注重項(xiàng)目管理體系建設(shè)——提高項(xiàng)目績(jī)效

1、注重項(xiàng)目管理體系建設(shè)，提高項(xiàng)目績(jī)效 項(xiàng)目管理在組織中的應(yīng)用 項(xiàng)目存在于每個(gè)組織大量的運(yùn)作活動(dòng)中，雖然項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使 用的技術(shù)要求千差萬(wàn)別， 從工程浩大的三峽水利工程、 到延續(xù)幾天的小型工程設(shè)備安裝項(xiàng)目， 從管理的角度分析， 項(xiàng)目運(yùn)作本身又都有其共性， 都經(jīng)歷項(xiàng)目啟動(dòng)、 項(xiàng)目計(jì)劃、 項(xiàng)目實(shí)施（包 括項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)控）和項(xiàng)目收尾過程。所涉及的管理技術(shù)都包括項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管 理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、溝通管理和項(xiàng)目整體管理 問題。 組織有意或無(wú)意都會(huì)將管理理論用于所運(yùn)作的項(xiàng)目中。 這也就是項(xiàng)目管理在組織中的 具體應(yīng)用。 項(xiàng)目管理的重要性 每個(gè)項(xiàng)

2、目在組織活動(dòng)中的重要性各不相同，對(duì)組織的影響有大有小，但有一點(diǎn)是相 同的， 這就是每個(gè)組織都希望所實(shí)施的項(xiàng)目能夠成功。 總的來說， 影響項(xiàng)目成功的因素歸納 起來有以下五個(gè)方面的因素。 圖 1 影響項(xiàng)目成功的因素 第一個(gè)因素是人員。人員是項(xiàng)目執(zhí)行的主體，項(xiàng)目人員的知識(shí)與技能對(duì)項(xiàng)目的成功 起著至關(guān)重要的作用； 第二個(gè)因素是項(xiàng)目過程，即項(xiàng)目的過程管理，也就是項(xiàng)目管理，它是項(xiàng)目成功的重 要保證； 第三個(gè)因素是項(xiàng)目產(chǎn)品，即項(xiàng)目本身的難易程度會(huì)直接影響項(xiàng)目的成功，同時(shí)也表 明，有構(gòu)成項(xiàng)目產(chǎn)品零、部件（廣義的零、部件概念）構(gòu)成方面的儲(chǔ)備有利于項(xiàng)目的成功； 第四個(gè)因素是項(xiàng)目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影

3、響著項(xiàng)目的質(zhì)量、費(fèi)用 與效率，直接影響項(xiàng)目的成敗與績(jī)效； 第五個(gè)因素是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高、項(xiàng)目資源的獲 得與客戶的認(rèn)可，有利于項(xiàng)目的成功； 對(duì)于一個(gè)將通過“過程”實(shí)現(xiàn)價(jià)值的“服務(wù)型組織”來說，項(xiàng)目管理體系的建設(shè)直 接關(guān)系著其項(xiàng)目的績(jī)效與成敗。而對(duì)于“產(chǎn)品型組織”來說，產(chǎn)品開發(fā)的效率與成敗同樣影 響組織的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 可以講，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。 項(xiàng)目成功的含義 1997 年美國(guó)的一項(xiàng)項(xiàng)目狀況調(diào)查表明，“每年有 31% 以上的項(xiàng)目失敗或取消，有 53% 的項(xiàng)目超過預(yù)計(jì)時(shí)間的一倍” 。應(yīng)該說項(xiàng)目的成功率并不高， 國(guó)內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)

4、計(jì)數(shù)字， 相信不會(huì)比這個(gè)調(diào)查結(jié)果好多少。 我們?cè)诮榻B項(xiàng)目管理體系之前簡(jiǎn)要介紹一些有關(guān) “項(xiàng)目成功”的不同說法。 “項(xiàng)目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法： （1）傳統(tǒng)定義：項(xiàng)目完成時(shí)，滿足預(yù)先確定的項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間和項(xiàng)目質(zhì)量 要求，即為項(xiàng)目成功。 （2）動(dòng)態(tài)定義：主要的項(xiàng)目利益相關(guān)人（包括客戶、高層管理者、項(xiàng)目小組、及項(xiàng) 目領(lǐng)導(dǎo)等）在該項(xiàng)目完成許久后，仍同意項(xiàng)目是成功的，即為項(xiàng)目成功。 （3）商業(yè)定義：一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造 的價(jià)值足以支持此項(xiàng)目費(fèi)用及運(yùn)營(yíng)開資，并產(chǎn)生利潤(rùn)，即為項(xiàng)目成功。 （4）流行定義：項(xiàng)目滿足預(yù)先確定的項(xiàng)目范圍、

