培訓(xùn)課件：采購重要性管理

1、企業(yè)的采購采購是非常重要的，主要因?yàn)椋?第一，采購采購物料成本占經(jīng)營總成本的比例很大，若物料或 設(shè)備無法以合理的價(jià)格獲得，則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營，若采購采購 價(jià)格過高，則產(chǎn)品成本也高，影響到產(chǎn)品的銷售和利潤，若采購采購 價(jià)格過低，則會可能采購采購的物料品質(zhì)很差，影響到產(chǎn)品的品質(zhì)， 從而使產(chǎn)品不具備市場競爭力。 第二，周轉(zhuǎn)率高，可提高資金的使用效率，合理的采購采購數(shù) 量與適當(dāng)?shù)牟少彶少彆r(shí)機(jī)，既能避免銷售和其他用料的延期交貨，又 能降低物料庫存，減少資金積壓。 第三，采購部門可在搜集市場情況時(shí)，提供新的物料以替 代舊物料，以達(dá)到提高品質(zhì)，降低成本之目的。 第四，采購采購部門經(jīng)常與市場打交道，可以了

2、解市場變化趨 勢，從而將市場信息反饋給公司，促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績成長。 采購重要性管理采購重要性管理 在采購采購工作中選擇好的供應(yīng)商也是至關(guān)緊要的 因?yàn)椋?、供應(yīng)商保證物料的順暢，使其不會待料而停工，保 證物料品質(zhì)的穩(wěn)定，使生產(chǎn)成品品質(zhì)優(yōu)良； 2、交貨數(shù)量的符合，使公司生產(chǎn)數(shù)量準(zhǔn)確； 3、交貨期的準(zhǔn)確，保障公司出貨期的準(zhǔn)確； 4、各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)，良好的配合，使雙方的工作進(jìn)展 順利。 由此看來，供應(yīng)商也直接影響到企業(yè)銷售，因此，選 擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是非常重要的。 采購采購工作的重要性重要性 采購的主要內(nèi)容采購的主要內(nèi)容 1.組織結(jié)構(gòu)說明組織結(jié)構(gòu)說明 2.戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述 3.建立采購類

3、別建立采購類別 4.設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 5.建立供應(yīng)商名單建立供應(yīng)商名單 6.選擇實(shí)施方式選擇實(shí)施方式 7.選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商 8.與供應(yīng)商運(yùn)營整合與供應(yīng)商運(yùn)營整合 9.不斷與供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較不斷與供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較 1 1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.11.1、明確組織設(shè)計(jì)的原則、明確組織設(shè)計(jì)的原則 1.21.2、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 1.31.3、定義崗位職責(zé)、定義崗位職責(zé) 1.1、 明確組織設(shè)計(jì)的原則明確組織設(shè)計(jì)的原則 集團(tuán)集團(tuán) 工廠工廠 采購層級采購層級 地區(qū)事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部 1 12 2n n 采購類別舉例采購類別舉例 采購組織設(shè)計(jì)的總體原則采購組織設(shè)計(jì)的總體原則 在盡可能集

4、中采購時(shí)考在盡可能集中采購時(shí)考 慮慮: 各工廠的地理分布各工廠的地理分布/距距 離遠(yuǎn)近離遠(yuǎn)近 將集中的采購量轉(zhuǎn)化將集中的采購量轉(zhuǎn)化 成價(jià)格上的優(yōu)勢成價(jià)格上的優(yōu)勢 提高采購的透明度提高采購的透明度 減少各子公司的工作減少各子公司的工作 量，提高效率量，提高效率 包裝袋等大宗備品包裝袋等大宗備品 配件配件 電力電力 生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備 石灰石等礦物原料石灰石等礦物原料 辦公用品辦公用品 小額的非標(biāo)件加小額的非標(biāo)件加 工工 清潔服務(wù)等清潔服務(wù)等 1.2、 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 集中采購的組織體系設(shè)計(jì)集中采購的組織體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁/ /副總裁副總裁 物資采購部部長物資采購部部長 指揮鏈指揮

5、鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈 集團(tuán)物資集團(tuán)物資 調(diào)配科調(diào)配科 設(shè)備設(shè)備/ /大宗大宗 器材配件器材配件 采購科采購科 其它其它 大宗物資大宗物資 采購科采購科 -地區(qū)地區(qū) 大宗原燃料大宗原燃料 采購科采購科 -地區(qū)地區(qū) 其它物資其它物資 采購科采購科 -事業(yè)部事業(yè)部 -公司公司 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 物資采購部物資采購部-公司公司 事業(yè)部事業(yè)部 -公司公司 機(jī)動器材部機(jī)動器材部 關(guān)于采購組織體系設(shè)計(jì)的說明關(guān)于采購組織體系設(shè)計(jì)的說明 下級采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人下級采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人 匯報(bào)，接受指令匯報(bào)，接受指令 上級采購部門從方法、內(nèi)容和時(shí)間上等方面上級采購部門從方法、內(nèi)容

6、和時(shí)間上等方面 對下級采購部門進(jìn)行指導(dǎo)對下級采購部門進(jìn)行指導(dǎo) 集團(tuán)的物資采購部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購程序與制度集團(tuán)的物資采購部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購程序與制度 的維護(hù)、更新與修改的工作的維護(hù)、更新與修改的工作 1.3、 定義崗位職責(zé)定義崗位職責(zé) 組織單位組織單位負(fù)責(zé)的采購類別負(fù)責(zé)的采購類別職權(quán)職權(quán) 集團(tuán)物資采購集團(tuán)物資采購 部部 生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備 大宗器材配件如包大宗器材配件如包 裝袋裝袋 水電等水電等 車輛、高檔辦公用車輛、高檔辦公用 品等品等 為集團(tuán)內(nèi)所有子公司統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略為集團(tuán)內(nèi)所有子公司統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略 采購，確定供應(yīng)商名單采購，確定供應(yīng)商名單 與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架

7、協(xié)議，明確采購與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購 價(jià)格價(jià)格 指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作 維護(hù)并更新各公司設(shè)備及大宗備品配件信息庫，協(xié)調(diào)維護(hù)并更新各公司設(shè)備及大宗備品配件信息庫，協(xié)調(diào) 各工廠間的物資調(diào)配各工廠間的物資調(diào)配 維護(hù)、更新和修改采購程序與制度維護(hù)、更新和修改采購程序與制度 地區(qū)事業(yè)部物地區(qū)事業(yè)部物 資采購處資采購處 大宗原燃物料大宗原燃物料 辦公用品、部分專辦公用品、部分專 業(yè)服務(wù)等業(yè)服務(wù)等 為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采 購，確定供應(yīng)商名單購，確定供應(yīng)商名單 與挑選

