(項(xiàng)目管理)項(xiàng)目中如何更好的控制客戶需求

1、項(xiàng)目中如何更好的控制客戶需求凡是做過不止一個(gè)國內(nèi)的項(xiàng)目的項(xiàng)目主管人員可能都經(jīng) 歷過這種場合：公司的銷售人員興沖沖的拿來一份與客戶簽 訂的合同交給你，聲稱這項(xiàng)目又搞定了，但是當(dāng)你拿過來合 同（或者任務(wù)委托書）一看，關(guān)于項(xiàng)目范圍的說明只有寥寥 數(shù)行，要么是一些高舉高打的套話，要么只說項(xiàng)目都包含什 么樣的模塊，而對具體的業(yè)務(wù)只是一兩句話就完事兒了，如 果是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者并且對于項(xiàng)目的具體業(yè)務(wù)很熟悉 還可以， 如果不是那該如何開始這個(gè)項(xiàng)目呢？還有一種情況， 客戶在項(xiàng)目進(jìn)程中，不斷對移交的系統(tǒng)提出修改意見，更可 氣的是，有些問題開始提出更改，某一天客戶突然就發(fā)現(xiàn)情 況不對，又要求你給改會來，看起來

2、客戶的需求總是無窮無 盡，作為項(xiàng)目的承擔(dān)者該如何應(yīng)對這種令人沮喪的局面呢？ 一、客戶需求為何過渡膨脹作為項(xiàng)目的承擔(dān)著，在規(guī)定時(shí)間 用有限的資源來保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目，讓公司和最終客戶都 滿意是項(xiàng)目組的神圣職責(zé)。但是為了讓客戶滿意就要滿足客 戶所有的需求嗎？因?yàn)椴粩酀M足客戶的需求會不會導(dǎo)致項(xiàng)目 失敗怎么辦呢？為了弄清楚這些原因，首先應(yīng)該找到這些問 題發(fā)生的根源。 1. 簽訂合約的時(shí)候，項(xiàng)目范圍描述不清楚。 這是最常見的問題之一，也正是早期的這些問題沒有引起項(xiàng)目組的足夠重視，導(dǎo)致后期項(xiàng)目無窮無盡的修改。2. 客戶和項(xiàng)目組對寫成紙面文件的需求理解不一致。這種情況也較常 見，雖然客戶已經(jīng)確認(rèn)了項(xiàng)目組提交

3、的項(xiàng)目范圍說明書，項(xiàng) 目組也是完全按照這個(gè)文件規(guī)定的內(nèi)容做的，但是客戶還要 求改，當(dāng)項(xiàng)目組拿著紙面的文件與客戶對質(zhì)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn) 客戶也認(rèn)可這需求，但是同一件事情，客戶的認(rèn)知和項(xiàng)目組 的認(rèn)知完全不同。舉個(gè)簡單的例子：客戶要求系統(tǒng)能夠電子 簽名，項(xiàng)目組的成員就模擬了一個(gè)，自動產(chǎn)生客戶的簽名在 系統(tǒng)中，但是當(dāng)移交給客戶的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，客戶要求的電子 簽名實(shí)際上是想把原來手寫簽名的工作也移植到電子化的系 統(tǒng)中，讓領(lǐng)導(dǎo)能夠通過畫圖的方式產(chǎn)生一個(gè)手寫的簽名在文 檔中應(yīng)該落簽字的地方！有時(shí)候就是當(dāng)初一點(diǎn)點(diǎn)疏忽，導(dǎo)致 項(xiàng)目后期大量修改甚至項(xiàng)目延期。 3.客戶總有在結(jié)項(xiàng)之前把 每一件事情都做得淋漓盡致的初衷。一

4、般來講，在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng) 之前，客戶都會把所有的想法盡量逼著項(xiàng)目組解決，因?yàn)橐?般的客戶心理都會認(rèn)為：一旦結(jié)項(xiàng)了，再想找項(xiàng)目組成員對 業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行修改可就難了，因?yàn)?IT 公司人員流動性強(qiáng)的特 點(diǎn)，即便以后能夠找到承包商，當(dāng)初做項(xiàng)目的項(xiàng)目組成員也 不一定在了，或者很多公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙，已經(jīng)顧不得原來 已經(jīng)結(jié)款的客戶了。 4. 項(xiàng)目組人員總是無條件遷就客戶，客 戶有求必應(yīng)。這種做法的出發(fā)點(diǎn)是好的，目的是要客戶完全 滿意，但是實(shí)際上這種做法不一定能達(dá)到目的。一般的客戶 需求都是無底洞，這樣做對整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常也會帶來很多負(fù)面 影響。當(dāng)然，如果過分控制客戶的需求，客戶肯定也不會滿 意。二、解決辦法針對上述項(xiàng)目

