企業(yè)醫(yī)院醫(yī)務(wù)科的戰(zhàn)略計(jì)劃.doc

1、Flinders University in Association withNanAai UniversityMHA (Master of Hospital Administration)HSMT9007: Clinical Governance and RisA ManagementTopic企業(yè)醫(yī)院醫(yī)務(wù)科的戰(zhàn)略計(jì)劃Summary 本文通過分析企業(yè)醫(yī)院面臨國(guó)家政策調(diào)整， 即將從企業(yè)內(nèi)部分離， 由此給醫(yī) 院帶來的變化，醫(yī)務(wù)科作為職能管理科室，面臨任務(wù)、目標(biāo)及醫(yī)院戰(zhàn)略的變化， 通過 SWOT 、analysis 方法，制訂了醫(yī)務(wù)科的 organizational strategy ，從建 立組

2、織文化，建立學(xué)習(xí)型組織，加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理，做好市場(chǎng)營(yíng)銷，流程再造等 方面采取的對(duì)策。 結(jié)論：主輔分離對(duì)于醫(yī)院的醫(yī)務(wù)科來講， 既是挑戰(zhàn)， 也是機(jī)遇， 認(rèn)真執(zhí)行組織戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃型管理機(jī)制向市場(chǎng)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型， 可以增加醫(yī) 院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Introduction我們醫(yī)院是一家企業(yè)醫(yī)院，隸屬于國(guó)有鐵路部門，醫(yī)院的日常運(yùn)作及工 資支出由鐵路部門擔(dān)負(fù)，同時(shí)，醫(yī)院作為鐵路職工及家屬的指定醫(yī)院，沒有 病源方面的顧慮，長(zhǎng)期以來，醫(yī)院一直按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式運(yùn)作。醫(yī)院的領(lǐng) 導(dǎo)者在不斷地探求適合醫(yī)院發(fā)展的新思路， 1998 年經(jīng)天津市衛(wèi)生局批準(zhǔn)增名 “天津市第四中心醫(yī)院” ；20GG 年天津市政府重新調(diào)整衛(wèi)生

3、資源，進(jìn)行區(qū)域 衛(wèi)生規(guī)劃，又將醫(yī)院劃為北部區(qū)域醫(yī)療中心。隨著國(guó)有大企業(yè)的改革深入，國(guó)家提出了： “分離企業(yè)辦社會(huì)的職能， 切實(shí)減輕國(guó)有企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)。位于城市的企業(yè)要逐步把所辦的學(xué)校、醫(yī)院和其他社會(huì)機(jī)構(gòu)移交地方政府統(tǒng)籌管理” 。 20GG 年底，醫(yī)院必須回歸社會(huì)。 這就意味著醫(yī)院脫離了企業(yè)母體，失去了“靠山” ，醫(yī)院的生存與發(fā)展將會(huì)面 臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。具體表現(xiàn)為：1 醫(yī)院脫離了企業(yè)，沒有了經(jīng)濟(jì)來源，要求我們必須自謀生路，向市場(chǎng) 要效益；2、醫(yī)療改革與主輔分離同時(shí)進(jìn)行，醫(yī)院面臨著雙重考驗(yàn)。醫(yī)療改革后 鐵路系統(tǒng)內(nèi)固定的病源有可能走失一部分，醫(yī)院效益會(huì)受到影響，3、醫(yī)院長(zhǎng)期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制將會(huì)徹底