8、出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購 價(jià)格價(jià)格 指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作 工廠采購部門工廠采購部門 小額采購的原物料小額采購的原物料 與地域關(guān)系較強(qiáng)的與地域關(guān)系較強(qiáng)的 專業(yè)服務(wù)、非標(biāo)加專業(yè)服務(wù)、非標(biāo)加 工件等工件等 負(fù)責(zé)所屬物資類別的采購負(fù)責(zé)所屬物資類別的采購 記錄與維護(hù)采購的數(shù)據(jù)庫記錄與維護(hù)采購的數(shù)據(jù)庫 與供應(yīng)商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應(yīng)商的與供應(yīng)商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應(yīng)商的 業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn) 2 2、 戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述 2、 戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述

9、 步驟步驟 建立采建立采 購類別購類別 定義目前的 使用情況 分析供應(yīng)市 場與自身的 優(yōu)劣勢 采購類別分采購類別分 類類 采購市場分采購市場分 析與優(yōu)劣勢析與優(yōu)劣勢 分析分析 設(shè)計(jì)采設(shè)計(jì)采 購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略 評估供應(yīng)市 場的發(fā)展動 態(tài) 分析供應(yīng)商 的成本結(jié)構(gòu) 分析備選的 采購戰(zhàn)略 適合不同采適合不同采 購類別的采購類別的采 購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略 建立供應(yīng)建立供應(yīng) 商名單商名單 收集詳細(xì)的 供應(yīng)商信息 獲取潛在的 供應(yīng)商名單 定義評估標(biāo) 準(zhǔn) 根據(jù)評估標(biāo) 準(zhǔn)對潛在的 供應(yīng)商名單 進(jìn)行篩選 挑選合格的挑選合格的 供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單 選擇實(shí)選擇實(shí) 施方式施方式 評估可行的 實(shí)施方法 符合各采購符合各采購 類別的

10、采購類別的采購 實(shí)施方法實(shí)施方法 與供應(yīng)商與供應(yīng)商 運(yùn)營整合運(yùn)營整合 設(shè)計(jì)新的流 程和程序 分析和預(yù)計(jì) 整合的主要 問題 設(shè)計(jì)過渡實(shí) 施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應(yīng)商采與供應(yīng)商采 購操作整合購操作整合 的具體實(shí)施的具體實(shí)施 方案方案 選擇供選擇供 應(yīng)商應(yīng)商 設(shè)計(jì)并發(fā)出 詢價(jià) 設(shè)計(jì)談判戰(zhàn) 略 實(shí)施談判 分析供應(yīng)商 的反應(yīng) 設(shè)計(jì)完成的設(shè)計(jì)完成的 談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略 實(shí)施的具體實(shí)施的具體 談判及其結(jié)談判及其結(jié) 果果 不斷不斷 與市場基與市場基 準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較 跟蹤分析供 應(yīng)市場主要 成本驅(qū)動因 素的發(fā)展動 態(tài) 指派職責(zé)、 時(shí)間和范圍 設(shè)計(jì)監(jiān)督和 評估的系統(tǒng) 定期定期/不定期不定期 的采購市場的采購市場 信息反

11、饋信息反饋 工作工作 內(nèi)容內(nèi)容 成果成果 1234567 切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購的切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！是實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！ 3、建立采購類別、建立采購類別 3.1 、明確采購類別劃分原則明確采購類別劃分原則 3.2 、定義采購類別、定義采購類別 3.3 、建立采購數(shù)據(jù)庫、建立采購數(shù)據(jù)庫 3.4 、分析供應(yīng)市場、分析供應(yīng)市場 3.5 、swot分析分析 3.1 、明確采購類別劃分原則、明確采購類別劃分原則 采購類別劃分的原則采購類別劃分的原則 根據(jù)供應(yīng)商/供應(yīng)市場的 特征而不是根據(jù)用途對 采購物資進(jìn)行分類： “能夠向同一組供應(yīng)能夠向同一組供應(yīng) 商采

12、購的物資種類的集商采購的物資種類的集 合合” 劃分采購類別時(shí)，通常 遵循的標(biāo)準(zhǔn)有： 類似的供應(yīng)商 類似的制造過程 類似的規(guī)格 類似的制造技術(shù) 類似的用途 現(xiàn)在：現(xiàn)在：按供應(yīng)商分類按供應(yīng)商分類 原來：原來：按用途分類按用途分類 示意 適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！ 從動輪 大鏈輪 擋圈 鑄件鑄件 絞刀頭軸 絞刀瓦蓋 絞刀瓦片 絞刀葉軸 聯(lián)接軸 鍛件鍛件 從動輪 大鏈輪 擋圈 絞刀頭軸 絞刀瓦蓋 絞刀瓦片 絞刀葉軸 聯(lián)接軸 機(jī)加工件機(jī)加工件 3.2、 定義采購類別定義采購類別 所屬的大類所屬的大類

13、采購類別采購類別 設(shè)備專用件按照加工工藝分類（機(jī)加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、 耐火材料） 設(shè)備通用件按照性質(zhì)分類（軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、橡膠、電器、儀器儀 表） 其他包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖 、化儀化藥、油品、油漆 設(shè)備類（主機(jī)和主要輔機(jī)）泵、破碎機(jī)、汽輪發(fā)電機(jī)、鍋爐、風(fēng)機(jī)、收塵器、 選粉機(jī)、輸送機(jī)、提升機(jī)、起重機(jī)、包裝機(jī)、空壓機(jī) 器器 材材 配配 件件 設(shè)設(shè) 備備 根據(jù)上述原則，對器材配件及設(shè)備進(jìn)行了相應(yīng)的劃分。 3.2 、定義采購類別、定義采購類別 定義采購類別時(shí)，應(yīng)盡可能對所有的采購項(xiàng)目（包括采購的物資和外購的勞務(wù)）進(jìn)行細(xì)致、定義采購類別時(shí)，應(yīng)盡可能對所有的采購項(xiàng)目（包括采購

