A380項(xiàng)目管理慘敗案例

1、任務(wù)1空客A380項(xiàng)目管理的慘敗2006年，對于歐洲空中客車集團(tuán)（Airbus）來說，原本是享受夢幻般榮耀的一年。空客 前首席執(zhí)行官兼總裁洪融達(dá)（Gustav Humbert）將坐在法國圖盧茲空客總部闊大的辦公室里， 細(xì)細(xì)品味人們對空客及英明星產(chǎn)品一一世界最大的客機(jī)A38O亳不吝惜的贊美，如同一年前 A38O初次亮相那樣。當(dāng)時，空客A38O首度亮相，時任法國總統(tǒng)希拉克、英國首相布萊爾、 徳國總理施羅徳和四班牙首相薩帕特羅4國元首前來捧場，空客被輿論盛贊為歐洲的整合 的象征，世界民航工業(yè)的楷模?！钡F(xiàn)實(shí)卻令一切成為泡影。A38O的三次延遲交付，推倒了多米諾竹牌，財報虧損，股 票集跌、高層動蕩、1

2、1聞不斷，壞消息接踵而至。頻繁的髙層人事變動，讓業(yè)界和投資者對 其逐漸失去信心。而生產(chǎn)環(huán)肖的調(diào)整甚至波及政壇，圍繞著A38O危機(jī)，法徳兩國爭吵不休， 徳國明鏡周刊甚至評論說：這場危機(jī)重新揭開法徳之間封存的敵意，點(diǎn)燃了權(quán)力之爭。”事實(shí)上，即使撥開遍布周遭的政治迷霧，將其還原為一個龐大的項(xiàng)目管理，空客A380 也堪稱經(jīng)典的失敗案例?！拘職⑹帚~】A380的設(shè)計(jì)思想的確近乎完美一一作為史上最大的遠(yuǎn)程商務(wù)客機(jī)，A38O比現(xiàn)在載客量 最大的波音747-400D的容量髙岀20%,英最大航程1.9萬公里，標(biāo)準(zhǔn)航程近1.5萬公里。A380可以將其視為一個長了翅膀的小世界：擁有洗浴間、圖書館、酒吧、臥室、商務(wù) 中

3、心，外加一個托兒所。A380在每個細(xì)節(jié)上都試圖兼顧技術(shù)、商業(yè)與政治利益。A38O整機(jī)凈重僅240噸，比波 音近似尺寸的飛機(jī)輕10至15噸，起降時的噪音只有對方的一半：每個乘客在A380上都能 享受到比波音747-400大1/5的空間，而每座位英里成本卻低了 15%對于航空公司來說， 這意味著更低的成本，而對于空客來說，則意味著更高的利潤率（大型客機(jī)的利潤率要高于 中小型客機(jī)）最初的立項(xiàng)計(jì)劃便滲透著空客與生俱來的歐洲野心，總投資107億美元，2000年12月 A38O項(xiàng)目正式啟動，2004年5月開始總裝，2006年首飛并正式交貨。在飛機(jī)制造業(yè)，如此 龐大的項(xiàng)目，四年的開發(fā)周期其實(shí)相當(dāng)緊一一197

4、0年代，波音747的延遲幾乎將波音公司 拖到破產(chǎn)。低估了流程風(fēng)險的同時，空客卻迅速開始了規(guī)模宏大的推廣工作，而且效果顯著。 盡管每架A380的價格在2.63億至2.86億美元之間，但2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A38O已經(jīng) 收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機(jī)市場中獲得了 89%的市場份額， 徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家泄購A38O的航空公司改建了機(jī)場設(shè)施， 以 便 迎 接 這 個 備 受 推 崇 的 新 機(jī) 型。希望越大，失望就可能越大，不知不覺中，空客A38O的商業(yè)野心已