4、打破，機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事 管理、財(cái)務(wù)管理、用人用工、成本核算、獎(jiǎng)金分配等方面工作的改革任務(wù) 很重，我們必須用幾個(gè)月的時(shí)間，完成地方醫(yī)院十幾年的改革內(nèi)容。主輔分離：是指將企業(yè)承擔(dān)的政府職能回歸政府，將企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能回 歸社會(huì)；以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心，進(jìn)行輔業(yè)改制，實(shí)現(xiàn)輔業(yè)與運(yùn)輸業(yè)的徹底分 離。醫(yī)院確定 20GG 年工作的戰(zhàn)略方針是： 11認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)政策，加快思想觀念的轉(zhuǎn)變，2加快管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型，加快內(nèi)部改革的步伐，3堅(jiān)持科技興院，加快科技人才的培養(yǎng)，4醫(yī)療質(zhì)量夯實(shí)基礎(chǔ)，提高服務(wù)質(zhì)量，確保醫(yī)療安全5拓寬醫(yī)療市場(chǎng)，增強(qiáng)效益意識(shí)，杜絕少收、漏收現(xiàn)象，提高醫(yī)院總收入Body作為醫(yī)院醫(yī)務(wù)科科長(zhǎng)，我負(fù)責(zé)醫(yī)療

5、質(zhì)量的管理，醫(yī)療規(guī)范的制訂及對(duì)醫(yī) 生 的日常管理，根據(jù)醫(yī)院外部環(huán)境的變化，醫(yī)院的戰(zhàn)略方針和目標(biāo)，制訂了部門的戰(zhàn)略方針和目標(biāo)： 2Current mission ：做好主輔分離的宣傳，培訓(xùn)和機(jī)構(gòu)變化工作。 Objectives ：從計(jì)劃性管理機(jī)制向市場(chǎng)性的管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型。 SWOT analysis ：Strengths ： 醫(yī)務(wù)科有具有豐富醫(yī)療管理經(jīng)驗(yàn)工作人員 6 名。 對(duì)計(jì)劃型管理模式弊端意見很大，希望改革的愿望很強(qiáng)烈。WeaAnesses ： 面臨新的轉(zhuǎn)型，管理經(jīng)驗(yàn)不足。 原有的服務(wù)規(guī)范及管理要求，有一些不符合病人要求。Opportunities ： 與地方醫(yī)院交流增加，人才引進(jìn)機(jī)會(huì)增加。

6、 雙重管理變?yōu)閱我还芾?，利于提高工作效率。Threats ： 鐵路職工及家屬開始付費(fèi)看病，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量的要求提高。 患者不滿意的投訴可能增加。病源減少。收入下降。一 ，加強(qiáng)醫(yī)院文化的建設(shè) 3 面對(duì)主輔分離的嚴(yán)峻形勢(shì)，圍繞醫(yī)院的中心工作，加快思想觀念轉(zhuǎn)變，適 應(yīng)形勢(shì)發(fā)展要求。在轉(zhuǎn)變職工思想觀念、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)和宣傳營(yíng)銷上做出努力。1、加快職工思想觀念的轉(zhuǎn)變。要認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)家政策，教育和引導(dǎo)職工樹立 緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任感，堅(jiān)持“以病人為中心，以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā) 展?！钡馁|(zhì)量方針，樹立患者至上的新理念，提供患者滿意的新服務(wù)，塑造一流 醫(yī)院的新形象，靠精湛醫(yī)術(shù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)取信于患者。2，在員

7、工中灌輸市場(chǎng)觀念，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，強(qiáng)化創(chuàng)收意識(shí)和節(jié)支降耗意識(shí) 為核心的經(jīng)營(yíng)觀念。3、抓好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。要繼續(xù)開展職業(yè)道德教育月活動(dòng)，開展讓患者“視覺 滿意、聽覺滿意、感覺滿意”活動(dòng)，建立健全醫(yī)德醫(yī)風(fēng)激勵(lì)、約束、監(jiān)督機(jī)制。4、與職工溝通思想，調(diào)動(dòng)職工的積極性。二、貫徹 ISO9000 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院生存發(fā)展的大問題，提高醫(yī)療質(zhì)量關(guān)鍵在于抓好日常的基 礎(chǔ)管理，使每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員都能夠增強(qiáng)責(zé)任心，自覺落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度和操作 規(guī)程。要切實(shí)做到逐級(jí)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格考核。通過扎實(shí)的工作減少醫(yī)療缺陷，提高 醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全。 20GG 年要全面貫徹 ISO9000 質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，