14、的物資和外購的勞務(wù)）進(jìn)行細(xì)致、 全面的搜索和分析全面的搜索和分析 原燃料原燃料器材配件器材配件辦公用品辦公用品水電暖氣水電暖氣其它其它專業(yè)服務(wù)專業(yè)服務(wù)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備 石灰石 煤 石膏 鋼渣/頁巖/鐵 粉/鋰渣/葉臘 石/銅渣/鐵礦/ 煤矸石 礦渣/油焦/水 渣/礦巖/爐渣/ 堿渣 泥灰?guī)r 粘土/硅石 粉煤灰 白沙土 砂巖 泵 窯 磨 破碎機(jī) 篦冷機(jī) 汽輪發(fā)電機(jī) 鍋爐 風(fēng)機(jī) 收塵器 選粉機(jī) 輸送機(jī) 提升機(jī)/起重機(jī) 包裝機(jī) 空壓機(jī) 設(shè)備專用件 機(jī)加工件 結(jié)構(gòu)件 耐磨材料 耐火材料 設(shè)備通用件 軸承 標(biāo)準(zhǔn)件 橡膠 電器 儀器儀表 其它 包裝袋 收塵袋 勞保用品 金屬材料 五金 水暖 化儀化藥 油品

15、/油漆 電力 用水 暖氣 保安 監(jiān)理/審計(jì) 設(shè)備維修 設(shè)備安裝 車輛維修 基建 廣告宣傳 地質(zhì)勘探 班車接送 文具 計(jì)算機(jī) 家具 印刷品 清潔用品 差旅 住宿 餐飲 車輛購置 禮品/年貨 保險(xiǎn) 車輛年檢/審照 所有采購項(xiàng)目所有采購項(xiàng)目 3.3、 建立采購數(shù)據(jù)庫建立采購數(shù)據(jù)庫 為了對采購數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護(hù)，便于實(shí)施集中采購，有必要建立起全集團(tuán)統(tǒng)一 的采購數(shù)據(jù)庫。 設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)的目的 記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù) 為今后實(shí)施戰(zhàn)略采購及時(shí)準(zhǔn)確地提供全面的信息 根據(jù)不同采購類別的不同特征設(shè)計(jì)不同的采購項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫 各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應(yīng)緊密合作，避免相同的物資因名

16、稱或規(guī)格表述不同而 出現(xiàn)差異 全面記錄 詳細(xì)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo) 使用工廠、部門、設(shè)備和部位/用途 目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài) 基本的供應(yīng)情況 分采購類別設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫，記錄采購項(xiàng)目數(shù)據(jù) 相關(guān)的數(shù)據(jù)庫相關(guān)的數(shù)據(jù)庫 器材配件采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每個(gè)采購類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計(jì) 原燃料采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù) 3.4、 分析采購市場分析采購市場 市場新加入者市場新加入者 供應(yīng)商供應(yīng)商 購買商購買商 供應(yīng)市場競爭態(tài)勢供應(yīng)市場競爭態(tài)勢 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益/不依賴于規(guī) 模的成本優(yōu)勢大小 產(chǎn)品的差異化程度如何 對資本投資的要求高低 退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低 分銷渠道獲得的可能性大

17、小 是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù) 替代者替代者 是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位 供應(yīng)商是否要比購買者更集中 是否不存在可靠的替代品 該供應(yīng)市場行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體 的重要客戶 供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 轉(zhuǎn)換的成本如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在 該行業(yè)的增長率是否較低 是否存在較高的固定或倉儲成本 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大 量生產(chǎn) 品牌的同質(zhì)性如何 是否存在較高的退出門檻 相對于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小 采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無差異 供應(yīng)商更換成本高低 是否有替代產(chǎn)品 購買者從采購中獲得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 該

18、行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品 來說是否重要 購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場主要 信息 替代產(chǎn)品的相對價(jià)值/價(jià)格比如何 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低 自制還是外購的決策 采購類別：采購類別： 負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人： 日期：日期： 可以采用波特（porter）的“五種力量分析法五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場 進(jìn)行全面的分析。 3.4、 分析采購市場分析采購市場 采購類別：采購類別：石灰石石灰石 負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：xyz 日期：日期：2005年年3月月18日日 示例 市場新加入者市場新加入者 供應(yīng)商供應(yīng)商購買商購買商供應(yīng)市場競爭態(tài)勢供應(yīng)市場競爭態(tài)勢 開礦的投資較小

19、，進(jìn)入門檻較低 ，新投資者容易進(jìn)入 替代者替代者 規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供 開采量來降低成本 需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購 商支付的影響較大 供應(yīng)市場總體上講供大于求，供 應(yīng)商之間的競爭激烈 良好的付款記錄，信用好 是該地區(qū)的主要采購量 沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成 本 擁有自己的礦山作為備選方案， 不需要完全依賴于供應(yīng)商 不存在替代品 3.5、 swot分析分析 采購類別：采購類別：石灰石石灰石 負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：xyz 日期：日期：2005年年3月月18日日 示例 供應(yīng)市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。 優(yōu)勢優(yōu)勢(strengths) 本地區(qū)最大的購買商，購買量占到 當(dāng)?shù)?/p>

20、市場的60%以上 良好的付款信譽(yù) 幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換 成本 擁有自己的礦山，并且正在積極尋 找其它的礦山資源 供應(yīng)市場供大于求 供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小 新供應(yīng)商的進(jìn)入門檻較低 劣勢劣勢(weaknesses) 對供應(yīng)商和供應(yīng)市場的了解不充分 ，替代方案的可操作性不強(qiáng) 供應(yīng)商對石灰石供應(yīng)市場有良好的 了解，他們互通信息 機(jī)會機(jī)會(opportunities) 供應(yīng)商開采能力的擴(kuò)大需要大穩(wěn)定 的采購量的支持 可以利用新進(jìn)入的供應(yīng)商和自己開 采的礦山 威脅威脅(threats) 值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢 4、 設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 4.1 、定位采

21、購類別、定位采購類別 4.2 、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 4.3 、集中采購量、集中采購量 4.4 、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格 4.5 、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 4.6 、補(bǔ)充說明、補(bǔ)充說明 4.1、 定位采購類別定位采購類別 利用型利用型 大大 高高 小小 低低 次要型次要型 戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型 瓶頸型瓶頸型 支出水平高 占支出比重很大 對核心業(yè)務(wù)很重 要 對時(shí)間很敏感 減少或消除價(jià)格上 漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng) 險(xiǎn) 確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源 或?qū)ふ姨娲?利用競爭優(yōu)勢減 少整體成本 利用采購量作為 談判工具 確?？砷L期獲得 穩(wěn)定的供應(yīng) 著重與供應(yīng)商建 立關(guān)系與整合 簡化并精減采購 程序以提高