5、進(jìn)入超負(fù)荷狀態(tài)?！咀児蕶M生】隱藏其后的，卻是制造流程上的巨大隱患。由法、徳、英、西四國共同組建的空中客 車公司，鑒于伙伴公司的相互獨(dú)立，苴實(shí)更像一個負(fù)責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。然而， 一些股東甚至對于空客詳細(xì)的財務(wù)和運(yùn)營情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格是否具備一種 靈敏的市場感應(yīng)能力和強(qiáng)大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對如此規(guī)模龐大的A38O項(xiàng)目，誰也無法保證。現(xiàn)在來看，所有的潛在風(fēng)險都在前期被低估了。2005年，壞消息陸續(xù)傳來。隨著研發(fā)的深入，預(yù)計(jì)的總投資由107億美元上升到130 億美元。更糟的是，6月，由于制造當(dāng)中遇到某些技術(shù)問題，空客宣布原立于2006年向首 批客戶交付的 A38O 飛機(jī)將

6、推遲 2 到 6 個月交付。所幸，首次延遲的市場反應(yīng)還算冷靜。新加坡、阿聯(lián)酋、法國、徳國等首批訂貨的航 空公司，對這樣一個巨大項(xiàng)目的推遲，雖然感到遺憾但表示理解。但問題在于，空客自己沒有對此問題形成足夠重視。某種程度上，前期的營銷工作過 于成功，以至于蒙蔽了空客的視線：髙達(dá)100萬美元的賠償當(dāng)時看上去已經(jīng)被巨大需求所融 解，截至2005年6月底，A38O已經(jīng)獲得149架的訂單，并預(yù)計(jì)在未來20年賣岀1000架。不僅如此，在2005年6月的巴黎航展上，空客也打了個漂亮反擊戰(zhàn)：280架的訂單總 價值達(dá)335億美元，而波音的訂單價值不及空客訂單價值的一半。對此，空客亳不謙虛：“無 論是從實(shí)際交付、還

7、是從潛在訂單來講，我們都仍將是贏家?！辈⑶?，在當(dāng)時研發(fā)和新產(chǎn)品 方而投入巨資的情況下，是年一季度仍實(shí)現(xiàn)12%的稅前利潤率，該數(shù)字是波音的兩倍。種種短期優(yōu)勢，令空客沒有對此番推遲交付進(jìn)行深度反思。由于A380制造全球招標(biāo)，零部件來自40多個國家的數(shù)百家廠商，一個環(huán)節(jié)耽誤，就 會彫響到整個制造流程，導(dǎo)致交貨日期推遲。在此基礎(chǔ)上，空客特有的組織架構(gòu)又使流程管 理具有多重復(fù)雜性。總部設(shè)在法國圖盧茲的空客，其王牌產(chǎn)品A38O的生產(chǎn)分布在4個國家 的16個工廠，苴中，飛機(jī)機(jī)翼在英國設(shè)計(jì)制造，尾翼在四班牙設(shè)計(jì)制造，機(jī)身的前段、后 段及飛機(jī)部裝飾在徳國完成，駕駛艙、機(jī)身中部以及機(jī)身和機(jī)翼的聯(lián)結(jié)工作在法國完成，

8、而 最后的組裝一般在法國進(jìn)行。由于各自獨(dú)立，四個國家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、 供應(yīng)商和法律及會計(jì)人員。就算來自40多個國家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達(dá)，各種制造 組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實(shí)令人擔(dān)憂。事實(shí)上，早有跡象表明，空客在這個A38O巨大項(xiàng)目上表現(xiàn)出來的設(shè)訃、生產(chǎn)、管理是 效率低下的。因?yàn)檩氜D(zhuǎn)于各個國家間的一些繁冗的請示、核準(zhǔn)、溝通，空客花費(fèi)了比競爭對 手長兩年的時間來設(shè)計(jì)飛機(jī)，這種無效率的支出增加了 25%的管理成本，而將眾多裝置從 一個工廠搬運(yùn)到另一個不僅要花費(fèi)大量的金錢和時間，還要求支付更高昂的運(yùn)費(fèi)。這一切，無可救藥地導(dǎo)致了 A380項(xiàng)目不斷超支，進(jìn)程緩慢?！究梢傻募夹g(shù)