5、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間和項(xiàng)目質(zhì)量要求，同 時(shí)項(xiàng)目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項(xiàng)目成功（見圖1）。 圖 2 項(xiàng)目成功的要素與條件 在當(dāng)今這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇的情況下，將客戶 利益放在第一位， 接受第四種項(xiàng)目成功定義對(duì)企業(yè)策略、 組織與流程制定， 以及企業(yè)文化的 建設(shè)應(yīng)該是有益的，也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 組織項(xiàng)目管理中常見的問題 我國(guó)正規(guī)的項(xiàng)目管理研究起步比較晚，項(xiàng)目管理知識(shí)的普及程度也比較低，這樣也 就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項(xiàng)目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題， 應(yīng)該講也是正?，F(xiàn) 象。主要表現(xiàn)為： 項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性：項(xiàng)目運(yùn)作主要體現(xiàn)為過程行為，項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分與計(jì)劃性不

6、 夠，造成項(xiàng)目進(jìn)度延遲、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下或項(xiàng)目失敗。 項(xiàng)目管理控制體系不健全： 大部分組織缺乏完整的項(xiàng)目管理體系， 相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠 分明，項(xiàng)目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。 不重視項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)技巧： 項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)問題的例子也 時(shí)常出現(xiàn)，如項(xiàng)目中途合作各方散伙、項(xiàng)目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶的有效支持 等，常常導(dǎo)致項(xiàng)目中途下馬，項(xiàng)目成員效率低下等。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)缺乏： 很多組織的項(xiàng)目管理沒有風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。 項(xiàng)目的可行性分 析留于形式；項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)不注重項(xiàng)目中的自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理與運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)分析； 項(xiàng)目實(shí)施中不重視風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控；因項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)招致的項(xiàng)目失敗不

7、在少數(shù)。 不注重項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)： 大多數(shù)組織沒有項(xiàng)目收尾的項(xiàng)目總結(jié)過程。 導(dǎo)致項(xiàng)目管理原 地踏步，項(xiàng)目績(jī)效較低。每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作過程中都會(huì)有所收獲，同時(shí)也一定會(huì)有應(yīng)吸取的 教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與共享是組織項(xiàng)目管理水平提供的原動(dòng)力 2 項(xiàng)目管理與組織類型 項(xiàng)目管理內(nèi)涵 理論上講，項(xiàng)目管理包含九大知識(shí)領(lǐng)域、五個(gè)過程。這九大知識(shí)領(lǐng)域分別是項(xiàng)目范 圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購(gòu)管理、溝通管理和項(xiàng) 目整體管理問題。五大項(xiàng)目過程是項(xiàng)目啟動(dòng)過程、項(xiàng)目計(jì)劃過程、項(xiàng)目執(zhí)行過程、項(xiàng)目監(jiān)控 過程和項(xiàng)目收尾過程。項(xiàng)目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項(xiàng)目（過程）” 和“管理（過程）

8、”相結(jié)合的產(chǎn)物，如圖 2 所示。由于不同類型項(xiàng)目過程的差異性很大，通 用的適合于所有項(xiàng)目的過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的， 在組織實(shí)際的項(xiàng)目管理體系建 設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項(xiàng)目過程緊密結(jié)合，這樣的項(xiàng)目管理才具有指導(dǎo)意義。 圖 3 項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目過程與管理過程 因此，組織實(shí)際的項(xiàng)目運(yùn)作過程中，學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理技術(shù)本身不是一件困難的事情， 困難的是如何將這些項(xiàng)目管理技術(shù)運(yùn)用于組織的項(xiàng)目過程中。同時(shí)， 不同行業(yè)驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展 的組織結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致將項(xiàng)目管理控制與組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合， 建立一個(gè)合理項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)體系 變得更為困難。 從項(xiàng)目的角度看項(xiàng)目管理和從組織的高度看項(xiàng)目管理的結(jié)果是不同的。從項(xiàng)目的角

