對(duì)海爾集團(tuán)的SWOT分析

1、對(duì)海爾集團(tuán)的SWO分析一、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要?jiǎng)?chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過8萬人。2011年，海爾集團(tuán)全球 營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值億元，連續(xù) 11年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)援建了 164所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，制作212集科教動(dòng)畫片海爾 兄弟，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。、SWO分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)擁有先進(jìn)的技術(shù)與 知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 擁有先進(jìn)的管理模 式。例如“ OEC管理 模式，“市場(chǎng)鏈”管理 及“人單合一”。 優(yōu)良的企業(yè)文

2、化的長 期熏陶。 員工有比較咼的素質(zhì)內(nèi)部劣勢(shì) 在公關(guān)與傳播技巧方 面十分欠缺 外部信息化，尤其是 與國內(nèi)供應(yīng)商與分銷 商的電子數(shù)據(jù)交換一 直比較閉塞。外部機(jī)會(huì)有生于無一一海爾的 文化觀人人是人才，賽 馬不相馬一一海爾的人 才觀先謀勢(shì)，后謀利 海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡 上的球市場(chǎng)無處不在，人 人都有巾品牌是帆，用 戶為師海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是 用戶一一海爾的服務(wù)走 出去、走進(jìn)去、走上去 國際化的海爾管理 的本質(zhì)不在于“知”而 在于“行”一一海爾的 管理之SO戰(zhàn)略 積極培養(yǎng)人才，加 大科技的投入，不 斷研發(fā)新的產(chǎn)品。 加大與一些國際 國內(nèi)的名校的合 作，積極探索出一 些更優(yōu)質(zhì)的管理 模式。 從

3、實(shí)際出發(fā)，關(guān)注 職工的福利問題 并且加大員工的 學(xué)習(xí)與再學(xué)習(xí)力 度，積極提高員工 的個(gè)人素養(yǎng)。W0戰(zhàn)略 海爾公關(guān)方面欠缺很 大一部分原因在于海 爾在聘任機(jī)制上存在 一定的問題，只注重 對(duì)技術(shù)，知識(shí)的考察 忽略了對(duì)個(gè)人能力的 考察。應(yīng)加大對(duì)各方 面人才的培養(yǎng)并注意 培養(yǎng)方法 海爾希望它的供應(yīng)商 和分銷商的信息化水 平都能夠跟上它自 己，但實(shí)際情況與預(yù) 計(jì)卻是人相徑庭，沒 有人能跟得上海爾的 步伐，海爾最終是孤 掌難鳴。所以海爾自 身在力爭(zhēng)上游的同 時(shí)，應(yīng)該加大對(duì)其他 供應(yīng)商的有效扶持。外部威脅 面對(duì)海爾的信息化， 國內(nèi)同行們大約是一 邊看海爾外部信息化 的熱鬧，一邊加緊自 身內(nèi)部信息化的推 進(jìn)，這就是海爾所面 臨的威脅，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的虎視眈眈使海爾如 芒刺在背。 科技不斷地發(fā)展，家 電企業(yè)的不斷興起， 技術(shù)的不斷完善ST 戰(zhàn)略 海爾在未來的時(shí)間里要想取得長足的發(fā) 展，必須繼續(xù)以海爾 的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。 注意科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企 業(yè)信息化。 海爾的發(fā)展