小公司績效考核方法有什么

1、小公司績效考核方法有什么小公司績效考核方法有什么公司的績效管理體系分為三個(gè)層級(jí)：A層級(jí)員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級(jí)以下員工的績效管理。對(duì)A層級(jí)員工的考核。A層級(jí)員工在每一個(gè)財(cái)政年度結(jié)束后，公司董事會(huì)應(yīng)對(duì)A層級(jí)高 管人員進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的緯度包扌舌兩個(gè)主要方而：第一是個(gè)人 承擔(dān)的績效指標(biāo)，第二是個(gè)人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加 權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。A層級(jí)員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司 業(yè)績系數(shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進(jìn)行計(jì)算。對(duì)部門及部門經(jīng)理（總監(jiān)）的績效考核辦法。在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時(shí)間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情 況進(jìn)行自評(píng)，并后交

2、企管部。企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報(bào)送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個(gè)別或會(huì)議的 方式，與各部門經(jīng)理（總監(jiān)）進(jìn)行績效溝通。溝通時(shí)總經(jīng)理需指出該 部門存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對(duì)木次考核的意見，在達(dá) 成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財(cái)務(wù)部作為計(jì)算部門績效 薪酬的依據(jù)。對(duì)部門內(nèi)員工的考核。對(duì)部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實(shí)行（加強(qiáng)工作記錄） 按季考核的方式進(jìn)行。由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度。公司KPI的考核。考核期結(jié)束后，企管部負(fù)責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并 計(jì)算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報(bào)總經(jīng)理審核?？己酥芷?，根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點(diǎn)，

3、績效管理的周期設(shè)置如下:A層級(jí)員工實(shí)施年度與半年度考核；部門經(jīng)理（實(shí)施）實(shí)施年度與季度考核；考核時(shí)間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點(diǎn)，績效管理時(shí)間設(shè)置如下：年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。季度考核的要求在下一季度開始后的5個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束?？己艘怨ぷ鬟^程記錄為依據(jù)，所有被考核人員都應(yīng)及時(shí)做好工作 過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項(xiàng)工作考核分為0分。第一，績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確 定實(shí)施績效考核方案的時(shí)候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的 人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們反 對(duì)的聲音就會(huì)越來越弱。他們通過這種過程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資

4、部門 制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更 好的開展工作。了解了這個(gè)初衷之后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似 的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績效考 核方案的推進(jìn)。第二，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時(shí)常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真 正去重視績效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管 理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評(píng)價(jià)員工行為。 而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人 聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的把績 效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起

5、 各個(gè)部門的重視。第三，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取 大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠 使績效考核真正起到激勵(lì)的作用。因此績效考核方案必須獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施 要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入 是成正比的。把績效考核變成一種測(cè)量工具，客觀真實(shí)的反映員工 的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施， 只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸 的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。第四，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資 和績效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同

6、劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠 滿足員工的基木需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部 門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計(jì)算績效工資，根據(jù)市 場(chǎng)的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售 和業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并 加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部 門的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能 夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目 的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎(jiǎng)勵(lì)措施, 激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期 完工。2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行 考核的時(shí)候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績 效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問 題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是 根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而 下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引 導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工 具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工 都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。3、績效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過對(duì)員