9、度看是如何管理好項(xiàng)目， 即要做好項(xiàng)目管理。 從組織的角度看是如何管理好一批項(xiàng)目， 則是 應(yīng)該如何建立一個(gè)項(xiàng)目管理體系。 組織不僅僅要重視項(xiàng)目管理技術(shù)， 更應(yīng)該注重組織項(xiàng)目管 理體系的建設(shè)。 項(xiàng)目管理體系的建立涉及項(xiàng)目管理流程與規(guī)范、 也涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、 角色與職責(zé)。 項(xiàng)目管理體系就是項(xiàng)目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。 圖4 項(xiàng)目運(yùn)做與管理模式 宏觀上講， 項(xiàng)目管理可以劃分為項(xiàng)目資源支持保證部分、 項(xiàng)目核心過程部分、 項(xiàng)目質(zhì)量控制 部分（包括質(zhì)量管理和文檔管理）和項(xiàng)目管理活動(dòng)（項(xiàng)目評(píng)估、實(shí)施策略、過程監(jiān)控等）， 各部分關(guān)系見圖 3。項(xiàng)目管理體系的建設(shè)就是要解決項(xiàng)目管理流程與組織機(jī)構(gòu)控制

10、之間的關(guān) 系。 組織價(jià)值 每個(gè)組織都有其自身存在的價(jià)值，從大的方面講，任何組織存在的價(jià)值在于要向它 的客戶提供價(jià)值，這種價(jià)值的體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)（現(xiàn)在的概 念服務(wù)也是產(chǎn)品）。產(chǎn)品與服務(wù)的差別主要在于： “產(chǎn)品”在提供給客戶時(shí)其規(guī)格性能、質(zhì)量與價(jià)格（成本）已經(jīng)確定，客戶的滿意 體現(xiàn)在是對(duì)看得見、 摸得著的已有產(chǎn)品。 產(chǎn)品的生產(chǎn)控制過程是在工廠中完成， 產(chǎn)品生產(chǎn)管 理是一種運(yùn)營(yíng)管理， 不是項(xiàng)目管理。 但這類組織中的產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)確是個(gè)典型的項(xiàng)目管理應(yīng) 用。 “服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購(gòu)買協(xié)議時(shí)，拿到的只是一紙協(xié)議，服務(wù)內(nèi) 容的交付需要一個(gè)交付過程， 而這個(gè)交付過程一

11、般具有項(xiàng)目管理的特征， 過程中會(huì)涉及服務(wù) 內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量的問題。很多“服務(wù)合同”具有項(xiàng)目的特征，因此很多組織的“服務(wù)”合 同按項(xiàng)目模式進(jìn)行管理，如建筑工程、 IT 行業(yè)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目、定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，需要 進(jìn)行項(xiàng)目管理。 項(xiàng)目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠(yuǎn)，不同行業(yè)有不同的項(xiàng)目管理模式。 總的來說， “產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時(shí)也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā) 這樣的項(xiàng)目管理。 “服務(wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、費(fèi)用與質(zhì)量要求，應(yīng)特別注重服務(wù)過程 的項(xiàng)目管理。 項(xiàng)目管理的驅(qū)動(dòng)模式 “產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)模式。 “產(chǎn)品型組織”的價(jià)值在于向其客戶提供產(chǎn)

12、品，項(xiàng)目管理更多的存在于為增強(qiáng)自身 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目和其它建設(shè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目的原始驅(qū)動(dòng)來自于組織內(nèi)部的需 求。項(xiàng)目范圍、質(zhì)量與費(fèi)用的控制主要由組織內(nèi)部控制。典型項(xiàng)目的過程模型如下 圖。 圖5 產(chǎn)品型組織典型的項(xiàng)目模式 項(xiàng)目階段 2 可以根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等因素拆分為多個(gè)階段。不同類型項(xiàng)目可 以有不同的階段劃分。 “服務(wù)型組織”的價(jià)值是通過向客戶提供服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，對(duì)服務(wù)過程的管理是典型 的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織” 應(yīng)特別注重項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。 服務(wù)項(xiàng)目來自于市場(chǎng)， 組織通過市場(chǎng)行為獲得訂單， 客戶 訂單是驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目管理的動(dòng)力。在

