一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì).doc

1、一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì) 2007-8-10 作者：楊燕梅 李東 編輯：眼鏡丟了 點(diǎn)擊進(jìn)入論壇 國內(nèi)企業(yè)在績效方面存在許多困難，最主要的難點(diǎn)在于沒有指定科學(xué)的績效考核指標(biāo)的方 法，其次在于沒有相應(yīng)的績效目標(biāo)分解技術(shù)。 某企業(yè)是一家互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)公司， 其績效管理工作開始于成立之初， 在經(jīng)歷了最初的起步 之后，幾年來業(yè)務(wù)發(fā)展迅速， 成為雅虎、 阿里巴巴等著名電子商務(wù)公司在該地區(qū)的戰(zhàn)略合作 伙伴，在業(yè)界有了較大的影響力。 但是，在快速發(fā)展的同時(shí)也出現(xiàn)了一些問題， 例如創(chuàng)業(yè)之初的管理模式已經(jīng)明顯不適應(yīng)現(xiàn)在 的業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)績難以持續(xù)提升，成本增大，人員頻繁跳槽，員工短期行為嚴(yán)重。 于是

2、，該企業(yè)決定進(jìn)入 “戰(zhàn)略整合期 ”，采用企業(yè)績效管理理念，設(shè)計(jì)出一套基于戰(zhàn)略的績效 管理系統(tǒng)，以達(dá)到提升員工、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績效，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。 診斷：影響公司戰(zhàn)略績效管理執(zhí)行的主要障礙 該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)首先反思了過去幾年的發(fā)展經(jīng)歷， 同時(shí)結(jié)合企業(yè)管理的理念， 研究目前在提 高績效的問題上存在的障礙。經(jīng)過分析，他們發(fā)現(xiàn)主要有以下五方面的問題： 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 員工對(duì)公司戰(zhàn)略理解不夠深入， 缺乏使命感和方向感， 因此企業(yè)的向心力和凝聚力不夠強(qiáng)大。 目標(biāo)整合 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合力較弱， 各部門和職位的工作不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)， 有 時(shí)相互抵觸和產(chǎn)生內(nèi)耗。 資源配置 資源分配與戰(zhàn)略沒有

3、密切匹配，還不能夠有效支持戰(zhàn)略的實(shí)施。 績效管理 傳統(tǒng)的員工績效考核指標(biāo)只重視利潤、 收入等財(cái)務(wù)結(jié)果的滯后性指標(biāo)， 而忽略了客戶滿意度、 客戶增長率等影響現(xiàn)期績效的當(dāng)期指標(biāo)和內(nèi)部流程效率、 員工學(xué)習(xí)與成長等影響下期經(jīng)營績 效的領(lǐng)先性指標(biāo)。 管理水平 首先，公司管理層長期陷入運(yùn)作管理事務(wù)中， 還缺乏戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)；其次， 公司與實(shí)施戰(zhàn)略 相配套的財(cái)務(wù)核算體系、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流傳管理及與績效考 核相配套的人力資源管理等其他制度還不夠健全。 指導(dǎo)原則與總體思路 企業(yè)績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，是通過建立和明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、促進(jìn)溝通、 進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用

4、于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。 因此，公司對(duì)過去的績效管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前公司績效考核制度上面 臨的問題，更重要的是通過績效管理體系的建立戰(zhàn)略支撐體系，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下 基礎(chǔ)，所以該公司確立了以下指導(dǎo)原則與總體思路： 著眼于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，持續(xù)提高企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和員工績效。 設(shè)計(jì)適合實(shí)際情況，能真正被公司和員工接受，并最終實(shí)際應(yīng)用的方案。 操作相對(duì)簡(jiǎn)單易行，不對(duì)公司的正常運(yùn)營造成過大沖擊。 總之，在公司的發(fā)展過程中，始終有兩個(gè)方面需要不斷地改進(jìn)：一方面是組織的改進(jìn)，另 方面是人員的改進(jìn)（圖 1）: 圖1組織和人員的績效改進(jìn) 四