22、效率 減少供應(yīng)商數(shù)目 并簡化下訂單補(bǔ) 貨的程序 支出水平低 占支出比重很小 對核心業(yè)務(wù)不重 要 對時(shí)間不敏感 選擇多 買方擁有多談判籌碼 技術(shù)復(fù)雜度低 選擇少 買方擁有少談判籌 碼 技術(shù)復(fù)雜度高 對對 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 的的 影影 響響 供應(yīng)市場復(fù)雜度供應(yīng)市場復(fù)雜度 4.1、定位采購類別、定位采購類別 供應(yīng)市場 復(fù)雜度低 創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢 轉(zhuǎn)移重心轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢利用現(xiàn)有優(yōu)勢 充分利用購買力充分利用購買力 擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍 充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢 采取強(qiáng)勢談判的方式采取強(qiáng)勢談判的方式 重新建立采購類別重新建立采購類別(1) 重新定義公司業(yè)務(wù)范圍重新定義

23、公司業(yè)務(wù)范圍 重整供應(yīng)商關(guān)系重整供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)市場 復(fù)雜度高 利用型 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 注： (1) 指重新對各采購類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組供應(yīng)商采購的數(shù)量和金額。 采購類別采購類別1 采購類別采購類別2 采購類別采購類別3 利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進(jìn)行一個(gè)初步的采購戰(zhàn)略定位。 備選的 采購戰(zhàn)略 4.2 、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面： 采購量采購量 集中集中 最優(yōu)價(jià)最優(yōu)價(jià) 格評估格評估 全國全國/球球 采購采購 合作關(guān)系合作關(guān)系 重整重整 聯(lián)合程聯(lián)合程 序改進(jìn)序改進(jìn) 產(chǎn)品規(guī)產(chǎn)品規(guī) 格改進(jìn)格改進(jìn) 戰(zhàn)略采購

24、戰(zhàn)略采購 減少供應(yīng)商數(shù)目 跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合 重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量 集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量 與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系 內(nèi)部采購價(jià)格比較 重新談判/壓低價(jià)格 將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型 適度運(yùn)用“退出威脅” 競爭性投標(biāo) 在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本 根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格 建立長期供貨合同 拓展供應(yīng)商的地理范圍 尋找新的供應(yīng)商 善用匯率波動 善用貿(mào)易獎勵措施 善用反貿(mào)易 靈活運(yùn)用二級的供應(yīng)商 配件標(biāo)準(zhǔn)化 尋找替代品 運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析 分析使用的生命周期成本 建立長期供貨合同 重組業(yè)務(wù)流程 整合優(yōu)化物流管理 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) 建立長期供貨合同 共享改進(jìn)后的利益 分析核心能力 審核采用自

25、行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 調(diào)整縱向整合的程度 設(shè)立合資企業(yè) 運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系 建立/開發(fā)主要供應(yīng)商 在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮（頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！）在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮（頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！） 4.3 、集中采購量、集中采購量 對于*集團(tuán)來講，盡可能集中采購量是當(dāng)前必須的工作。它可以充分利用擴(kuò)大 了的采購量，極大增強(qiáng)目前有限的購買力。這一點(diǎn)對于處于不斷擴(kuò)張之中的企業(yè)尤為重 要：一方面，它可以為擴(kuò)張建立良好的管理基礎(chǔ)；另一方面，也可以據(jù)此與供應(yīng)商確定 較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。 集中采購量對于*集團(tuán)有三個(gè)

26、層面上的含義： 充分集中原來由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購；充分集中原來由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購； 基于對器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類基于對器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類 別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量；別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量； 減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。 在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)： 原燃料采購方面：最佳的采

27、購結(jié)構(gòu)（見下頁）；原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）； 器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司/廠生產(chǎn)技術(shù)廠生產(chǎn)技術(shù) 部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn) 品要求等）。品要求等）。 4.4 、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格 對于不同配方臺產(chǎn)、電耗、 煤耗等發(fā)生變化的原因分析 原材料原材料采購成本采購成本 （料價(jià)（料價(jià)+ +運(yùn)費(fèi)）運(yùn)費(fèi)） 不同投料配方的不同投料配方的生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本 （考慮臺產(chǎn)、

28、電耗、煤耗等因素）（考慮臺產(chǎn)、電耗、煤耗等因素） 借鑒其它公司的 原材料投料配方 對各種原材料采購 市場的詳細(xì)分析 基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化 原材料的價(jià)格、可獲得性 、市場發(fā)展趨勢 是不是由于配方變化導(dǎo)致了 臺產(chǎn)/電耗/煤耗的下降/上 升？有辦法改變嗎？ 成本最低、成本最低、 符合質(zhì)量的符合質(zhì)量的 最佳投料配最佳投料配 比比 共享*集團(tuán)內(nèi)部 各廠的原材料投 料配方 從完全成本出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源從完全成本出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源 對于原材料的采購優(yōu)化，需要從生命周期成

29、本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。 4.5 、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型 對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。 供應(yīng)商名稱材料成本 設(shè)備折舊 分?jǐn)?管理費(fèi)用 分?jǐn)?人工工資 設(shè)備運(yùn)行 費(fèi)用 運(yùn)輸費(fèi)用 單位總成 本 單位報(bào)價(jià)單位利潤利潤率 最低成本/報(bào)價(jià)最低成本/報(bào)價(jià) 生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型器材配件采購成本分析模型 上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提

30、供 4.6 、補(bǔ)充說明、補(bǔ)充說明 針對某些尚未實(shí)現(xiàn)市場化的產(chǎn)品（如電力），我們需要從特殊的角度對這些 采購項(xiàng)目的采購戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)?？梢詮囊韵陆嵌仍O(shè)計(jì)相應(yīng)的采購戰(zhàn)略： 利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。例如，作為基礎(chǔ)公用設(shè)施之一的電 力，就可以從促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價(jià)，以促進(jìn)當(dāng) 地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而采用這類采購戰(zhàn)略時(shí)，通?？梢钥紤]的溝通方式是，聯(lián)合當(dāng)?shù)刂?要的幾家企業(yè)（他們必須是用電大戶?。?，共同做政府的工作，促使政府對電力企 業(yè)施壓，降低或保持電價(jià)。 考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合。考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者

31、進(jìn)行縱向整合。針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供 應(yīng)市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應(yīng)這些 戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。 采用聯(lián)合優(yōu)化。采用聯(lián)合優(yōu)化。特別對于關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實(shí)現(xiàn)市場價(jià)的運(yùn)作，則在分析 其具體經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過經(jīng)營管理指導(dǎo)（如對運(yùn)輸公司的運(yùn)輸模式與線路優(yōu) 化以降低運(yùn)輸成本）降低成本，最終實(shí)現(xiàn)市場化的運(yùn)作。 5. 建立供應(yīng)商檔案建立供應(yīng)商檔案 5.1 制定供應(yīng)商的評估要素制定供應(yīng)商的評估要素 5.2 確定評估要素的權(quán)重與評估方法確定評估要素的權(quán)重與評估方法 5.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商 5