13、很大程度上講，項(xiàng)目范圍、質(zhì)量與費(fèi)用更多的受制于客戶的 需求，項(xiàng)目經(jīng)理與組織的靈活性相對(duì)較小。這類項(xiàng)目的過程模型基本可以表示為如下圖所示。 圖6 服務(wù)型組織典型的項(xiàng)目模式 “服務(wù)型組織”內(nèi)部也會(huì)存在為增加自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而實(shí)施的內(nèi)部項(xiàng)目，這種內(nèi)部項(xiàng) 目與“產(chǎn)品型組織”的驅(qū)動(dòng)模式相同。 由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)來源的差異，其項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的設(shè) 置與責(zé)權(quán)會(huì)有一定的差異，組織在進(jìn)行項(xiàng)目管理體系建設(shè)時(shí)應(yīng)有所重視。但項(xiàng)目管理的本質(zhì) 是一致的 項(xiàng)目管理是組織行為 很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為項(xiàng)目的成功與失敗是項(xiàng)目經(jīng)理的事，其實(shí)不然, 雖然項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部

14、。項(xiàng)目管理首先是一種組 織行為而非個(gè)人行為， 項(xiàng)目過程活動(dòng)充其量也只是一種團(tuán)隊(duì)行為。圖6為不同組織中項(xiàng)目經(jīng) 理的權(quán)利情況（摘自 PMBOK2O0O?？梢钥闯觯煌M織中項(xiàng)目經(jīng)理的地位千差萬(wàn)別，他所 擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項(xiàng)目經(jīng)理更多只是計(jì)劃與執(zhí)行，項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、 質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項(xiàng)目管理書籍 或管理書籍）。 組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目特點(diǎn) 職能型組織 矩陣型組織 項(xiàng)目型組織 弱 中等 強(qiáng) 項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán) 少或沒有 有限 低到中 中到高 高或全部 人員時(shí)間分配到 項(xiàng)目中的百分比 實(shí)際沒有 025% 1560% 5095% 85100% 項(xiàng)目經(jīng)

15、理角色 部分時(shí)間 部分時(shí)間 全職 全職 全職 項(xiàng)目經(jīng)理稱謂 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人 /項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人 /項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理 /項(xiàng)目官員 項(xiàng)目經(jīng)理 /項(xiàng)目管理官員 項(xiàng)目經(jīng)理 /項(xiàng)目管理官員 項(xiàng)目管理人員 部分時(shí)間 部分時(shí)間 部分時(shí)間 全職 全職 圖7組織系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目的影響 3建立項(xiàng)目管理的多級(jí)控制體系 項(xiàng)目管理是項(xiàng)目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項(xiàng)目管理要結(jié)合其所從 事項(xiàng)目的過程特點(diǎn)及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。項(xiàng)目過程實(shí)際上就是具體項(xiàng)目細(xì)分任務(wù)沿時(shí)間坐 標(biāo)軸上的分布。例如，對(duì)于一個(gè)軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可以表述為以下的一個(gè)過程（見圖7）。 圖 8 軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程模型 需要 而在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，出于對(duì)項(xiàng)

16、目范圍、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度與費(fèi)用控制的考慮， 對(duì)項(xiàng)目有所控制。 為便于項(xiàng)目的執(zhí)行與控制， 根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)的時(shí)間順序， 項(xiàng)目管理將項(xiàng)目抽 象為五個(gè)管理過程，即項(xiàng)目啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對(duì)項(xiàng) 目的五個(gè)過程， 定義項(xiàng)目各過程應(yīng)完成的主要工作。 項(xiàng)目管理就是將這些管理技術(shù)運(yùn)用于具 體的項(xiàng)目過程中。在任何組織中，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理層、與項(xiàng)目客戶處于各自利益考慮， 都會(huì)對(duì)項(xiàng)目范圍、 進(jìn)展、 質(zhì)量與費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控。 而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項(xiàng)目管 理控制體系。 建立多級(jí)項(xiàng)目管理控制體系 3.1.1 項(xiàng)目管理的責(zé)權(quán)體系 項(xiàng)目管理的核心問題就是對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，而項(xiàng)