5、步走方案 公司計(jì)劃在未來三年內(nèi)， 成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)， 雖然目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng) 用服務(wù)行業(yè)粗放式擴(kuò)張階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束， 但也進(jìn)入了完全競(jìng)爭(zhēng)階段，沒有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力, 終究不是長遠(yuǎn)之計(jì)。 公司希望通過建立一套幫助提高績效水平的績效管理系統(tǒng)， 為員工提供激勵(lì)、使工資與績效 掛鉤、提供績效反饋以及改善員工績效， 最終改善公司績效，幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。于是 公司對(duì)實(shí)施流程做了如下規(guī)劃，如圖 2所示： 圖2績效管理實(shí)施流程 第一步：制定公司發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇 通過SWOT分析，該公司確定了 優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)”戰(zhàn)略選擇，即充分利用外部環(huán)境難得的機(jī)遇， 積極進(jìn)取。這種戰(zhàn)略要求公司必須創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用

6、服務(wù)的卓越品牌，用心服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，通 過營銷、市場(chǎng)、服務(wù)一體化把重點(diǎn)放在提高服務(wù)品質(zhì)上，從產(chǎn)品渠道代理商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn) 型。 同時(shí)，采用領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，開辟新用途，增加客戶量，擴(kuò)大市場(chǎng)需求，力爭(zhēng)在價(jià)格變動(dòng)、 新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處于主宰地位。 公司的業(yè)務(wù)使命陳述 對(duì)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定，和對(duì)業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是績效管理的起 點(diǎn)，而將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命陳述書。 一份有效的使命陳述書將向公司的每個(gè)成員明確地闡明公司的目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)等方面的重 大意義，引導(dǎo)他們朝著一個(gè)方向，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而工作。 目標(biāo)的制定 在闡明公

7、司的目標(biāo)、 方向之后，制定出公司在三至五年內(nèi)的長期目標(biāo)，并把這些長期目標(biāo)細(xì) 化為具體的短期目標(biāo)。落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格界定相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍和完成期限。 第二步：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合 國內(nèi)企業(yè)在績效方面存在許多困難，最主要的難點(diǎn)在于沒有指定科學(xué)的績效考核指標(biāo)的方 法，其次在于沒有相應(yīng)的績效目標(biāo)分解技術(shù)， 所以企業(yè)績效的評(píng)價(jià)缺乏客觀性和公正性， 以 至于不能起到推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。 平衡計(jì)分卡正是解決以上問題一種有效的方法和工具，它通過 “平衡 ”的視角衡量組織的績 效，是一種把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效地聯(lián)系戰(zhàn)略內(nèi)涵和激勵(lì)業(yè)績的工具， 是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí) 行的工具，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)

8、營行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。 下一頁 戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡 針對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的五個(gè)主要因素， 公司引入了平衡計(jì)分卡， 把戰(zhàn)略同平衡計(jì) 分卡的四個(gè)角度聯(lián)系起來，形成了邏輯上具有因果關(guān)系的戰(zhàn)略體系： 1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略： 增加公司的價(jià)值可以從兩個(gè)方面入手： 增加營銷收入和降低成本。 增加收入可以從客戶和市 場(chǎng)上來獲得， 客戶是價(jià)值最大化的追求者， 只有不斷滿足客戶的價(jià)值取向， 不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占 有率，才可能獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果；而降低成本則可以通過內(nèi)部的優(yōu)異運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)。 2、客戶戰(zhàn)略： 由于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)行業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代， 因此公司準(zhǔn)備采取密切客戶關(guān)系的 價(jià)值取向。 留住老客戶和贏

9、得的新客戶越多， 企業(yè)的市場(chǎng)份額就越大， 所以，客戶滿意度是 基石，客戶盈利率是市場(chǎng)營銷活動(dòng)的中心，客戶滿意度、客戶盈利率、客戶的取得、客戶的 保持、市場(chǎng)占有率之間的邏輯關(guān)系可用圖 3 表示： 3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略： 面對(duì)越來越成熟的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)市場(chǎng)， 服務(wù)商之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈， 公司必須充分利 用信息技術(shù)，從單純追求業(yè)務(wù)規(guī)模逐步向追求綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化。 建立 CRM 系統(tǒng)可以幫助公司更根據(jù) “用心服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值 ”的價(jià)值取向，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程做 出了以客戶為中心的安排， 實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的部門業(yè)務(wù)流程重新組， 即實(shí)現(xiàn)跨部門流程的 最優(yōu)化和自動(dòng)化。同時(shí)， CRM 系統(tǒng)與公司內(nèi)部信息化、外部