32、.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商 5.1 制定供應(yīng)商的評估要素制定供應(yīng)商的評估要素 潛在的評估要素潛在的評估要素 研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn) 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計(jì)劃 財(cái)務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)劃彈性 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 革新 (產(chǎn)品、流程) 電子通訊 供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計(jì)劃 數(shù)量達(dá)成 勞動力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險(xiǎn) edi 與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方保護(hù) 準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng) 交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間/彈性 退貨 iso標(biāo)準(zhǔn) 維修保養(yǎng) 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料 存貨

33、 毛利 經(jīng)常性支出 能力能力合作合作/服務(wù)服務(wù) 其它其它 成本成本 時(shí)間時(shí)間 品質(zhì)品質(zhì) 對供應(yīng)市對供應(yīng)市 場的分析場的分析 小組分析小組分析 與討論與討論 篩選評估標(biāo)準(zhǔn)篩選評估標(biāo)準(zhǔn) 在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評估要素的時(shí) 候，通常會出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選挑選 出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商 更符合自己的要求更符合自己的要求，這樣減少了 供應(yīng)商選擇的范圍。 因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組 的討論通過的。 每一個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)每一個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo) 準(zhǔn)都可能是不一樣的。準(zhǔn)都可能是不一樣的。 挑選出的評估要素挑選出的評估要素 在收集供應(yīng)商信息之前

34、，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評估的要素（可以從下表 中的各個(gè)方面選擇）。 5.2 確定評估要素的權(quán)重和評估方法確定評估要素的權(quán)重和評估方法 產(chǎn)能產(chǎn)能 品質(zhì)計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃 設(shè)定成本設(shè)定成本 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 勞動力結(jié)構(gòu)勞動力結(jié)構(gòu) 包裝設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì) 經(jīng)常性支出成本經(jīng)常性支出成本 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5% - 100% 對供應(yīng)商打分對供應(yīng)商打分權(quán)重權(quán)重 (%)挑選出的評估要素挑選出的評估要素 對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性（權(quán) 重）。之后，應(yīng)用這些評估要素和權(quán)重對各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供應(yīng)商的得分。 1234

35、5 低高 供應(yīng)商供應(yīng)商1 * 10% 3.5 = 0.35 20% 4.0 = 0.80 5% 3.5 = 0.175 20% 5.0 = 0.10 20% 4.5 = 0.90 15% 4.0 = 0.60 5% 4.8 = 0.24 5% 3.5 = 0.175 - 3.34 加權(quán)得分加權(quán)得分 評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán) 重）也是不一樣的重）也是不一樣的 以小組討論的方式 確定權(quán)重 力求清楚簡單，避免 打分時(shí)產(chǎn)生歧義 excel電子表格是 很有效的工

36、具！ 示 例 5.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商 新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商 現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提 供類似商品與服務(wù) 新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商 生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供 應(yīng)商 已經(jīng)有來往的供應(yīng)商 現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商 獲得供應(yīng)商名單的渠道獲得供應(yīng)商名單的渠道 現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫） 以前的供應(yīng)商 確定供應(yīng)商評估方法后，就可以著手收集供應(yīng)商名單和關(guān)鍵信息了?？梢詮囊韵氯齻€(gè) 來源尋找潛在的供應(yīng)商： 行業(yè)雜志 設(shè)備制造商 互聯(lián)網(wǎng)搜索 來自不同行業(yè)的供應(yīng)商 系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商 提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商 替代產(chǎn)品供應(yīng)商 序序供方名稱供方名稱聯(lián)系人聯(lián)系人聯(lián)系電話聯(lián)

37、系電話傳真?zhèn)髡媛?lián)系地址聯(lián)系地址郵政編碼郵政編碼供貨范圍供貨范圍 注冊注冊 資金資金 營業(yè)營業(yè) 額額 合作合作 時(shí)間時(shí)間 供應(yīng)商供應(yīng)商 性質(zhì)性質(zhì) 產(chǎn)品產(chǎn)品 質(zhì)量 質(zhì)量 服務(wù)服務(wù) 質(zhì)量質(zhì)量 1 樂山太平鑄鋼有限公司 耐熱材料、耐磨材料 、機(jī)加工件 3001988 生產(chǎn)商4.24 必要的供應(yīng)商信息必要的供應(yīng)商信息 名稱 地址 營業(yè)額 地理位置 基本產(chǎn)品 聯(lián)絡(luò)人姓名 獲得供應(yīng)商信息的方式獲得供應(yīng)商信息的方式 供應(yīng)商信息詢問書/詢價(jià)書 行業(yè)報(bào)告/雜志/內(nèi)部研究 現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料 訪談 5.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商 在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用 供應(yīng)商

38、訪談供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和信息詢問書信息詢問書/詢價(jià)詢價(jià) 書書（適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的 關(guān)鍵都是設(shè)計(jì)合適的、關(guān)鍵的詢問信息。下面以油品供應(yīng)商的詢價(jià)書油品供應(yīng)商的詢價(jià)書為例對此進(jìn)行說 明。 油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素 價(jià)格/付款方式 質(zhì)量 送貨的及時(shí)性 售后服務(wù) 關(guān)于油品采購的詢價(jià)書關(guān)于油品采購的詢價(jià)書 1. 詢價(jià)說明詢價(jià)說明 公司簡介以及關(guān)于本 次詢價(jià)的說明 詢價(jià)產(chǎn)品說明 報(bào)價(jià)指南 2. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)表供應(yīng)商報(bào)價(jià)表 報(bào)價(jià)表（分出廠價(jià)、 運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)） 付款條件說明 采購折扣條款 其它說明

39、3. 供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商基本情況說明 供應(yīng)商聯(lián)系方法 經(jīng)營狀況（如銷售額、 員工數(shù)等） 質(zhì)量檢驗(yàn)方法/認(rèn)證 運(yùn)輸安排/最短送貨時(shí)間 售后服務(wù) 對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多， 我們可以在詢價(jià)書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù) 5.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商 評估要素評估要素重要程度重要程度/權(quán)重權(quán)重供應(yīng)商供應(yīng)商1供應(yīng)商供應(yīng)商2供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商n 價(jià)格30%5 報(bào)價(jià)比其他企 業(yè)低10% 產(chǎn)品質(zhì)量20%4 同類中屬中上 被許多大型同 行業(yè)企業(yè)采用 準(zhǔn)時(shí)送貨20%4 擁有良好的物 流管理系統(tǒng) 付款條件10%3 訂貨時(shí)支付 3

