhì)保全活動間接管理部門的效率化間接辦公活動安全，衛(wèi)生和環(huán)境的管理體制環(huán)境安全活動61)預(yù)防性維護(hù)( productive Maintenance )為消除設(shè)備失效和生產(chǎn)的計劃外中斷的原因而策劃的 措施，作為制造過程設(shè)計的一項輸出。 62）預(yù)知性維護(hù)（

27、productive Maintenance ）也叫預(yù)測性維護(hù)或預(yù)見性維護(hù)，基于針對過程數(shù)據(jù)，通 過預(yù)測可能的失效模式以避免維護(hù)性問題的活動。這些方法 可包括對有關(guān)項目的評審：諸如制造廠建議、工具磨損、正 常運行時間的優(yōu)化、統(tǒng)計過程控制數(shù)據(jù)與預(yù)防維護(hù)活動的相互關(guān)系、易損工裝的重要特性，也可以針對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行監(jiān) 控（如：流體分析、紅外線控制、振動分析等）的評審開展針對性維護(hù)活動。63)BM：事后保養(yǎng)，Break-down Maintenance64)PM：生產(chǎn)保養(yǎng)，Productive Maintenance65)CM：改良保養(yǎng)，Corrective Maintenance66)MP：保養(yǎng)預(yù)防，Maintenance Prevention67)PVM預(yù)防保養(yǎng)，Preventive Maintenance ，見 60)68)PdM預(yù)知保養(yǎng)，Predictive Maintenance ，見 61)69)APQP產(chǎn)品質(zhì)量先期策Advaned Product Quality Planning70) FMEA潛在Potential Failure Mode and Effect Analysisi 失效模式和后果分析71）SPCStatistic Process Control 統(tǒng)計過程控制72）MSAMeasure System Analysis 測量系統(tǒng)分析73）FAI