直擊TCL歐洲彩電市場戰(zhàn)略偏差

1、直擊tcl歐洲彩電市場戰(zhàn)略偏差市場論壇營銷市場2007年第7期(總第40期)直擊tcl歐洲彩電市場戰(zhàn)略偏差韓函(華中師范大學經(jīng)濟學院徐浩湖北武漢430079)【摘要】隨著tcl的斷臂生存,可以說tcl已經(jīng)為自己的失敗買下巨額學費.國際化道路上困境重重,最新的年報也顯示了其經(jīng)營戰(zhàn)略和決策失誤帶了的危機還在繼續(xù).文章分析并總結(jié)tcl歐洲彩電市場戰(zhàn)略偏差.【關(guān)鍵詞】tcltcl歐洲業(yè)務(wù)space矩陣【中圖分類f713.5【文獻標識碼】a【文章編號11672-8777(2007)07-0038-02一,環(huán)境因素分析供應商的談判能力:液晶面板是平板電視最重要的部件,而目前tcl還沒有自己的液晶面板生產(chǎn)線

2、.上游液晶面板全部由競爭對手提供.同時,目前世界上只有少數(shù)幾家公司具有面板生產(chǎn)線,面板生產(chǎn)行業(yè)屬于寡頭壟斷.因此供應商的談判能力很強.為解決平板電視上游產(chǎn)業(yè)鏈缺失的難題,tcl與自己的競爭對手創(chuàng)維,康佳和長虹聯(lián)合深超科技,共同組建深圳聚龍光電有限公司,聯(lián)手進軍n一lcd平板顯示產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域,預計不久之后供應商的談判能力會下降.購買者的談判能力:歐洲平板彩電品牌較多,其中一線品牌就有飛利浦,三星電子,lg,夏普,sony,除此之外還有不少二線品牌,消費者可供選擇的余地很大.同時,彩電屬于選購品,歐洲消費者又比較理性,顧在購買此類產(chǎn)品時,往往會跑很多家商店或上網(wǎng)查很多資料比較其品質(zhì),價格或樣式,最

3、終做出理性的購買決策.因此購買者的談判能力較強.行業(yè)內(nèi)原有競爭:歐洲平板彩電的市場集中度適中,競爭比較激烈.這對tcl公司是一個挑戰(zhàn),同時也是一個機會.由于沒有某一個品牌壟斷市場,消費者的品牌忠誠度還普遍偏低.因此tcl公司有希望提高市場份額.潛在進入者分析:隨著平板電視市場的發(fā)展,必定有其他生產(chǎn)廠商進入該行業(yè),但由于平板彩電生產(chǎn)技術(shù)壁壘高,投入資金大.因此除了個別顯示器生產(chǎn)廠商有望進入外,其他廠商很難對tcl公司構(gòu)成威脅.故潛在進入者對平板彩電行業(yè)不會有大的威脅.潛在替代品分析:平板電視是目前彩電行業(yè)的最新產(chǎn)品,而平板電視的核心部件液晶面版是現(xiàn)在最好的顯示面版,處于世界科技發(fā)明的最前端,短時

4、間內(nèi)不可能有更新的顯示技術(shù)替代液晶技術(shù).因此,短時間內(nèi)不會有潛在替代品出現(xiàn).總結(jié):根據(jù)以上分析,潛在進入者,潛在替代品對tcl公司的歐洲彩電業(yè)務(wù)不會構(gòu)成威脅.而供應商目前對tcl公司具有較大的影響,但持續(xù)時間不會太長.最主要的影響因素來自于購買者和行業(yè)內(nèi)原有競爭.因此我們小組制定的tcl歐洲平板彩電的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略重點將放在購買者和行業(yè)內(nèi)原有競爭上.二,內(nèi)部能力分析(一)營銷能力公司信譽:tre公司是tcl與法國湯姆遜集團合資成立的合資公司,湯姆遜集團在歐洲享有很高的公司信譽.市場份額:2006年tcl的平板彩電在歐洲平板彩電市場占有4左右的份額.產(chǎn)品質(zhì)量:tcl歐洲市場的thomson品牌平板電