40、0%，貨到后 付清 存貨管理10%2 可以同意在* 建立周轉(zhuǎn)倉庫 ，方便使用 10%2 供應(yīng)商綜合評分供應(yīng)商綜合評分 3.8 同時(shí)，還需要確定每個(gè)挑選出來的評估要素的重要性，據(jù)此對每個(gè)供應(yīng)商打 分，找出合格的供應(yīng)商。 達(dá)到一定評分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判達(dá)到一定評分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判 示例 5.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商 示例石灰石 篩選供應(yīng)商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn) 行分析，確定各供應(yīng)商的排序。 供應(yīng)商名稱供應(yīng)商名稱 貨款貨款 含稅含稅 貨款貨款 不含稅不含稅 運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi) 貨款貨款 +運(yùn)費(fèi)+運(yùn)費(fèi) 包干價(jià)包干價(jià)

41、東溝一礦15.3013.6821.0036.3036.30 東溝四礦14.0013.2121.0035.0035.00 東溝六礦13.0012.2622.0035.0035.00 東溝七礦14.5013.6822.0036.5036.50 東溝九礦14.0012.4521.0035.0035.00 東溝十礦14.0013.2121.0035.0035.00 東溝十一礦14.0012.4521.0035.0035.00 東溝二十礦14.0012.4521.0035.0035.00 東溝二十八礦14.0013.2121.5035.5035.50 東溝天山礦14.0012.4521.0035.003

42、5.00 后峽礦13.0012.2622.0035.0035.00 后峽新晨礦13.0012.2622.0035.0035.00 柴窩鋪拜拉曼礦14.0013.2121.0035.0035.00 白羊圈礦11.5010.8520.0031.5027.00 最優(yōu)報(bào)價(jià)最優(yōu)報(bào)價(jià)11.5010.8520.0031.5027.00 =最優(yōu)報(bào)價(jià)=次優(yōu)報(bào)價(jià)=最低可接受報(bào)價(jià) 對原材料的報(bào)價(jià)可以采用貨款價(jià)、運(yùn)費(fèi)和包干 價(jià)分開評估的方式，分別找出每家供應(yīng)商的最 優(yōu)報(bào)價(jià) 與報(bào)價(jià)相配合，可以對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行 分析，同樣分各成本子項(xiàng)分別進(jìn)行比較，找出 其中最低的成本結(jié)構(gòu)，作為談判的依據(jù) 針對如右表所示供應(yīng)商的報(bào)價(jià)

43、相當(dāng)統(tǒng)一時(shí)，可 以采取的策略就是“殺雞儆猴”：首先和一個(gè) 目前的供應(yīng)商單獨(dú)進(jìn)行談判，要求其降低價(jià)格 ，并且以比較強(qiáng)硬的態(tài)度，寸步不讓。如果該 供應(yīng)商降低價(jià)格，則可以對其他供應(yīng)商采用相 同的策略；若該供應(yīng)商拒絕降價(jià)，則堅(jiān)決將其 排除出考慮的供應(yīng)商范圍，達(dá)到打破價(jià)格聯(lián)盟 的效果值得指出的是，該供應(yīng)商應(yīng)該是比較 重要的一個(gè)供應(yīng)商，而且態(tài)度一貫比較強(qiáng)硬， 不愿降價(jià) 5.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商 示例軸承 篩選供應(yīng)商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn) 行分析，確定各供應(yīng)商的排序。 目前的采購目前的采購樂山大洋樂山大洋佳承機(jī)電貿(mào)易佳承機(jī)電貿(mào)易哈爾濱軸承哈爾濱軸承 價(jià)格價(jià)格金額金額價(jià)格

44、價(jià)格金額金額價(jià)格價(jià)格金額金額價(jià)格價(jià)格金額金額 軸承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00 軸承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00 軸承205盤607.80468.004.36261.606.00360.007.00420.00 軸承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00 軸承207套69.4156.468.3450.04 10.0060.009.1154.63 軸承208套811.2189.68 10.0080.009.4

45、075.20 12.0096.00 軸承209盤1613.50216.0010.77172.32 13.00208.0012.33197.27 軸承210套614.4486.64 12.3173.86 15.0090.00 14.0084.00 總報(bào)價(jià)總報(bào)價(jià)3,227.662,246.442,732.202,431.91 采購量采購量單位單位型號型號名稱名稱 與對原材料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評估不同，對器材配件供應(yīng)商的報(bào)價(jià)通常采用“總報(bào)價(jià)總報(bào)價(jià)”進(jìn)行評 估 同時(shí)，可以將其它公司在某些物資項(xiàng)目上的最低報(bào)價(jià)作為談判時(shí)的工具，要求該總報(bào)價(jià)最 低的公司相應(yīng)降低價(jià)格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的 6. 選擇實(shí)施

46、路線選擇實(shí)施路線 6.1 決定不同實(shí)施方式的原則決定不同實(shí)施方式的原則 在決定采用篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商還是發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商兩種不同的實(shí)施方式時(shí)，主要需要考慮以下因素： 目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前供應(yīng)商的表現(xiàn) 目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價(jià)格？ 目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢？ 市場競爭程度市場競爭程度 供應(yīng)市場上是否存在大量的供應(yīng)商？ 這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否無差異/差 異很小？ *的采購量是否占了供應(yīng)商的較大的份額/份額小但 集中？ 是否存在較低的市場進(jìn)入門檻？ 是否能夠找到替代產(chǎn)品？ 失敗可能產(chǎn)生的損失失敗可能產(chǎn)生的損失 是否會造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？ 是否會遭到原供應(yīng)

47、商的報(bào)復(fù)？是否會因此有大的損 失？ 選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素 否 否 是 是 是 是 是 否 否 回答回答 采用競爭性的方法選采用競爭性的方法選 擇供應(yīng)商擇供應(yīng)商 盡可能多尋找供應(yīng)商 拋棄原來的供應(yīng)商， 如果它不提供有競爭 力的報(bào)價(jià) 否則，應(yīng)當(dāng)與原來的否則，應(yīng)當(dāng)與原來的 供應(yīng)商共同討論，實(shí)供應(yīng)商共同討論，實(shí) 現(xiàn)成本降低的目標(biāo)現(xiàn)成本降低的目標(biāo) 根據(jù)目前對某股份各采購類別的分析，基本上所有的市場采購物資和勞務(wù)均可以采用基本上所有的市場采購物資和勞務(wù)均可以采用 競爭性選擇供應(yīng)商的方式競爭性選擇供應(yīng)商的方式，充分利用某股份集中的購買力和市場的競爭程度。 策略策略