5、問題以及發(fā)生的原因，結(jié)合 以前一些項(xiàng)目的教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，我感覺可以通過以下幾點(diǎn)來有效 屏蔽客戶需求過渡膨脹的問題，讓項(xiàng)目完成得更加漂亮。未 雨綢繆：項(xiàng)目初期一定要制定清晰的目標(biāo)和項(xiàng)目范圍，并且 讓項(xiàng)目主要干系人（最重要的當(dāng)然是最終客戶了）確認(rèn)。不 管通過什么途徑得到的項(xiàng)目，作為項(xiàng)目主管，在項(xiàng)目前期， 可以分三步走。第一個(gè)想到的問題應(yīng)該是 “為什么 ”，也就 是客戶做項(xiàng)目有什么目的，知道這些以后，才能在以后的工 作中更加想客戶之所想，不至于項(xiàng)目方向錯(cuò)誤，最終爭取達(dá) 到雙贏得局面。知道了 “為什么 ” 以后，接下來就要非常清 晰的知道 “ 做什么 ” ，有一個(gè)比較好的辦法就是用一兩句非 常簡潔的話概括出

6、來整個(gè)項(xiàng)目，并且能夠用這種方法概括出 項(xiàng)目中的各個(gè)子任務(wù)，并且能夠讓前臺業(yè)務(wù)人員和后臺研發(fā) 人員都能夠心領(lǐng)神會，那么說明項(xiàng)目主管對項(xiàng)目的內(nèi)容在大 方向上已經(jīng)有很好的把握了。 最后就要弄明白 “怎么做 ”了， 對于比較陌生的項(xiàng)目來講， 這一階段工作量比較大也很重要， 在這個(gè)階段多花點(diǎn)精力絕對值得，當(dāng)然，根據(jù)具體的情況， 也可以在這個(gè)需求調(diào)研階段簡化一些不必要的工作，這需要 項(xiàng)目主管具備平衡那些彼此沖突的項(xiàng)目目標(biāo)的能力。在實(shí)際 的工作中，這需要一個(gè)過程，值得注意的是，在需求整理完 畢形成文檔以后，最好先讓項(xiàng)目組人員把自己總結(jié)的需求跟 客戶比較詳細(xì)的講一遍，在實(shí)際的操作中，這種做法不僅能 夠把項(xiàng)目人

7、員與客戶在業(yè)務(wù)層面的歧義問題數(shù)量大大降低， 還可以很好的發(fā)先潛在的問題，并且掌握一些溝通技巧，也 會讓客戶更能深刻的感覺到承包商對他們的重視。另外，如 果項(xiàng)目前期得需求人員對技術(shù)非常不了解，根據(jù)實(shí)際情況最 好在需求每次提交給客戶前與研發(fā)人員溝通，以避免不必要 的給客戶的承諾，更加準(zhǔn)確的界定工作量。總之，有效的計(jì) 算出項(xiàng)目范圍將會占用一定的時(shí)間，但是同樣會節(jié)省資源、 資金以及解決項(xiàng)目今后令人頭疼的問題，例如：需求（范圍） 變更。另外一個(gè)很值得注意的問題是：項(xiàng)目的需求經(jīng)過幾次 確認(rèn)以后，要讓有權(quán)力的客戶明確確認(rèn)，最好有書面簽字， 這個(gè)有說服力的文件會在以后客戶發(fā)生需求變更的時(shí)候起到 很好的作用，很

8、顯然，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)簽字確認(rèn)，總是反悔肯 定理虧呀，即便因?yàn)闃I(yè)務(wù)變化不得不對項(xiàng)目進(jìn)行大的調(diào)整以 至于項(xiàng)目延期，這種情況下也會是項(xiàng)目組處于有利地位，不 至于讓自己的公司非常不滿，甚至可以以此為依據(jù)來要求客 戶重新考慮項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。當(dāng)然，對于客戶來講，通過這些很好 理解的需求的闡述，也會以此作為以后交付產(chǎn)品的依據(jù)，做 到心里有數(shù)，消除不必要的疑慮，這個(gè)對雙方有同等的約束 力，很有好處。靈活應(yīng)變：遇到變更要與客戶溝通經(jīng)常有這 種情況，項(xiàng)目都已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶突然提出了新的 要求或者要求對已有需求進(jìn)行更改，這會讓項(xiàng)目主管非常為 難：一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng) 做太大的改動，影響進(jìn)