8、做好認(rèn)證工作，推動(dòng)我院質(zhì)量管理上新臺(tái)階。1、貫徹 ISO9000 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。本著“寫所做的，做所寫的，記所做的”的 原則，規(guī)范整個(gè)醫(yī)療過程；以“持續(xù)改進(jìn)”的理念，不斷發(fā)現(xiàn)和解決醫(yī)療服務(wù) 過程中的質(zhì)量問題。2、夯實(shí)醫(yī)療安全基礎(chǔ)。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)療安全的基礎(chǔ)，繼續(xù)深入開展行之有 效的安全大檢查、大討論活動(dòng)，不斷強(qiáng)化安全意識(shí)，消除安全隱患。要從基礎(chǔ) 抓起，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為，進(jìn)一步抓好日常的安全管理和考核， 抓好“七道崗”值班制度的落實(shí)，定期召開院、科兩級(jí)安全分析會(huì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn) 和預(yù)測(cè)醫(yī)療安全問題，制定措施進(jìn)行整改及防范。要嚴(yán)肅處理安全問題的責(zé)任 者。3、切實(shí)做到逐級(jí)負(fù)責(zé)。充分發(fā)揮院、科、組三級(jí)

9、質(zhì)控網(wǎng)的作用，定期召開質(zhì)量分析會(huì)，保證基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量。4、實(shí)施醫(yī)療質(zhì)量全程監(jiān)控 4在原有的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系中利用 HIS 系統(tǒng)對(duì)醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。（1）運(yùn)用先進(jìn)的管理理論與管理技術(shù)手段，信息技術(shù)，建立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì) 量實(shí)時(shí)控制的管理模式。重點(diǎn)控制點(diǎn)：按醫(yī)療制度要求時(shí)間內(nèi)診療工作完成情況、抗生素使用情況、 術(shù)后并發(fā)癥、醫(yī)院感染的診斷。（2）采用網(wǎng)上病歷監(jiān)控，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量缺陷進(jìn)行監(jiān)測(cè)，分析控制。通過以上措施，使得縮短平均住院日、合理用藥、降低醫(yī)療成本方面取得成效。病歷質(zhì)量評(píng)價(jià)優(yōu)良率應(yīng)90%。三，建立學(xué)習(xí)型組織面對(duì)挑戰(zhàn)，需要具有學(xué)習(xí)能力，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，學(xué)習(xí)與創(chuàng) 新相結(jié)合，為

10、創(chuàng)新積累能量，把醫(yī)院與科室建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織。1醫(yī)務(wù)人員技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)是提高醫(yī)療服務(wù)水平的有力保證，要抓好基礎(chǔ)教 育，提高技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。 2。要努力營(yíng)造濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)之風(fēng)，下力 量抓好職工繼續(xù)教育、學(xué)分制教育；利用“好醫(yī)生”網(wǎng)站和電子閱覽室，為職 工提供優(yōu)良的學(xué)習(xí)環(huán)境。 3。認(rèn)真抓好“三基”培訓(xùn)，不斷提高醫(yī)務(wù)人員的基本 理論、基本操作、基本技能。 4。抓好在職培訓(xùn)，經(jīng)常開展全院性的學(xué)術(shù)交流活 動(dòng)，聘請(qǐng)外院的專家教授來院進(jìn)行學(xué)術(shù)講座，鼓勵(lì)本院專家與北部區(qū)域所轄醫(yī) 院開展技術(shù)協(xié)作和學(xué)術(shù)交流。 5。重視職工的外語學(xué)習(xí)和邊緣學(xué)科理論知識(shí)的學(xué) 習(xí)，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)的普遍提高。四，方便患者