48、 7. 選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商 7.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略 7.2 確認(rèn)共同的談判目標(biāo)確認(rèn)共同的談判目標(biāo) 7.3 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表 7.4 制定談判的時(shí)間計(jì)劃制定談判的時(shí)間計(jì)劃 7.5 設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告 7.6 實(shí)施談判實(shí)施談判 7.7 談判后的跟蹤與反饋談判后的跟蹤與反饋 7.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略 類別類別采購目標(biāo)采購目標(biāo)潛在的談判杠桿因素潛在的談判杠桿因素 產(chǎn)品產(chǎn)品 保證礦石品位符合*的要求 保證礦石粒度符合*的要求 因礦石品位而異的價(jià)格折扣 因礦石粒度而異的價(jià)格折扣 供貨供貨 確保在與預(yù)測偏差20%的范圍內(nèi)保證 供貨 最低運(yùn)輸成本 供貨量和時(shí)間的保

49、證 卸車時(shí)間保證 協(xié)助優(yōu)化運(yùn)輸 價(jià)格價(jià)格 實(shí)現(xiàn)比市場價(jià)低5%的采購價(jià)格（ 12.51元/噸，包括破碎費(fèi)和過磅費(fèi)） 價(jià)格保護(hù)戰(zhàn)略避免市場波動 成本結(jié)構(gòu)分析 付款條件 價(jià)格子項(xiàng)談判 最低到位價(jià)格比較 采購量的擴(kuò)大 簽訂長期供貨合同 示例石灰石 根據(jù)前面的供應(yīng)市場分析和swot分析，在下表中記錄*的采購目標(biāo)。 采購目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮采購目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮供應(yīng)商的目標(biāo)供應(yīng)商的目標(biāo)！ 7.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略 談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表石灰石供應(yīng)商石灰石供應(yīng)商x （競爭性選擇供應(yīng)商） 談判點(diǎn)談判點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)最想要的結(jié)果最想要的結(jié)果可接受的目標(biāo)可接受的目標(biāo)最低接受標(biāo)

50、準(zhǔn)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)替代選擇最優(yōu)替代選擇 總價(jià)格總價(jià)格 貨款貨款 運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi) 包干價(jià)包干價(jià) 30.50元/噸 理由：從到位價(jià) 的角度，*可以 取得更低成本的 石灰石 31.52元/噸 理由：目前已經(jīng) 實(shí)現(xiàn)10.32元/噸 的最低價(jià)（不包 括裝車費(fèi)和過磅 費(fèi)） 32.00元/噸32.30元/噸 理由：目前通過 前期談判已經(jīng)實(shí) 現(xiàn)的價(jià)格 29.00元/噸 理由：白羊圈的 報(bào)價(jià)由于運(yùn)輸近 而較低（核實(shí)供 貨可能性） 礦石品位礦石品位 cao含量穩(wěn)定 在51%以上 若品位不穩(wěn)定，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)（每下降1%扣除5%貨款） 礦石粒度礦石粒度 粒度控制在 250mm以下 若粒度不符合要求，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)

51、 運(yùn)輸服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)能夠及時(shí)出貨，不造成運(yùn)輸車輛的等待 同時(shí)，將明確定義的談判目標(biāo)制作成如下所示的“談判戰(zhàn)略表”。 示例石灰石 成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！ 7.2 定義談判角色定義談判角色 談判不僅僅是采購部門的單獨(dú)行動，更是一個(gè)企業(yè)整體的行動，因此需要來自 各個(gè)部門的人員組成合適的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備談判資料和參加談判。通常，談判準(zhǔn)備小組談判準(zhǔn)備小組需要 來自以下部門的人員支持： 采購采購：引發(fā)變化，主導(dǎo)采購談判準(zhǔn)備的工作，收集供應(yīng)商的信息； 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)：幫助團(tuán)隊(duì)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，報(bào)價(jià)組成及其合理性； 物流物流：幫助合理安排運(yùn)輸，提供供應(yīng)商分布合理性的建議，實(shí)現(xiàn)總采購

52、成本的最低； 生產(chǎn)生產(chǎn)/技術(shù)技術(shù)：共同確定供應(yīng)商評估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的 是，來自生產(chǎn)/技術(shù)部門需要避免所定的評估要素及其標(biāo)準(zhǔn)使得僅有原來的供應(yīng)商能夠 滿足要求，這樣就實(shí)現(xiàn)不了擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。 7.2 定義談判角色定義談判角色 在進(jìn)入談判時(shí)，還需要對談判中每個(gè)人的角色進(jìn)行明確的定義。 主管發(fā)起人主管發(fā)起人 來自高官層，在談判開始時(shí)向供應(yīng)商表示歡迎，為談判訂立基調(diào)；僅 在談判開始時(shí)進(jìn)入談判室，不參加具體的談判過程 首席談判員首席談判員 引發(fā)最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進(jìn)程 第二談判員第二談判員 扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場

53、內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶 可選可選 可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術(shù)細(xì)節(jié)提供意見和建議 信息分析員信息分析員 可選可選 對用戶要求、技術(shù)需求、使用數(shù)量、價(jià)格、分析等有全面的了 解；對供應(yīng)商情況、競爭和市場因素充分了解 戰(zhàn)略制定者戰(zhàn)略制定者 最好有最好有 了解戰(zhàn)略并對談判戰(zhàn)術(shù)提供支持，在出現(xiàn)分歧時(shí)喊暫停 記錄員記錄員 對所有討論內(nèi)容、協(xié)議和未解決的問題提供詳細(xì)的書面記錄 需要注意： 一個(gè)人可以同時(shí)扮演多個(gè)角色 談判準(zhǔn)備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中 幾個(gè)是不變的，以確保信息的完整傳遞 7.3 確認(rèn)共同的談判目標(biāo)確認(rèn)共同的談判目標(biāo) 組成談判小組后，還需要在內(nèi)部確定