17、目多級(jí)控制管 理體系的核心也就是項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖 9 和圖 10 是項(xiàng)目控制體系的一個(gè)例子。 圖 9 項(xiàng)目多級(jí)控制體系 圖9的項(xiàng)目多級(jí)監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個(gè)示意表示，不同組織中項(xiàng)目管理層 （PMO可 以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)， 它可以是一個(gè)實(shí)際的物理機(jī)構(gòu)， 也可以是一個(gè)虛擬的機(jī)構(gòu)， 根據(jù) 需要隨時(shí)組成。同時(shí)，項(xiàng)目管理層（PMO可以為多個(gè)不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中 的項(xiàng)目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部 客戶不一定處于項(xiàng)目控制的頂層）。 圖 10 項(xiàng)目控制體系的權(quán)責(zé) 圖 10中所示的項(xiàng)目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體

18、組織的需要確定，此處只是示 其次，在項(xiàng)目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項(xiàng)目不同階段的主要職責(zé)及 控制方式，即通過怎樣的途徑參與項(xiàng)目的控制 3.1.2 注重項(xiàng)目過程控制 項(xiàng)目過程控制是項(xiàng)目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容： 項(xiàng)目階段控制：是指項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施（包括項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目監(jiān)控） 及項(xiàng)目總結(jié)四大階段的階段審批。 只有通過項(xiàng)目的階段審批， 項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)階段。 階 段審批的級(jí)別在不同組織中， 可以表現(xiàn)在不同的決策層面上， 在圖 8 的多層控制體系中， 可 能表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在項(xiàng)目管理層PMO組織外部審批在客戶端，是否需要組 織外部審批，取決于客戶在項(xiàng)目合同中的要求

19、。 項(xiàng)目里程碑審批：是指根據(jù)組織項(xiàng)目管理流程要求，對(duì)設(shè)置在項(xiàng)目各階段上的項(xiàng)目 控制點(diǎn)的一種審批。制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目過程模型、項(xiàng)目規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)情況，將項(xiàng)目按 時(shí)間順序劃分為幾個(gè)能夠標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)程的標(biāo)志， 即為項(xiàng)目的里程碑。 項(xiàng)目里程碑審批根據(jù)項(xiàng) 目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項(xiàng)目控制點(diǎn)的重要程度可以有多個(gè)審批層次。 常見的里程碑審批存在于項(xiàng)目實(shí)施階段，實(shí)際上，項(xiàng)目計(jì)劃階段也可能會(huì)有低層次的審批。 項(xiàng)目變更管理：項(xiàng)目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項(xiàng)目計(jì)劃不符的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用 的變化是正?，F(xiàn)象， 以上三項(xiàng)項(xiàng)目要素中任何一個(gè)要素的變化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃的變更，組 織的項(xiàng)目管理流程應(yīng)該定義如何處理

20、這些變更， 清楚定義項(xiàng)目變更申請(qǐng)、 審批控制流程， 以 及項(xiàng)目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項(xiàng)目計(jì)劃變更信息發(fā)布方案。 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估：項(xiàng)目績(jī)效是將項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用花費(fèi)與項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃相對(duì)比，用于分析 項(xiàng)目的健康狀況， 并可分析項(xiàng)目未來走勢(shì)。 項(xiàng)目績(jī)效的分析可以通過項(xiàng)目定期報(bào)告、 項(xiàng)目階 段審批、里程碑控制與項(xiàng)目隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制：風(fēng)險(xiǎn)控制是項(xiàng)目實(shí)施過程中一項(xiàng)重要的控制工作，也是目前被很多 人所忽略的一項(xiàng)工作。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制不但要求項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析， 更要求在項(xiàng)目實(shí) 施過程中不斷根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因， 及時(shí)修正風(fēng)險(xiǎn)控制列表， 一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)， 及時(shí)采取防范 措施。如果發(fā)生重大風(fēng)

21、險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目發(fā)展策略，也可終止項(xiàng)目，盡可能減少項(xiàng)目損失。 總之，項(xiàng)目過程控制涉及項(xiàng)目管理的方方面面，項(xiàng)目過程控制是項(xiàng)目取得成功，避 免失敗的重要保證。 為便于項(xiàng)目過程控制， 提高項(xiàng)目管理效率， 組織需要明確各項(xiàng)目控制角 色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡(jiǎn)化控制關(guān)系，做到對(duì)項(xiàng)目績(jī)效、范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的合理控制。提高 項(xiàng)目成功率，降低可能的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。 建立項(xiàng)目管理流程與規(guī)范 項(xiàng)目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理運(yùn)作的指導(dǎo)性文件。它不但定義項(xiàng)目應(yīng)完 成的主要工作以及它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系， 同時(shí)定義完成各項(xiàng)工作應(yīng)遵循的項(xiàng)目規(guī)范。 而項(xiàng)目 過程模型是制定組織項(xiàng)目管理流程與規(guī)范的基礎(chǔ)。 （ 1）項(xiàng)目過程模型： 項(xiàng)目過