10、電子銷售結(jié)合，并在網(wǎng)絡(luò)上實(shí) 現(xiàn)，就可以達(dá)到溝通用戶的低成本，根據(jù)用戶的需求提供產(chǎn)品和服務(wù)。 4、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略： 所有員工都努力進(jìn)取是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的基本保障， 公司要運(yùn)用績效管理的思想來保證員工績 效的持續(xù)提升，通過培訓(xùn)和激勵(lì)促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效。 平衡計(jì)分卡管理體系設(shè)計(jì) 公司的平衡計(jì)分卡體系是績效管理的基礎(chǔ)， 主要包括整體平衡計(jì)分卡、 部門平衡計(jì)分卡和員 工平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。 平衡計(jì)分卡體系的設(shè)計(jì)過程， 是一個(gè)從戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)再到崗 位職責(zé)的分解過程。 1、整體平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì) 2、部門平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì) 該公司部門平衡計(jì)分卡準(zhǔn)備按照部門職能，通過以下角度來建立： 第一， 部門關(guān)鍵業(yè)績角度：

11、設(shè)立這個(gè)部門第一位的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)是什么？ 第二， 部門職能角度：本部門必須完成哪些職能才能做得更好？ 第三， 部門績效管理角度：怎樣管理才能夠提升部門績效？ 第四， 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們?cè)鯓犹嵘芰σ詽M足環(huán)境的變化？ 3、員工平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì) 基于每個(gè)崗位的職能， 準(zhǔn)備通過以下角度來建立員工平衡計(jì)分卡， 全面反映員工的工作結(jié)果 以及導(dǎo)致工作結(jié)果所做出的工作努力： 第一， 上級(jí)角度：設(shè)立這個(gè)崗位的第一位的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)是什么？ 第二， 崗位角度：本崗位的主要職責(zé)是什么？ 第三， 績效角度：怎樣工作才能夠提升崗位績效？ 第四， 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：?jiǎn)T工怎樣持續(xù)應(yīng)對(duì)變化而提升能力？ 例如， 該公司對(duì)營銷人員

12、從下面四個(gè)方面的指標(biāo)進(jìn)行考核：財(cái)務(wù)收入指標(biāo)（營銷收入、 毛利 率等，由公司總的經(jīng)營指標(biāo)向下分解）；過程性指標(biāo)（如訪客量，執(zhí)行公司制度情況）；客 戶指標(biāo)（包括老客戶維持率、新客戶增加率、客戶滿意指數(shù)）；學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標(biāo)（營銷技能提 升情況）。 四個(gè)方面中，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是結(jié)果， 其他三個(gè)方面是導(dǎo)致這一重要結(jié)果所做的努 力。 市場(chǎng)占有率 客戶的取得 客戶克利木平 1客戶的保持 丿 客戶的満意程度 圖3客戶指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系 圖4某企業(yè)整體平衡計(jì)分卡 第三步：梳理和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要因素。組織結(jié)構(gòu) 作為企業(yè)分工合作的結(jié)構(gòu)體系， 服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的

13、需要，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體， 并應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。 在實(shí)施績效管理過程中，必須處理諸如權(quán)力、責(zé)任、分工、協(xié)作以及組織與子系統(tǒng)間、成員 之間的相互依存、相互配合與協(xié)同的關(guān)系。 明確部門職責(zé)，優(yōu)化崗位設(shè)置 基于企業(yè)確定的戰(zhàn)略， 在分析了公司價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程，并充分借鑒原有部門工作說明書的 基礎(chǔ)上，重新撰寫了各部門的使命和職責(zé)，之后下發(fā)到各部門修改或確認(rèn)，經(jīng)過一輪的反饋, 再組織由部門、總經(jīng)理和相關(guān)協(xié)作人員參加的研討會(huì)，討論并最終確定了各部門的使命和職 責(zé)，從而為下一步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門打好基礎(chǔ)。然后根據(jù)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和部門 職責(zé)，對(duì)崗位做相應(yīng)調(diào)整。 進(jìn)行工作分析 工作分析是建立績效管理體系的基礎(chǔ)。工作分析又叫職務(wù)分析， 是對(duì)某個(gè)特定工作職務(wù)的目 的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便 對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。 第四步：制定績效考核制度，進(jìn)行績效管理 績效考核管理制度是規(guī)范企業(yè)績效管理工作，牽引和約束員工行為， 最終落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的制度保障，主要包括下面幾方面的內(nèi)容： 績效管理流程設(shè)計(jì) 某企業(yè)的績效管理流程是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括四個(gè)環(huán)節(jié)（見圖5）: 這四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，構(gòu)成完整的管理體系。在平衡計(jì)分卡的指引