54、共同的談判目標(biāo)，確保實(shí)施過程中信息發(fā)布的一致。 確認(rèn)團(tuán)隊(duì)宗旨和目標(biāo)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)宗旨和目標(biāo) 該做什么和為什么（宗旨、戰(zhàn)略） 明確的談判范圍 誰參加？（談判組成員名單） 確定積極的時(shí)間計(jì)劃和激勵目標(biāo)確定積極的時(shí)間計(jì)劃和激勵目標(biāo) 較高的目標(biāo)促進(jìn)產(chǎn)生“非常規(guī)”的思考，但必須在現(xiàn)實(shí)允許的范圍內(nèi) 積極的行動計(jì)劃 我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？ 系統(tǒng)和零配件供應(yīng)商 物流、地域范圍 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)實(shí)力 其它因素 我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？ 我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)

55、系模型？ 考慮潛在供應(yīng)商的未來技術(shù)發(fā)展 我們會接受回購還是會引入新的挑戰(zhàn)者？ 我們是否準(zhǔn)備好擺脫現(xiàn)有的供應(yīng)商來引入其競爭對手呢？ 7.4 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表 供應(yīng)商可能提出的問題供應(yīng)商可能提出的問題我們的答案我們的答案 多少供應(yīng)商應(yīng)邀參加談判？應(yīng)邀參加的供應(yīng)商數(shù)量在這個(gè)階段沒有固定 最終決策會只考慮價(jià)格因素嗎？考慮因素包括成本、質(zhì)量和交貨等情況 誰是*方最終的決策者？總裁會做最后的決策 談判一共要進(jìn)行幾輪？談判沒有固定的輪數(shù) 我們在最后一輪報(bào)價(jià)中的排名怎么樣？供應(yīng)商的計(jì)分卡表明其整體競爭力 什么時(shí)候會簽合同？合同會在明年初簽署 . 在開始與供應(yīng)商談判前，還需要對供應(yīng)商在談判過程中

56、可能提出的問題準(zhǔn)備 統(tǒng)一的回答，避免談判小組內(nèi)出現(xiàn)不同的聲音仔細(xì)考慮哪些問題適于回答并留有回 旋的余地。 7.4 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表 并對供應(yīng)商可能提出的反對信息進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。 問題問題 價(jià)格價(jià)格 產(chǎn)品產(chǎn)品 服務(wù)服務(wù) 其它其它 要素要素預(yù)計(jì)的供應(yīng)商反饋預(yù)計(jì)的供應(yīng)商反饋相關(guān)的回應(yīng)相關(guān)的回應(yīng)必要時(shí)的讓步必要時(shí)的讓步 優(yōu)先考慮優(yōu)先考慮 的事情的事情 “紅旗”:露掉或沒有經(jīng)過核實(shí)的信息，不確定 性或薄弱環(huán)節(jié) 供應(yīng)商：該方案的估計(jì)價(jià)值 銷售者/職位和我們做生意的益處 1 2 3 4 5 銷售者/角色 此銷售者所關(guān)注的問題 銷售者對我們 mdo的 接受能力 “對每一個(gè)銷售者，什么是” 談判

57、戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表 解決他們所關(guān)注的問題的好處 益處t “可能在談判中會出現(xiàn)的” 談判問題/杠桿因素的總結(jié) 關(guān)注問題 問題 相對 i重要性 1 2 3 4 5 6 供應(yīng)商目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn) 信息 1 2 3 4 5 j 日期： 想要 (mdo) 需求 (laa) 能充分利用我們的優(yōu)勢或減少紅旗的潛在的行動 供應(yīng)商的競爭對手競爭對手的優(yōu)勢 我們可充分利用的 競爭對手的劣勢 購買力量“我們的要求相對于供應(yīng)商的現(xiàn)有實(shí)力” 其他sg購買者的要求 目標(biāo) 參與者 時(shí)間 談判過程的計(jì)劃 所選信息（使用單一字或短語） “哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們 實(shí)現(xiàn)mdo的可能性” 其它因素（形象） 7.4 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)

58、供應(yīng)商回應(yīng)表 談?wù)?判判 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 表表 是是 很很 有有 用用 的的 工工 具具 7.5 制定談判的時(shí)間計(jì)劃制定談判的時(shí)間計(jì)劃 正式的談判還需要嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，確保談判受控。 地點(diǎn)地點(diǎn)? ? 第一次會議應(yīng)該在*舉行 接下來的會議可以在供應(yīng)商的地點(diǎn)舉行以表明合作的誠意，或去檢測一下供應(yīng)商的 設(shè)施 時(shí)間時(shí)間? ? 談判組是上午狀態(tài)最佳？還是午飯后？ 準(zhǔn)備充分和效率之間如何取得平衡？ 一天要進(jìn)行幾輪談判？ 談判順序？談判順序？ 是平行式還是按一定順序組織談判？ 有沒有需要優(yōu)先考慮的談判內(nèi)容？ 有沒有需要優(yōu)先考慮進(jìn)行談判的供應(yīng)商？ 輪次輪次第一輪第一輪第二輪第二輪第三輪第三輪第四輪第四輪 目標(biāo)目標(biāo)

59、 明確定價(jià)的 基礎(chǔ) 成本細(xì)分 重申節(jié)省成 本的需求 根據(jù)細(xì)分的成本 降低單位價(jià)格 增加交易量折扣 談判非價(jià)格因素 談判未解決的問 題 就合同結(jié)構(gòu)達(dá)成 一致意見 時(shí)間時(shí)間 形式形式 電話和傳真 會議 談判組 會議 談判組 會議 談判組 法律顧問 原則原則 堅(jiān)持降價(jià)的 出發(fā)點(diǎn)，沒 有讓步 適當(dāng)讓步，但是 是有條件的讓步 要掌握讓步幅度 ，不能一次過大 適當(dāng)讓步，但是 是有條件的讓步 要掌握讓步幅度 ，不能一次過大 最終達(dá)成協(xié)議時(shí) 還必須保持警惕 ，避免做出重大 讓步 7.5 制定談判的時(shí)間計(jì)劃制定談判的時(shí)間計(jì)劃 并制定嚴(yán)格的談判順序。 示例 時(shí)間 視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪 7.6 設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告 最后，還需要設(shè)計(jì)向供應(yīng)商展示或介紹的材料，視談判對象的具體情況，可 以采用書面和口頭的形式表達(dá)對于器材配件的供應(yīng)商，建議采用書面的形式準(zhǔn)備材 料，而對于原燃料的供應(yīng)商則可以采用口頭表達(dá)的形式。 會議的目的會議的目的 *的要求的要求 重述供應(yīng)商的機(jī)會重述供應(yīng)商的機(jī)會 評估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評估供應(yīng)商的報(bào)價(jià) 在談判開始之前，還應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的重要情況如談判的目標(biāo)等情況向負(fù)責(zé)的高官層