9、度計(jì)劃。這種情況發(fā)生除了和需求階 段有關(guān)以外，同時(shí)說明在實(shí)施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián) 系，缺乏溝通。從客戶的心理來分析。由于軟件的特殊性， 客戶通常非常關(guān)注后期的服務(wù)，尤其是在國內(nèi)大家做的軟件 絕大多數(shù)都是與實(shí)際業(yè)務(wù)緊密相連的。作為項(xiàng)目管理者，非 常忌諱的是在做項(xiàng)目的過程中對客戶置之不理，而最后交付 的時(shí)候才與客戶突然發(fā)生大量接觸，本來后期的實(shí)施過程出 現(xiàn)問題的可能性最大，之前與客戶又比較生疏，很可能會造 成非常大的風(fēng)險(xiǎn)。比較穩(wěn)妥的辦法就是在項(xiàng)目進(jìn)程中也要讓 項(xiàng)目組與客戶保持聯(lián)系，相互了解，建立更加融洽和諧的溝 通氣氛，為以后關(guān)鍵的實(shí)施移交階段可能與客戶發(fā)生的沖突 做好準(zhǔn)備。值得一提的是：在

10、項(xiàng)目進(jìn)程中階段性的給客戶呈 現(xiàn)一下項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，讓客戶對項(xiàng)目有一個(gè)更加直接可視 化的認(rèn)識，更能及早的發(fā)現(xiàn)解決問題免除后患，在不斷的溝 通過中，應(yīng)該讓客戶認(rèn)識到項(xiàng)目組時(shí)時(shí)站在客戶角度著想， 讓客戶的主要負(fù)責(zé)人也能深深的感覺到他們是項(xiàng)目組的重要 組成部分、榮辱與共，并且項(xiàng)目組能為客戶提供完善持續(xù)的 后續(xù)服務(wù)，這樣可以有效的避免客戶絞盡腦汁想把所有的事 情在第一次結(jié)項(xiàng)之前做完。即便前期工作做得再好，很多情 況下，需求變更是不可避免的。項(xiàng)目主管通過良好的溝通機(jī) 制隨時(shí)掌握變更情況和可能發(fā)生的變更，一旦發(fā)生了變更， 項(xiàng)目組一定要冷靜處理這些問題，專家判斷這四個(gè)步驟來首 先評估需求變更， 并且盡快形成項(xiàng)

11、目范圍變更書面的說明書， 它是以后項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)，當(dāng)然比較穩(wěn)妥地辦法還是讓客戶 對明顯發(fā)生的變更做出確定 （選擇簽字最好） ，尤其是在評估 了變更可能導(dǎo)致的工作量增加以后，讓客戶認(rèn)識到過多的變 更很顯然會造成項(xiàng)目延期，客戶對此也要負(fù)責(zé)任。在客戶提 出需求變更的時(shí)候，一定要掌握一定的溝通技巧，一定不要 總是無條件遷就客戶。一般來講客戶對 IT 都不太熟悉，他們 認(rèn)為很簡單的事情，可能要花費(fèi)項(xiàng)目組大量的無謂得多余精 力，所以千萬不要認(rèn)為客戶所說的就一定是他想得到的！大 部分客戶都是第一時(shí)間突然腦海里面冒出的火花，所以項(xiàng)目 組人員要冷靜的分析一下：客戶到底想要實(shí)現(xiàn)什么目的，抓 住問題得本質(zhì)。一般來講，實(shí)現(xiàn)客戶本質(zhì)的需求有很多種辦 法。在與客戶的溝通中，一定避免與客戶正面沖突。在初期 認(rèn)真傾聽客戶意見，多問一些 “您還有什么想法 ” 之類的問 題，等客戶把他的想法都表述清楚以后，項(xiàng)目組成員成員最 好迅速評估一下客戶的建議，如果實(shí)現(xiàn)起來實(shí)在太困難，可 以給客戶一些更加中肯的提議，多問些 “ 您看這樣行不行？ 其實(shí)可以達(dá)到同樣的目的。 ” 之類的問題，最后還有一個(gè)重 要的過程就是要與客戶確認(rèn)這次溝通的結(jié)論?？傊?xiàng)目整 體管理是平衡那些彼此沖突的項(xiàng)目目標(biāo)的一種能力?？雌饋砗唵?，但是實(shí)際上很復(fù)雜，項(xiàng)目主管在項(xiàng)目進(jìn)程中要學(xué)會