22、程模型：項(xiàng)目過程模型是具體應(yīng)用領(lǐng)域項(xiàng)目?jī)?nèi)在運(yùn)作規(guī)律的一種體現(xiàn)，它是 制定項(xiàng)目流程與規(guī)范的基礎(chǔ)， 也是制定組織項(xiàng)目監(jiān)控體系的依據(jù)， 它是能否真正提高組織項(xiàng) 目管理績(jī)效的重要基礎(chǔ)。項(xiàng)目過程模型與項(xiàng)目管理技術(shù)的有效結(jié)合是項(xiàng)目管理的價(jià)值所在。 不同領(lǐng)域的項(xiàng)目的過程模型都有各自的特點(diǎn)，以下是軟件產(chǎn)品生命周期模型 ISO 15504 過 程模型。 圖 11 軟件產(chǎn)品生命周期模型 ISO 15504 項(xiàng)目過程模型的建立：根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)域過程模型的積累情況，項(xiàng)目過程模型建立基本 可以分為二種情況， 一種是有參考模型， 另一種是沒有參考模型。 組織可根據(jù)自身領(lǐng)域項(xiàng)目 特點(diǎn)，創(chuàng)建組織自己的項(xiàng)目管理過程模型。 有過程參

23、考模型： 采用業(yè)界成熟的項(xiàng)目過程模型 根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行過程模型裁剪，形成適合于組織自身的項(xiàng)目過程模型。 根據(jù)裁剪的過程模型，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程與規(guī)范。 對(duì)項(xiàng)目過程模型進(jìn)行改進(jìn)與提高。 沒有過程參考模型的全新項(xiàng)目： 橫切法：根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)推進(jìn)的時(shí)間性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分，并達(dá)成一致，確定項(xiàng)目 的主要里程碑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目的細(xì)分，形成過程里程碑。形成項(xiàng)目的過程模型，并逐 步改進(jìn)。 縱切法：根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品應(yīng)用特點(diǎn)，將項(xiàng)目涉及應(yīng)用技術(shù)與組織分工進(jìn)行縱切，分成 幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目部分。然后對(duì)相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目部分采用“橫切法”分割，再根據(jù)各相對(duì) 獨(dú)立部分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，確定主要里程碑、細(xì)分過程里程碑及項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃。

24、 大型項(xiàng)目一般采用“縱切法”和“橫切法”建立項(xiàng)目過程模型 （2）項(xiàng)目管理的流程 項(xiàng)目管理流程是在項(xiàng)目過程模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工， 將項(xiàng)目管理工作落實(shí)到具體角色上，圖 11 為一項(xiàng)目管理流程樣例。 圖 12 項(xiàng)目管理流程與職責(zé)分工 項(xiàng)目管理流程是定義項(xiàng)目進(jìn)程與任務(wù)分工，是組織內(nèi)部項(xiàng)目運(yùn)作的指導(dǎo)性文件。項(xiàng) 目管理流程一般包括以下內(nèi)容： 確定項(xiàng)目各階段的依托關(guān)系； 定義項(xiàng)目階段交付物； 明確項(xiàng)目控制的里程碑； 明確項(xiàng)目階段的任務(wù)分工（項(xiàng)目組內(nèi)外分工）； 明確各階段應(yīng)完成的主要工作及參考標(biāo)準(zhǔn)； 項(xiàng)目管理控制機(jī)制 （3）項(xiàng)目管理規(guī)范 項(xiàng)目管理規(guī)范是在項(xiàng)目管理流程的基礎(chǔ)上，具體確定