5、視延續(xù)了thomson品牌彩電的良好質(zhì)量,安全可靠.定價質(zhì)量:tcl在歐洲平板彩電市場采取的定價原則是市場份額優(yōu)先于利潤指標,其價格低于lg,高于中國品牌.分銷能力:tcl公司使用的分銷渠道仍然是crt時代的分銷渠道,產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度慢,在歐洲的周轉(zhuǎn)期是132天,遠遠落后于行業(yè)先進水平.促銷能力:tcl目前在歐洲平板彩電市場主打體育營銷,聘請小羅擔任tre旗下thomson品牌高清彩電新產(chǎn)品的代言人.而tcl并不注重對tre網(wǎng)站的建設(shè),對產(chǎn)品的網(wǎng)上宣傳也留意不多.(二)財務(wù)能力資金成本:由于tcl集團負債率較高,故其資金成本較高.資金流量:從2005年下半年隨著同行業(yè)的每股現(xiàn)金流量下降到一個新低,

6、tcl集團的每股現(xiàn)金流量呈大幅下降趨勢,下降至最低點:一o.788元/每股.說明此時tcl集團缺乏現(xiàn)金,支付給股東現(xiàn)金股利的能力較低,資金的穩(wěn)定性:從2002年-2005年,tcl集團的流動資產(chǎn)在資產(chǎn)中的比重從2002年的79.15到2005年的78.29,有下降的趨勢,;負債在資金來源中的比重也呈上升的趨勢,從2002年的69.62上升到2005年的74.29,并且【收稿日期】20o7一o518【作者簡介】韓函(1985一)男,湖南湘潭人,華中師范大學經(jīng)濟學院,研究方向:工商管理;徐(1985-)男,四川成都人,華中師范大學經(jīng)濟學院,研究方向:工商管理.在2005年流動負債在負債中的比重大幅

7、增加,會增加不能償還債務(wù)的風險,給tcl集團帶來巨大的償債壓力.這種趨勢揭示了1l集團資金結(jié)構(gòu)的變化,股東權(quán)益的比重下降,所以公司的財務(wù)風險有所增加.財務(wù)管理能力:tcl擁有優(yōu)秀的財務(wù)管理團隊,其財務(wù)管理能力強.(三)制造能力生產(chǎn)設(shè)備狀況:不具備平板電視重要部件液晶面板的生產(chǎn)能力.原材料的供應和準備:tcl公司的液晶面板均由競爭對手供應,其自身的:液晶面板生產(chǎn)線正在設(shè)計組建中.短時間內(nèi)原料供應將是一個瓶頸.技術(shù)水平:t1,e在世界彩電業(yè)處于先進地位,技術(shù)能力較強.(四)組織能力領(lǐng)導者素質(zhì):fte目前的領(lǐng)導班子是李東生手下幾員大將(包括嚴勇和趙忠堯),并由李東生親自掛帥.領(lǐng)導班子優(yōu)秀,領(lǐng)導者具有

8、良好的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和過硬的經(jīng)營管理能力及高瞻遠矚的觀點和理念.三,建議()spaoe矩陣我們小組通過對企業(yè)外部環(huán)境(宏觀環(huán)境,微觀環(huán)境)和企業(yè)內(nèi)部能力的分析,建立space矩陣.1.財務(wù)優(yōu)勢:tcl集團財務(wù)狀況確實在逐年下降,并且缺乏成長性,反映在其管理成本高,盈利能力低,負債比率高,具有償債風險,經(jīng)營不穩(wěn)健,效率低,這些均削弱了公司的財務(wù)優(yōu)勢.2.競爭優(yōu)勢:tcl公司的thomson品牌在歐洲具有一定的品牌優(yōu)勢,但由:f不具備上游液晶面板的生產(chǎn)能力,同時公司的供應鏈管理效率低,成本高,也使得tcl公司在歐洲彩電市場的競爭優(yōu)勢不大.3.產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢:目前歐洲平板彩電市場的增長率驚人,同時歐洲整體經(jīng)濟也