11、就醫(yī)，醫(yī)療流程再造 5現(xiàn)在醫(yī)院設(shè)置是按照工作特點(diǎn)及工作方便而設(shè)置的，在方便病人就醫(yī)方面 考慮不夠，病人的診療過程往往在多個(gè)科室間流動(dòng)，不僅病人感到不方便，而 且影響救治效果。我們?cè)O(shè)計(jì)將心臟內(nèi)科與心臟外科的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立 冠心病治療病房，并進(jìn)行 SWOT 分析。Strengths ：1方便病人就醫(yī)。2心臟內(nèi)科及心臟外科醫(yī)師增加橫向交流，有利于醫(yī)務(wù)人員更全面提高業(yè) 務(wù)能力。3能為患者提供適宜的治療方案。WeaAnesses ：打破原來的工作流程及習(xí)慣，給醫(yī)務(wù)人員帶來不便。Opportunities ：1冠心病的發(fā)病率逐年上升，治療費(fèi)用技術(shù)含量高，市場(chǎng)潛力很大。2目前天津市的醫(yī)療機(jī)構(gòu)尚無先例

12、，可以搶占市場(chǎng)先機(jī)。Threats ：缺乏相關(guān)的整合管理經(jīng)驗(yàn)。原來流程現(xiàn)在流程心臟搭橋手術(shù)冠心病冠心病冠心病 一冠脈人就診門診病房、用切 造影藥物治療冠脈介入治療五.加強(qiáng)醫(yī)療市場(chǎng)營(yíng)銷：1 樹立以患者為中心的營(yíng)銷觀念是醫(yī)院服務(wù)營(yíng)銷的核心 I，實(shí)行醫(yī)療服務(wù) 承諾，以病人的滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，在推行“以病人為中心”的醫(yī)療服務(wù)中， 開展多種形式的滿意度調(diào)查，落實(shí)“醫(yī)務(wù)公開”制度，讓病人明明白白看病。2.成立公關(guān)部，派出公關(guān)部營(yíng)銷人員與社區(qū)診所及廠礦診所加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系， 深入到企事業(yè)單位及居民區(qū)宣傳醫(yī)院，介紹醫(yī)院，提高醫(yī)院的知名度。通過宣 傳和服務(wù)態(tài)度的改變將服務(wù)推銷給患者，醫(yī)院所有部門都應(yīng)相互協(xié)調(diào)，共同參

13、3重視社會(huì)評(píng)價(jià)， 方便病人投訴， 聘請(qǐng)社會(huì)監(jiān)督員， 定期召開病人座談會(huì)， 設(shè)立病人意見箱和公開投訴電話，及時(shí)了解病人的需要及建議。吸引更多的患 者來我院就醫(yī)。Appraisal of Effect for Implementation of the Strategy:以上戰(zhàn)略實(shí)施后三個(gè)月、半年、及一年時(shí)分別就醫(yī)院同期出院人數(shù)、業(yè)務(wù) 收入、病人滿意度、病人投訴率、醫(yī)療指標(biāo)進(jìn)行全面評(píng)估，以驗(yàn)證戰(zhàn)略實(shí)施的 有效性。Conclusion ：實(shí)施醫(yī)療改革和主輔分離，標(biāo)志著醫(yī)院從長(zhǎng)期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)體制全面轉(zhuǎn)型。在這一轉(zhuǎn)變中，我們面臨著生存的考驗(yàn)，同時(shí)也面臨著發(fā) 展的機(jī)遇。我們盡快建立一套符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的運(yùn)行機(jī)制，增加醫(yī)院的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。Reference:1 天津市鐵路中心醫(yī)院 20GG 年一號(hào)文件2 Readings for HSMT9012 (Introduction to Hospital Administration andHealth Service). Chapter 8 “ The Strategic Management Process. ” 223.3 Readings for HSMT9012 (Introduction to Hospital Administration andHealth Service). Chapter 3 “ Organi