9、問題】由于沒能及時對項(xiàng)目管理進(jìn)行調(diào)整，2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時 間推遲6至7個月，此后的 A38O生產(chǎn)時間表也就此順延。這一次，延期的原因看起來仍是個小小的技術(shù)障礙。根據(jù)測試結(jié)果，已試飛成功的A380 需要在飛機(jī)機(jī)身段的生產(chǎn)過程中對電路系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和重新生產(chǎn)，A380客機(jī)總裝的流水線 生 產(chǎn) 將 受 到 較 大 影 響。這樣一來，每月正常產(chǎn)屋4架的原計(jì)劃被迫擱置，2007年交付數(shù)量將由20至25架減 少到9架，2008年也將減少5至9架，2009年減少5架?？湛驮僖膊粫竦谝淮窝悠谀菢影踩惚茌浾撟l責(zé)了。公布延期的第二天，空客母公司歐洲空中防衛(wèi)與航空公司(EADS)的股

10、價頃刻間眾跌， 緊接著，法國市場監(jiān)察機(jī)構(gòu)介入，不僅公司賬目政府要一一過目，包括EADS和空客多斜 高管淪為審查對象，有傳言說，他們在事先得知A38O遲交的情況下，秘密大量拋售股票， 導(dǎo)致公司股價眾跌。2006年7月2日，受A38O延期交貨的影響，EADS首席執(zhí)行官弗加徳 和 空 客 CEO 洪 博 達(dá) 引 咎 辭 職。A38O的第一位客戶新加坡航空公司在空客宣布A38O延遲交貨的第二天，便與波音簽 署了購買20架波音787-9以及另外20架同類飛機(jī)購買權(quán)的協(xié)議書，訂單總值45.2億美元, 并就A380推遲交貨的問題向空客索賠。阿聯(lián)酋、馬來西亞航空公司聲明要重新考慮自己的 訂單；全球最大的飛機(jī)租

11、賃公司國際租賃金融公司更是揚(yáng)言要取消英30億美元的訂單。盡管空客宣稱，此次A38O飛機(jī)的交付時間延遲完全是工業(yè)生產(chǎn)方面的原因造成的。但 是這已經(jīng)不能讓人信服，一個關(guān)乎空客未來前途的重大項(xiàng)目的管理，應(yīng)當(dāng)盡可能建立在相對 完善的基礎(chǔ)上，而空客竟然不能把技術(shù)因素很好的納入其管理預(yù)期中，將技術(shù)風(fēng)險降低到可 控的圍之，這就不得不令人懷疑其管理能力了。事實(shí)上，這次的工業(yè)故障主要是飛機(jī)的電路系統(tǒng)以及研發(fā)工程師的軟件問題。而飛機(jī)電 路系統(tǒng)問題也都是細(xì)枝末節(jié)的小問題，諸如飛機(jī)地板下的線路盒、飛機(jī)倉頂?shù)木€路置放等。 造成這些錯誤的最根本原因在于空客的系統(tǒng)體制，比如線路盒的設(shè)汁和研發(fā)在法國的圖盧茲 完成，而生產(chǎn)組裝

12、則在徳國的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。最讓人哭笑不得的是，直到最后在法國總廠組裝，兩國的工程師才發(fā)現(xiàn)彼此之間使用的 軟件系統(tǒng)竟然不相容。法國的工程師采用Dassault系統(tǒng)的“Cati5”的軟件系統(tǒng)，而在漢堡 運(yùn)用的卻是“Cati 5”的前版本。當(dāng)徳國和法國工程師均試圖用自己的方式來解決這個問題 的 時 候， 事 情 變 得 越 來 越 糟 糕。事實(shí)上，此次電路系統(tǒng)的重新生產(chǎn)也促使空客在整體項(xiàng)目管理上做岀了重大調(diào)整：設(shè)立 了一個新的機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)機(jī)身段的設(shè)備，重新調(diào)整部件到總裝線的交付時間，以消化和吸 收以前的庫存部件，并尋找進(jìn)一步提高生產(chǎn)力的方法。但是，溝通不利直接指向的是更在的頑疾：古怪

13、的組織架構(gòu)。盡管有四國共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來分析,空客實(shí)際上是一個巨大的法徳雙控組合, 兩國各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡?？湛驮O(shè)立兩個董事長、兩位首席執(zhí) 行官職位，法、徳雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空 客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進(jìn)程中有太多沒必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難?！就鲅蜓a(bǔ)牢】低估風(fēng)險的同時，也意味著空客高估了自己的控制能力。2006年10月3日，空客宣布由于對之前的線路重裝問題所需時間估計(jì)不足，A38O將 在16個月第三次延遲交機(jī)。此番推遲長達(dá)一年，而2007年只能交機(jī)一架，就是說，整個交 機(jī) 進(jìn) 度 已 經(jīng) 延 后 約 兩 年