9、在復蘇,個人消費正在提高.這也將促進歐洲平板彩電市場的增長.但由于整個歐洲彩電市場基本飽和,其增長速度有限,導致平板彩電在歐洲的增長空間受限,同時平板彩電的利潤率正在下降,這使得歐洲平板彩電產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢不是很大.4.環(huán)境穩(wěn)定性:目前平板彩電的潛在進入者威脅較小,潛在替代品威脅幾乎沒有,同時歐洲經(jīng)濟近兩三年發(fā)展穩(wěn)定.但平板電視的降價幅度很大,僅2005年一年即下降4o,整體環(huán)境穩(wěn)定性一般.(二)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的swot分析圖2swot分析表s一優(yōu)勢w一劣勢tcl公司的thomson品牌在tcl公司不具備上游面板生產(chǎn)能歐洲市場有良好聲譽,具有一力,供應方的控制力強.定的產(chǎn)品號召力.tcl公司在歐洲的供應

10、鏈不適應nomson品牌的平板電視在平板電視生產(chǎn).設(shè)計上有很大優(yōu)勢tcl公司在歐洲的生產(chǎn)管理費用tcl公司具有很強的產(chǎn)品研高,產(chǎn)品平均成本上升.由于制發(fā)能力.度問題,裁員困難.o一機會t一威脅歐洲彩電市場份額較大,目前歐洲渠道商優(yōu)先為飛利浦和三星所有廠家都沒有壟斷這個市場,歐洲消費者比較理性,品提供貨架.容易造成消費者想買牌忠誠度較低.thomson品牌彩電卻沒有銷售點2,著歐洲數(shù)字電視的普及,很的現(xiàn)象發(fā)生.多原來不使用平板電視的家tcl公司近段時間對組織結(jié)構(gòu)的庭也會購買平板電視.更新調(diào)整幅度很大,容易使公司內(nèi)人換代會促使平板電視迎來又心惶惶,內(nèi)部矛盾加劇,進而導致公司內(nèi)部出現(xiàn)管理危機.一增長

11、高速期.從以上分析,可以看出tcl公司在歐洲平板彩電市場的前景不容樂觀:劣勢略大于優(yōu)勢,機會略多于威脅.因此,我小組提出如下業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略改造建議.(三)企業(yè)營銷戰(zhàn)略方案理念:把握歐洲市場發(fā)展的路線,使企業(yè)隨時保持對行業(yè)環(huán)境變化的適應性.內(nèi)容:在對歐洲環(huán)境分析基礎(chǔ)上對企業(yè)資源的最有效利用.手段:通過內(nèi)外環(huán)境分析,制定出業(yè)務(wù)發(fā)展的方向性發(fā)展策略.目標:以滿足消費者的需求為企業(yè)的終極目標.(四)戰(zhàn)略目標方案根據(jù)space分析,建議tcl公司戰(zhàn)略目標制定分為兩階段,前期制定為收縮戰(zhàn)略(retstrategy),主要目標是:第一,提高1vre在歐洲彩電市場的反應速度.第二,保證幾個主要市場的平板彩電市場份

12、額穩(wěn)中有升.第三,建立適合歐洲平板彩電市場的供應鏈系統(tǒng)和分銷渠道.第四,細分市場,充分發(fā)揮品牌的區(qū)域優(yōu)勢.第五,降低公司在歐洲地區(qū)的產(chǎn)品成本.在保住現(xiàn)有市場,降低產(chǎn)品成本后,tcl公司應制定增長戰(zhàn)略(growthstrategy),主要目標是:第一,提高公司品牌知名度.第二,獲得較高的銷售額和比較大的市場份額.第三,直接擴張公司規(guī)模,提高年產(chǎn)量.(五)差異化與市場定位方案tcl公司的最大優(yōu)勢在質(zhì)量上,尤其是產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)勢特別大.其次是服務(wù),而在技術(shù)和成本上沒有優(yōu)勢.在成本問題上,公司高成本的原因主要來源于歐洲地區(qū)的營業(yè)費用,管理費用和生產(chǎn)成本,而這幾個問題產(chǎn)生的本質(zhì)問題是tcl公司在歐洲的管理組織結(jié)構(gòu)和供應鏈.這對于tcl公司來說是比較容易改進的.因此,我小組建議tcl公司對thorn-so