25、項(xiàng)目細(xì)分工作應(yīng)完成的具體內(nèi) 容以及應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 它是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)積累的表現(xiàn)， 也是項(xiàng)目管理成熟度 的重要指標(biāo)。 組織內(nèi)部的項(xiàng)目管理規(guī)范很難一步到位， 項(xiàng)目管理流程與規(guī)范有一個(gè)逐步完善 與成熟的過程。從某種程度上講，項(xiàng)目管理規(guī)范工作反映了組織項(xiàng)目管理知識(shí)與技能水平。 與項(xiàng)目管理規(guī)范配套的是一系列相應(yīng)的項(xiàng)目管理樣例文件，這些樣例文件可為項(xiàng)目 管理規(guī)范的使用提供極有價(jià)值的參考。 注重經(jīng)驗(yàn)積累與過程改進(jìn) 項(xiàng)目管理與生產(chǎn)型的運(yùn)作管理最大的差異在于提供產(chǎn)品的獨(dú)特性。由于每個(gè)項(xiàng)目都 有其獨(dú)特的一面， 這也就決定了不可能有一種項(xiàng)目管理模式適合于所有項(xiàng)目。 組織必須根據(jù) 自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域項(xiàng)目的運(yùn)作特

26、點(diǎn)， 建立項(xiàng)目管理流程及規(guī)范， 并在此基礎(chǔ)上， 積極總結(jié)實(shí)際項(xiàng) 目運(yùn)行過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，逐步改進(jìn)項(xiàng)目過程模型、流程與規(guī)范。 圖 13 項(xiàng)目管理發(fā)展模型 項(xiàng)目結(jié)束總結(jié)，可為今后項(xiàng)目改進(jìn)提供幫助，主要包括以下內(nèi)容： 項(xiàng)目過程模型、流程與規(guī)范 項(xiàng)目wbS莫板 項(xiàng)目估算 角色與分工 項(xiàng)目控制與評(píng)估 哪些工作做得好。 哪些工作做得不好。 下次我們?cè)撊绾巫觥?通過項(xiàng)目總結(jié)組織可以達(dá)到以下目的： 項(xiàng)目管理過程改進(jìn)； 人員培養(yǎng)的有利手段 技術(shù)積累； 產(chǎn)品改進(jìn)； 改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)； 注重經(jīng)驗(yàn)積累，是項(xiàng)目管理績(jī)效提高的重要手段 注重項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的作用 人是項(xiàng)目執(zhí)行的主體，人員對(duì)項(xiàng)目的成功與否起著重要的作用。項(xiàng)目行為是團(tuán)

27、隊(duì)行 為， 而不是個(gè)人行為， 除了人員知識(shí)與技能這些硬性條件外， 項(xiàng)目中人們行為方式的協(xié)調(diào)與 否直接影響著項(xiàng)目的績(jī)效，直接關(guān)系著項(xiàng)目的成敗。 與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的因素包括項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通技巧、人員激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)能力，重 視項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的作用是確保項(xiàng)目成功不可或缺的條件。 客戶導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化：組織無(wú)論性質(zhì)如何與規(guī)模大小，總會(huì)有一個(gè)價(jià)值取向， 這個(gè)價(jià)值取向直接或間接影響著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為方式。 項(xiàng)目是一種團(tuán)隊(duì)行為， 項(xiàng)目的成 功是團(tuán)隊(duì)協(xié)同努力的結(jié)果， 所以應(yīng)特別注重項(xiàng)目成員間的協(xié)作意識(shí)培養(yǎng)。 同時(shí)， 為適應(yīng)組織 競(jìng)爭(zhēng)的需要， 組織也應(yīng)樹立一種客戶至上的企業(yè)文化， 確?？蛻舻臐M意。 建立一個(gè)客戶導(dǎo)向 的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)得以充分發(fā)揮的基礎(chǔ)。 注重運(yùn)用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同時(shí)期具有不同的特點(diǎn)，充分了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建 設(shè)規(guī)律，就可以有的放矢的采取措施，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，提高項(xiàng)目績(jī)效。 而掌握必要的溝通技巧， 有利于建立一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。 同時(shí)， 更有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與 項(xiàng)目管理層和客戶溝通的順暢，便于爭(zhēng)取資源、消除誤解，確?？蛻魸M意度的提高。人員激 勵(lì)更是項(xiàng)目成功的重要保證，每個(gè)人都有其不同的個(gè)人需求，如何在滿足項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)， 更好地滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)同樣是重要， 掌握人員激勵(lì)規(guī)律