14、。航空公司徹底被激怒了。馬亞西亞國有航空公司工會已經(jīng)要求取消該公司6架A38O的 訂貨。包括新加坡航空公司、漢莎航空公司在的多家購買者，已開始商討賠償?shù)木唧w細(xì)節(jié)。 預(yù)計(jì)，為“滿足憤怒顧客的要求”，空客將準(zhǔn)備總額為12.6億美元的賠償金。算上空客應(yīng)為 推遲交付飛機(jī)所付的賠償，昂貴的A380或許將成為世界上最物美價廉的飛機(jī)。如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一泄是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層 更迭。事實(shí)上，頻繁的高層變動無異于是對空客A38O項(xiàng)目管理層聲譽(yù)的另一個重大沖擊。 穩(wěn)能的管理層，與可靠的抗風(fēng)險能力很大程度上不可分割。發(fā)貨時間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30%的空客公司，不得不通過

15、大規(guī)模的重組、 亳不留情的裁員和關(guān)閉工廠的粗眾舉動來滿足A38O不斷調(diào)髙銷售目標(biāo)，以確保收支平衡。如果說A38O風(fēng)波能有受益者的話，那一泄是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容 量飛機(jī)的客戶們來說，波音的747擴(kuò)大型“夢幻客機(jī)”將是更好的選擇。不過，近來也有 輿論質(zhì)疑波音的“夢幻客機(jī)”而臨技術(shù)瓶頸，可能同樣難以按期交貨。對此波音的回應(yīng)是， 坦承面臨技術(shù)問題，但絕對不會重蹈空客覆轍?？梢?，來自空客的項(xiàng)目管理失敗案例，已成為飛機(jī)制造業(yè)的噩夢。任務(wù)書（一）時間:班級:課程名 物流項(xiàng)H管理 任務(wù)名空客A380項(xiàng)H管理的失敗小組成員組長主持人記錄員分析記錄一.請圖示空客A38O的供應(yīng)鏈？數(shù)百家供應(yīng)商二、

16、A380市場營銷的成功給整個項(xiàng)H的影響是什么？山此得出什么教訓(xùn)？ 影響：由四個國家共同創(chuàng)建的空客公司，鑒于伙伴公司的相互獨(dú)立，它更像是一 個負(fù)責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。于是在A380的市場推廣上，做的相當(dāng)成功, 規(guī)模宏大的推廣，使得公司取的了大量的訂單。然而，一些股東其至對于空客詳 細(xì)的財務(wù)和運(yùn)營惜況都不知曉。當(dāng)?shù)谝淮涡家舆t交付后，空客都沒有意識到 此問題的嚴(yán)重性，完全被前期成功的市場營銷蒙蔽了視線。直接導(dǎo)致空客出現(xiàn)再 兩次的延遲交付，與成本的增加。教訓(xùn)：對于一個項(xiàng)U中的所有環(huán)節(jié)都應(yīng)該去了解、關(guān)注；用最經(jīng)濟(jì).最有效和高 質(zhì)量的方法做好最根本的工作，一個項(xiàng)目才會有令人滿意的成果。三、空客A380項(xiàng)口成本是如何一步一步增加的?1、隨著研發(fā)的深入，總投資山107億美元上升到130億美元2、空客花費(fèi)了比對手長兩年的時間設(shè)計(jì)飛機(jī)，增加了 25%的管理成本3、第一次交付時間的延遲，賠償客戶100萬美元4、再一次宣布延遲交付，意味著再一次的賠償5、古怪的組織構(gòu)架，高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利斗爭，使得溝通成本急劇上升6、第三次交付時間的延遲，產(chǎn)生了高達(dá)12.6億的賠償 四、結(jié)合管理學(xué)基礎(chǔ)，診斷空客公司組織架構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計(jì)原則？統(tǒng)一指揮原則、經(jīng)濟(jì)原則、分工與協(xié)作原則、管理跨度原則五、在A380項(xiàng)IJ管理中，成